Dr. Matthías Sachse

1. Planeación estratégica.

 

La abundancia de bibliografía sobre planeación publicada en los últimos años y el creciente número de consultores, seminarios, y sistemas de planeación, causan la impresión de que esta disciplina representa algo nuevo en el contexto de la administración. Es un hecho que los ejecutivos nunca dedicaron tanto tiempo al estudio y al diseño e implantación de modelos de planeación estratégica, como en los últimos diez o veinte años. Pero también es un hecho que la planeación no merece el atributo de “nueva” por la popularidad adquirida recientemente.

 

La planeación siempre ha existido; es precisamente ese concepto lo que distingue al ser humano del animal, el intento de obtener una visión del mañana. La creación de reservas de los cavernícolas o de un complejo industrial tiene el mismo fin; ambos tratan de asegurar el futuro. Los primeros enfoques de planeación no se pueden denominar ni estratégicos ni sistemáticos, puesto que se trataba de plantaciones parciales tales como: presupuestos, planeación financiera, abastecimiento, planeación de proyecto y tiempos, pronósticos de ventas, de producción, etc. Sin embargo, cabe señalar que sí hubo sistemas de planeación estratégica en todas las épocas del pasado. Uno de los modelos más elaborados con un diseño comparable a la planeación de grandes corporaciones de nuestros días tiene más de 2 000 años de antigüedad. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma, inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos por seguir. Esto es exactamente el mismo procedimiento que se aplica en cualquier empresa moderna. Durante la fase informal, los intentos hacia la elaboración de sistemas formales de planeación fueron inventados y reinventados por líderes visionarios que no disponían de otra herramienta que su sentido común. Hoy en día, los líderes de organizaciones pueden escoger de una variedad ilimitada de modelos, libros de texto, seminarios, etc.

 

La fase formal se inicia después de la Segunda Guerra Mundial a raíz de una serie de nuevas circunstancias: el desarrollo económico atraviesa un proceso de constante crecimiento, de dinamismo y de cambio. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre invento e introducción de un bien al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta. La velocidad de los procesos de adaptación y de innovación se acelera, entre otras, a causa de una mayor competencia, situación frente a la cual las empresas públicas no pueden cerrar los ojos.

 

Hoy en día, el avance de las organizaciones ya no depende solamente del volumen de venta, como ocurría en el periodo comprendido entre las dos guerras mundiales. Hoy se considera a la empresa como un sistema, o sea como la interdependencia de las áreas funcionales de producción, mercadotecnia, finanzas y personal, y bajo la influencia de los factores externos mucho más complejos que afectan a las organizaciones.

 

Como se explicará más adelante, las empresas públicas están más sujetas a influencias externas que las organizaciones privadas. La toma y la armonización de decisiones se han vuelto extremadamente difíciles para el administrador actual. Por ello se están desarrollando modelos de planeación los cuales facilitan la definición de objetivos claros y, a la vez, permiten una ejecución y control más transparente.

 

El diseño de sistemas de planeación y la formación de una cultura de planeación en las empresas públicas de los países en vías de desarrollo se ha ido conformando de manera diferente a la de las empresas privadas, sobre todo en países industrializados. En estos últimos, se empezó a experimentar con los primeros sistemas formales de planeación hace más de cuarenta años. Desde aquellos días, la planeación está de “moda” puesto que los ejecutivos la consideran como responsabilidad primordial. Sin embargo, hasta principios de los años setenta los líderes de empresas públicas, particularmente en países en vías de desarrollo, no se habían preocupado mucho por la planeación.

 

La falta de planeación formal en estos países puede justificar hasta cierto grado: antes de los setenta la mayoría de las empresas eran relativamente pequeñas y transparentes. Los directivos conocían su negocio como la palma de su mano; su amplia experiencia sustituyó exitosamente a las técnicas administrativas. Esta situación cambió drásticamente en los años setenta. Frente a un sinnúmero de oportunidades de crecimiento, y necesidades sociales, los directivos de empresas públicas se sintieron obligados a respaldar sus decisiones con procedimientos administrativos más formales. En esos días, los ejecutivos de los países en vías de desarrollo, inspirados por los éxitos en países industrializados, entendieron que el uso de la planeación podría mantener e incrementar la transparencia de sus empresas. Aceptaron que la planeación estratégica era la manera más segura de crecer, pero no entendieron la otra cara de la moneda, ya que la planeación mal diseñada es la manera más segura de perjudicar al presupuesto federal.

 

Como consecuencia, las empresas públicas pasaron en los años setenta y principios de los ochenta por un periodo bastante contradictorio en el desarrollo de la planeación. El auge inesperado de la aplicación de sistemas de planeación fue superado únicamente por la caída igualmente inesperada. Tan rápido como se había dado de alta a centenares de ejecutivos de planeación, igualmente se dió la baja de los mismos poco después.

 

Existen diferentes razones que explican, por lo menos parcialmente, el fracaso de la planeación en estos países. Pero primeramente se analizará la forma en la que debería estar estructurado un sistema de planeación estratégica en general y cuáles son las exigencias de un sistema de planeación en empresas públicas en países en vías de desarrollo.

 

Comentario.

Independientemente del sesgo que el autor ha dado a su texto, es innegable que el modelo que presenta es útil para empresas privadas, además ustedes, los participantes de este espacio instruccional pertenecen a ambos sectores.

 

Dedicaremos la mayoría de nuestras intervenciones a la comprensión de la estrategia y los elementos que le rodean. Iniciamos nuestros comentarios con la siguiente información.

 

En la década de los 60, el mundo descubrió un nuevo santo grial: la estrategia, en el libro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, que se publicó en 1965. "Este libro representó una especie de crescendo en el desarrollo de la teoría de la planeación estratégica, ofreciendo un nivel de desarrollo que rara vez se observó desde entonces", observó después Henry Mintzberg.

 

Corporate Strategy, tuvo un impacto muy importante en el mundo empresarial. Impulsó la consideración de la estrategia hacia una nueva dimensión.

 

"El producto final de las decisiones estratégicas es sencillo hasta niveles decepcionantes; se selecciona una combinación de productos y mercados para la firma. Se llega a esta combinación agregando nuevos productos y mercados, deshaciéndose de los antiguos y expandiendo la posición presente", escribe Ansoff.

 

Si bien el producto final era sencillo, los procesos y decisiones anticipados dieron origen a un laberinto que sólo el más dedicado de los gerentes era capaz de seguir. El subtítulo de la obra de Ansoff fue "Un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión". El libro proporcionaba una cascada de decisiones muy complicada. El análisis, en especial el análisis de diferencias (la diferencia existente entre el lugar donde alguien se encuentra y dónde desea estar), fue la clave para la presentación de la estrategia.

 

El libro trajo asimismo por primera vez el concepto de sinergia a un público amplio. Hoy en día, la palabra se emplea en exceso y muchas veces se abusa de ella. En la obra original de Ansoff, se resumía simplemente como el efecto "2 + 2 = 5".

 

En libros posteriores, Ansoff refinó la definición de sinergia hasta cualquier "efecto capaz de producir un rendimiento combinado para la firma que sea mayor a la suma de sus partes".

 

Si bien Corporate Strategy fue un libro notable para su época, generó lo que el propio Ansoff llamó "parálisis por el análisis": el desarrollo repetido de planes estratégicos que permanecían sin instrumentarse.

 

 

 

 

2. Requisitos generales para un sistema de planeación estratégica.

 

La administración y la planeación tienen en común la misma definición de base; ambas buscan la eficiencia para fijar los objetivos, para la ejecución y para el control. Esto se puede mostrar claramente comparando a la improvisación con la planeación. De hecho, muchos ejecutivos no disfrazan su preferencia por la improvisación debido a que es rápida, informal y muchas veces económica. En cambio, la planeación formal es generalmente cara, laboriosa y requiere mucho tiempo.

 

Todo esto es muy cierto pero de esta manera no se contemplan las desventajas de la improvisación. Esta misma puede ser utilizada únicamente a corto plazo, es reactiva y por ello riesgosa. Sus resultados son mínimos y su ejecución sucede siempre bajo presión de tiempo. En cambio, las ventajas de la planeación son obvias: la planeación sirve tanto a corto, como a largo plazo, es activa, creativa, unitaria y permite alcanzar los objetivos de una manera óptima. El carácter universal de la planeación estratégica es notorio cuando se aclaran los diferentes objetos de planeación, los cuales vislumbran conjuntamente la finalidad de la planeación.

Propósito de la planeación.

 

·                                          Planeación de la misión. Define cuáles valores morales, éticos y económicos pretende la organización, qué filosofía la motiva y cuál representa el último y más alto objetivo de la misma, respecto a sus mercados y productos.

 

·                         Planeación de objetivos materiales. Se pregunta por tipo de bienes y servicios que se piensen producir, así como las cantidades correspondientes.

 

·                         Planeación de objetivos formales. Hay que decidir en qué relación se encuentran insumos y resultados, es decir, si la empresa pública planea maximizar u optimizar la utilidad o, por ejemplo, si solamente deben cubrirse los costos.[1]

 

·                         Planeación de la estructura. Para asegurar los objetivos anteriores, la planeación debe proponer una estructura adecuada: ¿en dónde va a producirse, con qué capital y personal, y con qué estructura tecnológica?

 

·                         Planeación del proceso físico. A continuación tiene que definirse el proceso material/físico. Esto se refiere a la armonización del suministro, la transformación y venta bajo la continua consideración del proceso nominal, o sea, del financiamiento.

 

·                         Planeación de la planeación. Desde luego, debe plantarse la misma planeación, preguntándose qué sistema representa lo óptimo, cómo debe ser la organización de la planeación, el control y la retroalimentación. Aquí se tiene que definir, entre otros temas, el plazo de planeación, o sea si se piensa en términos de una planeación a corto, mediano o largo plazo.

 

·                         Funciones de la planeación. Con lo anterior solamente se indica para qué sirve la planeación, pero no se explica todavía cómo sirve. Adicionalmente, habrá que mencionar las funciones de la planeación. Un sistema de planeación estratégica tiene que satisfacer las exigencias de todas las funciones que se mencionan a continuación, aunque se traslapen parcialmente.[2]

 

·                         Función de seguridad. Debe asegurarse el futuro de la organización ,así como detectarse y cuantificarse los posibles problemas y riesgos. Para el proceso de toma de decisiones, tienen que anticiparse los desarrollos potenciales que tendrán efectos en cuanto al logro de los objetivos.

 

·                         Función de Orden. Las influencias externas que afectan a la empresa deben armonizarse con los objetivos internos. El desarrollo de una empresa pública no se puede considerar como autónomo, independiente de la situación política y económica.

 

·                         Función de coordinación. Los objetivos parciales de las áreas funcionales de la empresa: producción, ventas, personal y finanzas deben armonizarse de tal manera que se alcance el objetivo principal óptimamente.

 

·                         Función de identificación. La planeación se debe configurar como proceso participativo que resulta de la colaboración de todos los integrantes de una unidad de planeación .[3] Con ello, se asegura que el individuo se identifique plenamente con los objetivos parciales, así como con el objetivo principal.

 

·                         Función de optimización. Las contradicciones de los objetivos formales (utilidad, participación en el mercado y seguridad; así como los conflictos de intereses entre las diferentes áreas de la empresa) pueden contrarrestarse principalmente por la neutralidad de la planeación y asegurar así el empleo óptimo de recursos disponibles.

 

·                         Función de innovación. Planear significa preguntarse por el futuro. Es la búsqueda sistemática de nuevos caminos, desarrollos, ideas y conceptos. La planeación representa el instrumento ideal en cuanto a la investigación e innovación enfocada.

 

·                         Función de flexibilidad. La planeación estratégica no debe convertirse en su propio fin, Un sistema debe tener suficiente margen para la adaptación a factores imprevistos. Un apego muy estricto a una planeación establecida puede convertirse en un chaleco de fuerza para la organización y llegar a tener resultados contraproducentes.

 

Comentario.

De acuerdo con las ideas de Ansoff, el paradigma del éxito estratégico especifica las condiciones que elevan al máximo la, rentabilidad de uña organización. Este paradigma tiene cinco elementos fundamentales-

 

1.                       No existe una fórmula universal de éxito para todas las empresas.

2.                       La variable impulsora que dicta la estrategia necesaria para el éxito de una empresa es el nivel de turbulencia en el entorno.

3.                       No es posible optimizar el éxito de una firma a menos que la energía de su estrategia concuerde asimismo con el entorno.

4.                       No es posible optimizar el éxito de una firma a menos que la capacidad de la dirección concuerde asimismo con el entorno.

5.                       Las variables internas fundamentales de capacidad que determinan de manera conjunta el éxito de una firma son: preceptúales, psicológicas, sociológicas, políticas y antropológicas

 

Al estar consciente del irregular registro de la planeación estratégica, Ansoff dedicó once años a validar en forma empírica el Paradigma del Éxito. Este se probó en más de 500 empresas en Estados Unidos, Japón, Indonesia, Argelia, Abu Dhabi, Australia y Etiopía. Los resultados estadísticos dieron un sólido apoyo al paradigma. Ansoff lo convirtió en un instrumento de diagnósticos llamado "Diagnóstico de Aptitud Estratégica", y lo empleó en su práctica de consultaría.

 

Al haber identificado conductas en las firmas que aumentan su rentabilidad al máximo, Ansoff reenfocó su investigación sobre las conductas gerenciales, que provocan que las firmas se conduzcan de manera óptima.

Marco de información.

 

La planeación es indispensable porque el hombre no puede conocer el futuro. Los pronósticos acerca del futuro desarrollo siempre incluyen un cierto grado de incertidumbre, y ésta puede disminuirse en la medida que se incremento el volumen y la calidad de la información; sin embargo, más información ocasiona un costo más elevado. Un nivel muy sofisticado de información no desemboca necesariamente en mejores resultados. Esto implica una previa decisión acerca de la eficiencia esperada del sistema de planeación estratégica. Lo último es un balance entre dos factores.

 

Eficiencia de planeación: eficiencia analítica contra eficiencia económica

 

Si se espera una eficiencia analítica muy alta, la eficiencia económica tiene que bajar por los costos involucrados. Obviamente no se puede establecer una regla general en cuanto al balance ideal entre los factores. Cada empresa pública tiene que definir previamente el grado de eficiencia de planeación que juzga conveniente para su operación. Preguntas básicas de información:

 

·                         ¿ Qué tipo de información se requiere para el alcance de los objetivos?

·                         ¿Cuánta de la información teóricamente disponible se requiere para el proceso de toma de decisiones?

·                         ¿En dónde y cómo puede obtenerse la información requerida?

·                         ¿Cómo debe evaluarse e interpretarse la información obtenida?

·                         ¿Por consiguiente, como se ve el futuro más probable?

·                         ¿Cómo impacta el supuesto futuro sobre los objetivos de la empresa?

·                         ¿Cómo debe estructurarse la planeación alternativa cuando se insiste lograr el objetivo, pero bajo circunstancias cambiantes?

·                         ¿Cómo debe estructurarse la planeación para enfrentarse a los riesgos y a las inseguridades remanentes?

 

Estas preguntas fundamentales pueden contestarse a través de las fuentes de información que se presentan en seguida.

Fuentes de información.

 

1.                       Información interna:

 

·                         Análisis de debilidades y fuerzas en cuanto al logro de los objetivos planeados.

·                         Datos históricos contables.

 

2.                       Información externa:

 

·                        Datos y tendencias políticas.

·                        Datos y tendencias económicas generales.

·                        Datos y tendencias del mercado.

Reglas básicas para un sistema de planeación.

 

En relación con las exigencias de un sistema de planeación en general, se mencionarán enseguida algunos elementos fundamentales. Dado que se trata en los puntos posteriores de las exigencias mínimas, la omisión de uno o varios de los elementos siguientes lleva a graves irregularidades, si no es que al fracaso de planeación.

 

Se trata de siete reglas que cada sistema de planeación tiene que cumplir.

 

1.                       Determinar el objetivo general de la organización. Como se ha mencionado anteriormente, toda planeación estratégica debe iniciarse con la definición del objetivo más importante. Todas las actividades deben enfocarse hacia el logro de este objetivo.

2.                       Pirámide de objetivos. El logro del objetivo más alto sólo puede efectuarse mediante objetivos parciales. Esto, a su vez, tienen que ser divididos nuevamente en subobjetivos parciales y así consecutivamente, hasta que todas las actividades planeadas de una empresa estén jerarquizadas en una pirámide de objetivos. Esto significa que todos los objetivos, independientemente de su posición jerárquica, tienen que ser sumables al siguiente nivel más alto. La suma de los objetivos parciales de un nivel tiene que ser siempre idéntica a la suma de objetivos del nivel siguiente más alto, pero también del siguiente nivel de objetivos más bajo.

3.                       Cuantificación. Los dos puntos anteriores explican suficientemente que toda planeación, debe cuantificarse numéricamente en todas sus fases.

4.                       Objetivos y responsabilidad. Bajo ninguna circunstancia deben fijarse los objetivos de un nivel como consecuencia de una directriz del siguiente nivel más alto. Cada responsable de objetivos determina sus propios objetivos dentro de su campo de trabajo. El nivel más alto influye en forma orientadora, pero no en forma imperativa. El responsable de los objetivos puede identificarse únicamente con sus estándares planeados si dispone de la libertad de fijar el contenido de los mismos y no cuando se le obliga a aceptar cualquier meta.

5.                       Objetivos ambiciosos y alcanzables. Lo que se indica en el punto anterior también significa que el objetivo tiene que ser realista. Por objetivos realistas se entiende aquellos que son exigentes, pero alcanzables en condiciones normales, o sea, con una planeación congruente. Son peligrosas las opiniones de algunos autores que subrayan que de lo que se trata es de lograr objetivos que están fuera de alcance. Esto lleva, tarde o temprano, a frustraciones y a falta de identificación con el objetivo.

6.                       Logro y recompensa. Los objetivos exigentes y realistas siempre requieren de una planeación exacta y de una ejecución concentrada. A éstos se les debe añadir un incentivo con el fin de recompensar el logro del objetivo. Una regla básica nos dice; los logros que se recompensan tienden a repetirse.

7.                       Revisiones periódicas. Para poder comparar lo planeado con los logros reales, deben preverse revisiones periódicas en el mismo sistema de planeación. Estas revisiones sirven tanto al control de la ejecución de lo planeado, como a sus cambios y a la redeterminación de la planeación. Lo anterior se muestra esquemáticamente en el cielo horizontal de planeación.

 

De acuerdo con el punto de vista contemporáneo, la organización tiene una determinada visión acerca de los objetivos que se desean lograr en un futuro igualmente determinado. El alcance de estos objetivos no es más que la ilusión si la empresa no planea el camino hacia el logro del objetivo.

Esto significa que el conjunto de combinaciones de los posibles factores de influencia que encontraría la empresa en el camino hacia el objetivo tendrían que ser analizados. Los factores internos (capacidades) pueden impulsar a la empresa hacia la realización de los objetivos (fuerzas), pero también pueden frenar (debilidades). Lo mismo ocurre con el ambiente o sea con los factores externos: las oportunidades acercan a la empresa a los objetivos y los problemas los alejan.

 

Comentario.

Cualquier persona capacitada en planeación reconoce la necesidad de cumplir con las reglas básicas de un sistema de planeación, así mismo debe hacer funcionar la estrategia, es decir, dado que la estrategia es el centro de este universo, debemos preocuparnos por su rotación.

 

En una era de cambios constantes e impredecibles, se cuestiona cada vez más, y en voz más alta, la utilidad práctica de la estrategia. Los escépticos afirman que está muy bien tener una estrategia formulada con brillantez, pero que otra muy distinta es instrumentarla. Para el momento en que comienza la implantación, es probable que el entorno empresarial haya cambiado, y que se encuentre en el proceso de cambiar aún más.

 

Se está dando el golpe de gracia a los enfoques tradicionales de la estrategia. "Lo más humano que es posible hacer con la mayor parte de los procesos de planeación estratégica es liquidarlos", concluye un informe de los consultores estratégicos OC&C.

 

La investigación del Foro Estadounidense de Planeación descubrió que sólo un 25% de las empresas considera eficaces los procesos de planeación. Del mismo modo, Henry Mintzberg ataca con todo la ortodoxia de la plantación convencional. "Encontramos demasiado análisis en el camino. El fracaso de la planeación estratégica es el de la formalización", dice Mintzberg, al identificar a ésta como la falla fatal de la administración moderna.

 

Mintzberg defiende lo que llama programación estratégica. La visión es que, durante mucho tiempo, la estrategia se alojó en torres de marfil construidas con datos y análisis corporativos. Se alejó demasiado de la realidad, cuando tener cualquier estrategia de vida comercial necesita enfrascarse en la realidad. "Las estrategias aparecen en épocas determinadas, surgiendo cuando se espera, desarrolladas del todo y concebidas de manera inmaculada".

 

Las organizaciones están cada vez más conscientes de que, al moverse hacia adelante, no lo harán en una línea recta sin desviaciones, Ahora la capacidad importante es ser capaz de mantener una dirección general en vez de seguir una trayectoria determinada con anticipación en forma esclavizante. Tal flexibilidad exige una perspectiva más amplia de las actividades y dirección de la organización.

 

A su vez, esto requiere una mayor conciencia de los enlaces entre estrategia, cambio, trabajo en equipo y aprendizaje. El nuevo énfasis radica en el proceso de la estrategia tanto como en los resultados de la misma. Hoy en día, la estrategia es tan vital como siempre lo fue. Pero, del mismo modo, comprender su plena riqueza y complejidad sigue siendo una tarea formidable.

3. Requisitos adicionales para un sistema de planeación.

 

Los supuestos básicos tratados en la segunda sección tienen validez para todo sistema de planeación. Éstos son independientes de las condiciones particulares de una empresa (grande o pequeña, privada o pública, lucrativa o sin fin de lucro). Igualmente son independientes de las condiciones del país en el que se encuentre la empresa (país industrializado o en vías de desarrollo, competencia de mercado, etc.). Sin embargo, si se desea desarrollar un modelo de planeación que tome en cuenta las circunstancias particulares de los países en vías de desarrollo y de sus organizaciones públicas, se tendrán que introducir a las bases anteriormente mencionadas algunas exigencias complementarias.

 

Comentario.

A continuación se explican los requisitos desde la perspectiva del Dr. Sachse. Sin embargo, agregamos el primer requisito desde nuestra perspectiva. La estrategia misma y sus requisitos para que funcione correctamente.

 

Existe una confusión entre lo que una organización hace en realidad, lo que dice qué hace y lo que debería estar haciendo. En la práctica, la estrategia tiende a abarcar los tres puntos. En The Fínancial Times Guide to Management and Strategy, Richard Koch da dos sentidos a la estrategia:

 

1.                       Una buena estrategia es la lógica comercial de la empresa, lo que define por qué una firma tiene una ventaja competitiva y un lugar bajo el sol. Para ser completa. la estrategia deberá incluir una definición del dominio en el que compite: las líneas de operación, los tipos de alcancé desde los puntos de vista geográfico y de clientes. Asimismo; debe incluir la definición de las competencias distintivas de la firma y de la ventaja competitiva que le da un aspecto especial en cierto campo comercial.

 

2.                       La estrategia también significa lo que hace una empresa, cómo se posiciona en realidad desde el punto de vista competitivo y cómo realiza la batalla competitiva. Siempre es posible intentar describir la estrategia de un competidor, se piense o no que es buena. En este sentido, una estrategia es lo que hace la firma, no lo que dice que hace, o lo que proponen los documentos de su estrategia.

 

En el mundo de modas del pensamiento gerencial, ningún tema ha generado por sí solo tantas ideas brillantes. desde la intención estratégica hasta las competencias centrales

 

Existe cierta confusión con los procesos reales del desarrollo y la posterior instrumentación de la estrategia. El proceso permanece oculto por la palabrería. ¿Estudia una organización el mercado y el entorno competitivo y luego cambia para cumplir las oportunidades percibidas?

 

Ciertamente, Michael Porter, de Harvard, define la estrategia como el posicionamiento de la empresa en relación con el entorno de la industria, ¿La estrategia comienza con la organización, examinando en lo que sobresale y después proponiéndose aprovechar al máximo tales activos en el entorno actual?

 

En el entorno empresarial actual, en el que las transformación son constantes, se cuestionan cada vez más los métodos tradicionales de formular una estrategia. El enfoque convencional toma como principio de guía el acrónimo

 

MOST, Mission, Objectives, Strategy, Tactics. Esto ofrece una progresión ordenada de la creación de una misión a hacer que ocurra la estrategia.

 

La vida ya no es tan sencilla. "En la práctica, el proceso verdadero del desarrollo de estrategia y el establecimiento de dirección es mucho más confuso, experimental, incierto, iterativo e impulsado de abajo hacia arriba", dice Andrew Campbell. "Existen cinco razones para rechazar el marco MOST...

 

·                         Primero, el sistema económico competitivo, en el que las escrituras constitutivas de las empresas les imponen limitantes que muchas veces se perciben como objetivos.

·                         Segundo, la estrategia y los objetivos se entremezclan, no son lineales.

·                         Tercero, no tiene caso desarrollar una separación entre estrategia, práctica y operaciones: las percepciones sobre la creación de valores llegan con la misma frecuencia de los detalles de la operación como de los conceptos estratégicos más amplios.

·                         Cuarto la visión de los académicos difiere de la de los consultores respecto a la mejor manera de desarrollar y captar mejor las percepciones.

·                         Quinto existen asimismo diferencias sobre la mejor forma de instrumentar la estrategia en un mundo incierto".

 

Con base en esto, parecería que los días de la creación de una estrategia altamente analítica y racional ya pasaron. Pero la estrategia no puede ser sólo racional ni únicamente intuitiva En verdad, una de las habilidades fundamentales de los gerentes consiste en saber cuándo utilizar el criterio intuitivo de una situación especifica

 

La confusión es endémica, pero, como afirma Costas Markides, de la Escuela de Administración de Londres no necesita serlo. La confusión que rodea a la estrategia se manifiesta de diversas formas Pero en realidad, la confusión es desafortunada e injustificada.

 

La estrategia es algo muy sencillo: en su forma más simple se trata de cinco o seis ideas creativas que dicen cómo habrá de pelear la empresa la batalla competitiva de la industria. No es un plan; no es un informe de cien páginas; no es un presupuesto; no es una meta. Son sólo cinco o seis ideas creativas. Si la empresa es incapaz dé expresar su estrategia en una sola hoja de papel, entonces no tiene una estrategia.

 

Levantamiento de datos y ciclo de planeación.

 

Para el análisis del medio ambiente son necesarios datos externos, los cuales no se pueden obtener a través de las fuentes internas de la empresa. A estos datos se les llama información secundaria y primaria. La información secundaria es aquella que ha sido elaborada por terceros para otros fines, pero que de alguna manera está a disposición de la organización. Generalmente se trata de datos del banco central, centros de estadística, datos de censo, anuarios etc. En este caso, únicamente hay que buscar y agrupar los datos existentes.

 

En cambio, la información primaria no existe en forma previa y consecuentemente tiene que obtenerse por el interesado, por ejemplo en una investigación de mercado. En muchos países existen bancos de datos externos, los que permiten al planificador concentrarse exclusivamente en el aprovechamiento del material secundario. En países menos desarrollados, sin embargo, el material debe investigarse a través de métodos primarios con bastante tiempo de anticipación.

 

A lo anterior debe agregársele la confiabilidad limitada de los datos secundarios. ¿Quién se atreve a hacer estimaciones aproximadas sobre la tasa de inflación para un horizonte de planeación de dos o tres años? ¿Con qué tipo de cambio aproximado puede contarse en 24 meses? ¿Cómo se va a desarrollar la situación laboral? Estas preguntas y otras similares se pueden contestar sólo en forma aproximada, ya que el grado de incertidumbre es bastante elevado. El planificador en un país en vías de desarrollo está obligado a dedicar mucho más tiempo a la recopilación e interpretación de los datos externos que el planeador en otros países.

 

Esto significa que un sistema de planeación para organizaciones en países en vías de desarrollo está forzado a dar mayor énfasis al análisis de los factores del medio ambiente. Esta situación lleva a un alargamiento del ciclo de planeación. Debido a la extensa fase de investigación de los datos externos, hay que definir con bastante anticipación qué datos se van a requerir. Por lo mismo, el ciclo va a resultar más largo de lo que la bibliografía normalmente propone.

Planeación de contingencia.

 

Los datos faltantes o impredecibles obligan a las organizaciones públicas a poner un mayor peso de la planeación de opciones. Dado que el objetivo de la empresa debe considerarse como fijo e invariable, el contenido de la planeación tiene que prever desde un principio caminos opcionales y completamente estructurados, precisamente para asegurar el logro del objetivo principal.

 

Un sistema de planeación para este tipo de organizaciones debe disponer, hasta en su forma más sencilla, de una planeación básica para su desarrollo bajo las circunstancias más probables y de un espectro de planes contingentes para su desarrollo bajo circunstancias posibles, es decir contingentes. Aquel que, en empresas públicas de países en vías de desarrollo, quiera alcanzar el objetivo principal mediante una planeación básica exclusivamente, no tiene objetivos ambiciosos o arriesga en forma innecesaria el futuro de su área de responsabilidad.

Flexibilidad del sistema de planeación.

 

Naturalmente, lo anterior se permite sólo en aquellos casos en donde el sistema de planeación dispone de la flexibilidad para un proceso de adaptación dinámico. La mayoría de los modelos desarrollados en el extranjero se fundamentan en las condiciones particulares de esos países. Consecuentemente, les falta adecuarse a países con características distintas. Un ejemplo importante es el siguiente: los sistemas de planeación estadounidenses y europeos son muchas veces tremendamente rígidos. Una vez establecidos los planes básicos y las alternativas correspondientes, se llevan a cabo invariablemente.

 

Esto corresponde a la cultura de planeación de estos países y por ello es aceptable. En países en vías de desarrollo, en cambio, un procedimiento de esta índole contradice a su cultura organizacional y puede así poner en peligro la realización de los planes establecidos. Cualquier sistema de planeación en empresas públicas de países en vías de desarrollo debe incluir, aparte de la planeación básica y de opciones, cierto grado de improvisación. Ello no limita el alcance de los objetivos en ninguna forma, sino al contrario, los complementa.

Sencillez del sistema.

 

En la búsqueda de un modelo adecuado, el planificador puede elegir entre enfoques extremadamente sencillos y sistemas complejos, por no decir complicados. Los últimos no se deberían tomar en consideración, sobre todo cuando apenas se está introduciendo una planeación sistemática, ya que muchas veces faltan las condiciones básicas en la organización. Hay que rechazar también los enfoques demasiado sencillos, ya que la mayoría de las veces son incompletos, es decir, carecen de carácter sistemático (por ejemplo: planteamientos puramente estratégicos u operativos, planeaciones parciales para secciones particulares en la empresa, etc.) la persona que por primera vez intenta trabajar con planeación, deberá escoger un sistema que cumpla con los dos ciclos de planeación.

Ciclo horizontal.

 

El modelo debe estar estructurado de la manera más sencilla pero, a la vez, tiene que ser completo para que merezca el nombre de sistema. Por ello, debe comprender las tres fases de la planeación: planeación, ejecución y control, así como la retroalimentación y la planeación de contingencia.

Ciclo vertical.

 

El modelo debe disponer de una profundidad mínima de planeación como: planeación de la misión, planeación estratégica, planeación táctica y operativa. Fácilmente se pueden imaginar más pasos, pero no menos. La vinculación de estos pasos en sí misma forma el ciclo vertical.

Introducción polietápica.

 

Todos los participantes en la planeación tendrán que acostumbrarse, paso a paso, a trabajar con un sistema estructurado. Esto es válido sobre todo para organizaciones públicas en países menos desarrollados, dada la poca experiencia en el manejo de la planeación. Cuando a mediados de los setenta Ciba-Geigy implantó de golpe un sistema de planeación estandarizado, seguramente resultó adecuado para las circunstancias de esta organización privada en Suiza, sin embargo, en empresas públicas de países en vías de desarrollo esta estrategia sería poco recomendable.

 

Las experiencias más exitosas en regiones menos avanzadas se dieron mediante implantaciones que se iniciaban en los niveles más altos de la organización, y que mediante adaptaciones graduales y con la experiencia adquirida incluían cada año un nivel jerárquico más bajo.

Dinámica de grupos y planeación estratégica.

 

Por lo regular, el encargado de la planeación ocupa en el organigrama una posición de estar. En organizaciones y países con una larga trayectoria en cuanto a la relación entre línea y estaf el planificador normalmente no encuentra resistencia para realizar sus actividades. En países en vías de desarrollo la relación entre línea y estaf se puede considerar, en la mayoría de los casos menos madura.

 

También en los casos donde se logró una relación armónica entre estaf y línea, no se han eliminado todavía todos los conflictos interpersonales que trae consigo la planeación.

 

Se mencionó que la planeación significa orientación común y acción solidaria hacia el logro de una misión determinada. Esto suena sencillo, pero fracasa muchas veces por los conflictos de intereses de las personas involucradas. Si, por ejemplo, el gerente de Mercadotecnia quiere incrementar la participación del mercado por medio de precios de guerra y de campañas masivas de publicidad, tal vez encuentre resistencia por parte del gerente de Finanzas. Tal vez, este último, en ese momento esté pensando en una reducción radical de costos, para así obtener un aumento de las utilidades y satisfacer a los accionistas. Posiblemente también al gerente de Producción le gustaría generar una mayor utilidad, pero no para los accionistas, sino para mejorar las instalaciones. Al gerente de Personal podría no gustarle nada de esto, ya que opina que los estándares de eficiencia tan elevados y los índices de accidentes podrían provocar conflictos laborales y desea, aparte, formar un centro de capacitación. El planificador se encuentra apartado totalmente ya que trata de optimizar lo que los demás consideran como limitaciones impuestas. Los conflictos de intereses de este tipo normalmente son sanos, pero la ignorancia de los mecanismos de solución puede ocasionar trastornos en el manejo de una empresa. Es factible establecer un sistema de planeación bajo estas circunstancias, pero probablemente no sería seguida con plena convicción por parte de los integrantes. Por ello conviene que antes de que se introduzca un sistema de planeación, los futuros participantes estén familiarizados con las reglas básicas de la dinámica de grupo, desarrollo organizacional y mecanismos de solución de conflictos.

Planeación como filosofía.

 

En la bibliografía sobre planeación hay fuertes discusiones sobre si la planeación estratégica debe considerarse como una técnica o como una filosofía. La planeación seguramente comprende una serie de técnicas administrativas, cuyo conjunto da como resultado el sistema de planeación. La experiencia muestra, sin embargo, que la comprensión técnica de la planeación está lejos de garantizar el éxito de la misma.

 

Principalmente las organizaciones públicas de países en vías de desarrollo tienden a percibir a la planeación como una técnica nueva y adicional. Pero la planeación fructífera es mucho más que eso; es el arte o la filosofía de administrar una empresa bajo un punto de vista de los posibles acontecimientos futuros. De igual manera, la mercadotecnia no es una técnica, sino una filosofía administrativa desde el punto de vista de los deseos del consumidor. Quien conciba la planeación como técnica, la rechazará después de la primera desilusión, porque le falta una comprensión más profunda de sus propósitos. No es siempre fácil explicar a los directivos de empresas públicas este carácter filosófico; mientras que este punto no sea asimilado, la planeación no puede funcionar plenamente.

4. Un sistema de planeación estratégica.

 

Se han mencionado hasta aquí una serie de elementos generales y específicos. Con estos elementos en la mente, se podrá ahora diseñar un sistema que cumpla con dichos requisitos. El modelo aquí descrito tiene las siguientes características:

 

·                         Se trata de un concepto sencillo y completo.

·                         Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.

·                         Puede utilizarse en cualquier nivel jerárquico.

·                         Brinda bases para planeación de contingencias.

·                         Vincula automáticamente la planeación estratégica con la operativa.

·                         Puede utilizarse a corto o a largo plazo.

·                         Se ha aplicado con éxito en una serie de organizaciones mexicanas desde hace varios años.

 

 

En la descripción del modelo se examinarán simultáneamente conceptos y técnicas y se incluirán también varios formatos que han mostrado ser particularmente prácticos.

Determinación de la misión: razón de ser.

 

Fijar la misión de la empresa es sin duda el capítulo más difícil de la planeación. Para ello hay varias razones que se van a ver a continuación.

 

1.                       Incluso en la bibliografía avanzada se brindan, pocas indicaciones sobre el significado de la razón de ser. En los Estados Unidos, país clásico de la planeación, sólo el 30% de las empresas que trabajan con planeación establecen este punto en forma explícita.

2.                       La razón de ser representa para la empresa el más alto o último objetivo, sobre el cual se construye, en todos sus pasos, la planeación. Una fijación incorrecta de este punto neurálgico, aunque sea sólo parcial, tiene forzosamente que llevar a una planeación incorrecta en sus fases siguientes.

3.                       Los participantes de una unidad de planeación deben estar completamente de acuerdo con la misión por ellos definida, para garantizar una total identificación con la misma.

4.                       Es extremadamente importante entender que no se trata de una decisión futura, sino de una decisión actual para el futuro.

 

Todos los participantes de una unidad de planeación reflexionan en un tipo de sesión de “tormenta de ideas”, cuál será el objetivo más alto de la empresa o de su unidad. La experiencia demuestra que estas sesiones, pueden durar desde algunas horas hasta varios días, ya que cada participante tiene una idea muy personal del propósito y de la finalidad de la empresa. Como en fases posteriores, todos los participantes de una unidad deben tener los mismos derechos de voz y voto al definir la misión. Esto es válido sobre todo para el jefe jerárquico de la unidad, ya que la planeación no representa las ideas de sus colaboradores, si el primero no permite un estricto trabajo en equipo.

 

Comentario.

Si bien la misión puede ayudar a condensar las metas de una organización, las declaraciones de misión no son estrategia. Podrían describirse con mayor precisión como el resultado final potencial de la estrategia, es decir, los objetivos de la organización.

 

Ciertamente, Henry Mintzberg define la estrategia como la materialización de las visiones de una empresa. Las declaraciones de misión deben ser metas difíciles, pero susceptibles de lograrse. Suena sencillo, pero los medios de identificar estos objetivos se nublan por la controversia.

Determinación de las estrategias.

 

El primer paso de la concreción de la misión es la formulación de las estrategias. Los participantes de la unidad se preguntan: “¿Cómo podemos alcanzar la misión?”. Las estrategias tienen el significado de “grandes caminos” que en su conjunto y llevadas a cabo con éxito, permiten el cumplimiento de la misión.

 

Las estrategias se pueden formular por medio de dos técnicas diametralmente opuestas:

 

1.                       Definición a posteriori. Al usar esta técnica, la unidad analiza todos los posibles factores de influencia externa e interna que eventualmente pueden repercutir en la empresa. Sólo después se fijan las estrategias, o sea, una vez que se está consciente de las posibles influencias. Esta técnica se puede definir como una adaptación estratégica a los factores de influencia. El uso de esta técnica se prefiere principalmente en organizaciones con deseos de estabilidad muy marcados, así como en empresas conservadoras y en vías de consolidación. En la mayoría de los casos, el contenido de esas estrategias no puede considerarse como ambicioso.

 

2.                       Definición a priori. Al usar esta técnica se fijan las estrategias inmediatamente después de haber formulado la misión, es decir, antes de tener una visión clara de los factores de influencia. Las estrategias se determinan entonces en un ámbito de “ignorancia”. La preferencia para esta técnica se encuentra en las empresas públicas más jóvenes, agresivas y en vías de crecimiento. Se trata normalmente de estrategias sumamente ambiciosas.

 

No es sorprendente que las empresas públicas determinen el contenido de sus estrategias casi exclusivamente después de haber evaluado los factores del medio ambiente y las capacidades internas. Al adoptar un procedimiento a posteriori, los directivos revelan una de sus características básicas en cuanto al manejo de las empresas públicas, que consiste en la formulación de planes de acción extremadamente cautelosa. Esta cautela no proviene, sin embargo, tanto del interés en objetivos de estabilidad sino más bien de razones externas a la empresa. Si los directivos perciben su empresa pública como un órgano ejecutivo dependiente de una voluntad política superior, no se puede entonces contar con un alto grado de iniciativa propia. En estos casos, los directivos se entienden como ejecutivos en el sentido más estricto de la palabra, es decir, se limitan a la realización de órdenes externas. Cuando los directivos perciben a una empresa pública como una unidad temporalmente bajo su supervisión, es decir, como un paso más en su carrera política, el enfoque a posteriori significa, sin duda, el procedimiento menos comprometedor y menos peligroso.

 

Se muestra una falta de profesionalismo al escoger arbitrariamente, ya sea la opción a posteriori o la a priori. El siguiente cuadro indica que ambos enfoques dependen de las características de las empresas públicas en particular, de un espíritu, cultura y del propósito de la empresa descrito en la misión.

 

 

La EP se caracteriza por ser:	La misión enfatiza	Las estrategias se formulan
Conservadora en vías de consolidación, madura, profesional, analítica, vieja, reactiva, pasiva.	Estabilidad	A posteriori
Joven, agresiva, ambiciosa, improvisada, desesperada, creativa, intuitiva, inmadura.	Utilidad Crecimiento	A priori

Formulación de estrategias a priori y a posteriori.

 

Aquí cabe mencionar el argumento de que al optar por un enfoque a priori la empresa pública corre riesgos innecesarios. Esto es un supuesto equivocado ya que después de haber cuestionado la factibilidad de las estrategias formuladas a priori a raíz del análisis del medio ambiente y de las capacidades, existen mecanismos de corrección y de ajuste de las mismas.

 

La práctica muestra que los procesos a posteriori por la falta de creatividad, generan resultados seguros pero no muy ambiciosos. En cambio, las formulaciones a priori tienden a ser extremadamente creativas, pues los directivos no han sido aún contaminados por las posibles limitaciones del medio. Es también un hecho que el enfoque a priori no conduce a resultados menos seguros; los resultados tienden a ser más bien superiores en el proceso a priori, ya que existen un mayor grado de creatividad y de corrección.

 

Comentario.

Ya hemos profundizado sobre la estrategia desde distintas aristas, ahora, es momento de hablar de las falacias de la planeación, desde Mintzberg.

 

Afirmando que la "estrategia no es consecuencia de la planeación, sino lo contrario: su punto de partida", Mintzberg expone las falacias y fracasos de raíz de la planeación. Entre ellos se incluyen:

 

·       Procesoss: una fascinación por los procesos elaborados crea burocracia y ahoga la innovación.

 

·       Datos: Mintzberg afirma que los datos "sólidos", el fluido vital del estratega tradicional, es una fuente de información; sin embargo, los datos "suaves" son los que brindaban sapiencia. "La información sólida no puede ser mejor y muchas veces es mucho peor que la suave", escribe. En The Nature of Managerial Work, Mintzberg observó asimismo que los gerentes dependían de la "información suave", en vez de hacerlo en informes escritos en forma exhaustiva.

 

·       Eliminación: Mintzberg refuta la noción de que los gerentes crean los planes estratégicos desde sus torres de marfil. "Los estrategas eficaces no son las personas que se abstraen del detalle cotidiano, sino más bien lo opuesto, son aquellos que se sumergen en ellos, mientras son capaces de extraer los mensajes estratégicos de ellos".

¿Cuántas estrategias se requieren?

 

Hay que formular por lo menos dos estrategias, sin embargo, no hay que formular más de cuatro estrategias para un lapso determinado de planeación, Cuando se definen más de cuatro estrategias, en realidad no se tiene ninguna. Una unidad de planeación simplemente no puede concentrarse en siete o doce estrategias, pero sí en tres o cuatro.[4]

 

No importa cuántas estrategias se propongan tentativamente en la fase de discusión; lo que sí es importante es priorizar para que se queden únicamente las más importantes de un periodo de planeación y así respaldar la misión correspondiente. Se exige la limitación del número de estrategias para fomentar la concentración en lo esencial. Una vez terminado el periodo de planeación se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modificar las ya existentes.

 

 

Las estrategias tienen tamaños diferentes, es decir, no son de igual importancia; cada una tiene su peso específico. Para el logro del objetivo se requieren, sin embargo, del cumplimiento de todas las estrategias, debido a que existe una interdependencia entre todas las estrategias y que la suma de las mismas es igual a la misión.

Determinación de las tácticas.

 

Acabamos de definir las estrategias como “grandes caminos” para concretar la razón de ser. De la misma manera, podemos definir las tácticas como “pequeños caminos” para concretar las estrategias; cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta. “¿Cómo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?”. Como con las estrategias, es indispensable cuantificar las tácticas. La suma de un paquete de tácticas debe ser igual a la estrategia correspondiente y la suma de todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.

 

Ahora se pregunta de qué manera se pueden definir las tácticas. Para ello se requiere del análisis de los factores de influencia.

 

1.     Análisis del medio ambiente. Con base en las estrategias ya determinadas, la unidad analiza los factores externos que tienden a obstaculizar o ayudar al buen logro de las estrategias. Se recomienda empezar con la estructuración de un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente, por ejemplo:

 

·       Mercado actual y situación competitiva

·       Mercado complementario y de sustitución

·       Mercado de abastecimiento

·       Factores económicos

·       Factores laborales

·       Factores ecológicos

·       Factores políticos

·       Factores sociales

·       Factores financieros y fiscales

·       Factores tecnológicos

 

Se entiende que los conceptos de una lista como la anterior, dependen de las particularidades específicas de cada organización. Todos los factores tienen dos características en común:

 

a)     Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio. Es decir, los factores no son controlables por parte de la organización, ésta puede únicamente reaccionar.

 

b)    Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo, se habla de oportunidades; cuando se espera un impacto negativo, se habla de problemas.

 

Después de haber detectado todos los factores de influencia para un periodo determinado de planeación, hay que cuantificar los mismos para poder juzgar su efecto objetivamente. Esto lleva a una depuración de la lista, puesto que se deberían contemplar únicamente los factores realmente importantes por razones de simplificación y concentración.

 

Los factores de influencia y sus efectos se pasan a las listas de problemas y oportunidades. Ahora se puede pasar a formular las tácticas correspondientes, teniendo en mente otra vez las estrategias. Si se trata de un problema, la táctica contesta a la pregunta: “¿Cómo podemos disminuir o eliminar el efecto del problema?”. Si se trata de una oportunidad, la táctica contesta a la pregunta: “¿Cómo podemos aprovechar el efecto de la oportunidad?”.

 

2.     Análisis de capacidades. En cierta medida, las capacidades representan lo opuesto a los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y como consecuencia están bajo el control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva en cuanto al logro de las estrategias (fuerzas) o una influencia negativa (debilidades). En primer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas. Las tácticas contestan ahora a la pregunta:

 

“¿Cómo podemos mantener o incrementar una fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una debilidad?”.

 

Esto se hace nuevamente pensando en lo que exige el contenido de as estrategias. Cada factor -problema, oportunidad, debilidad o fuerza- genera por lo menos una táctica pero generalmente más.

 

 

Información de planeación   Plan 1990-1991	Planta : Aguascalientes Gerencia: General Área: Departamento:			Factores del medio ambiente
Características y supuestas del factor	Influencia		Afecta Estrategia	Efectos	Problema Oportunidad
	Pos.	Neg.
Los competidores X e Y introducirán en 15 meses un producto nuevo que tiende a sustituir nuestro producto A				El producto de los competidores puede llegar a disminuir la participación de nuestro producto A en un 5% en los primeros 12 meses después de su introducción	P23
		X	B

 

Información de planeación   Plan 1990-1991		Planta : Aguascalientes Gerencia: General Área: Departamento:		Análisis de capacidades Problemas
Prioridad	Problema		Afecta Estrategia	Táctica para Disminuirlo /eliminarlo	Núm. Proyecto
	P23 El nuevo producto de  sustitución de los competidores X e Y puede llegar a disminuir la participación de nuestro producto A en un 5% en los primeros 12 meses después de su introducción. P24		B	Lanzar en 12 meses el producto C al mercado.	4,10,26

 

Formatos de medio ambiente y problemas.

El formato para las oportunidades es idéntico al de los problemas, mostrado en esta figura.

 

Información de planeación   Plan 1990-1991		Planta : Aguascalientes Gerencia: General Área: Departamento:		Análisis de capacidades 1. Debilidades
Prioridad	Debilidad		Afecta Estrategia	Táctica para Disminuirla /eliminarla	Núm. Proyecto
	En los últimos 4 meses registro un disminución del 12% de la eficiencia de la planta por fallos mecánicos		B, C	Por ejemplo, implantar un sistema de mantenimiento preventivo hasta finales de octubre de 19__.	11

 

Formato de capacidades. El formato para las fuerzas es idéntico al de las debilidades.

Determinación de proyectos y pasos.

 

Las tácticas sirven, a su vez, como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa más en la labor de concreción de la razón de ser. Por consecuencia la pregunta es ahora:

 

“¿Cómo podemos hacer que sean operativas las tácticas?” y la respuesta son los contenidos de los proyectos. De esta manera, se logra una armonización entre proyectos y estrategias (y la misión) mediante las tácticas, es decir, se combina la planeación estratégica con la planeación operativa.

 

Información de planeación   Plan 1990-1991				Planta : Aguascalientes Gerencia: General Área: Departamento:					Proyectos
Descripción y pasos del proyecto	Respon-sable	Inversión / Gasto					Fechas de Inicio o término		Grado de avance trimestral %
		Presupuesto/ Real
		Inver o gasto	Ahorro		Inver. o gasto	Ahorro			1		2		3		4
							Presu	Real	PR	R	PR	R	PR	R	PR	R
22 Investigar la aceptación del producto C por parte de los consumidores en un mercado piloto	J.R.L.	2,000	-		2,452	-	1/1/90 31/12/90	1/2/90 31/12/90	30	25	60	70	80	100	100	100
1 Determinar el mercado piloto           2 Determinar la publicidad para el mercado piloto   3	A.F.N.             H.B.L.	243	-		212	-	1/1/90 15/01/90           15/1/90 15/2/90	1/1/90 15/1/90	100         100	100         100

Formato de proyectos y pasos.

 

 

Cada táctica requiere de por lo menos un proyecto, pero generalmente más. La cuantificación de las mismas tiene nuevamente como propósito el poder sumarlas; la suma aritmética de los proyectos debe ser igual a la suma de las tácticas.

 

En primera instancia, se determinan los nombres de los proyectos que respaldan las tácticas y después cada responsable de un proyecto desglosa los pasos del mismo. Aquí termina la fase de determinación de la planeación. Todos los tipos de análisis mencionados hasta ahora -capacidades, ambiente, tácticas y proyectos- tienen un solo propósito: traducir la planeación estratégica en pasos operativos.

 

La noción “planeación estratégica” se presta a la confusión de que la empresa trabaje sobre estrategias; esto es una idea tanto equivocada como peligrosa. Nunca se trabaja sobre estrategias sino exclusivamente sobre los pasos. Las estrategias son modelos abstractos, y por tanto, no se pueden ejecutar directamente sino por medio de la ejecución de los pasos.

 

a)     Con la terminación de un paso se realiza una parte de un proyecto.

b)    Como consecuencia esta parte cumple indirectamente con algunas de las exigencias de la táctica correspondiente.

c)     El logro parcial de una táctica contribuye a su vez al cumplimiento limitado de una estrategia.

d)    Al llevar a cabo parcialmente una estrategia, se cumple con la fracción de las exigencias plasmadas en la razón de ser. Esto último destaca nuevamente la vinculación entre la planeación estratégica y la operativa que brinda este sistema.

 

Por otra parte, dicha vinculación hace resaltar que cualquier falta de cumplimiento u omisión de un paso, o de un proyecto o táctica resultaran inevitablemente como una falta de cumplimiento de la razón de ser. También aquí se mencionan las dos fallas principales de la planeación. Se trata de la sub y la sobreplaneación, ambas tienen que detectarse y corregirse en la fase de la determinación de los contenidos de la planeación.

Planeación de contingencias.

 

Toda la planeación está basada en supuestos cuya realización se espera que ocurra en el futuro. En última instancia, se puede ver a la misión como un supuesto acontecimiento futuro y esto significa que el logro de cualquier objetivo está sujeto a un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenómeno no se necesitaría de la ayuda de la planeación, puesto que se podría alcanzar cualquier objetivo. En la realidad, la incertidumbre no se puede eliminar totalmente, sin embargo, hay dos técnicas que permiten reducirla:

 

1.     En la medida en que se esté mejorando el levantamiento de información y la interpretación de ésta, se puede bajar el grado de incertidumbre.

2.     Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad siempre y cuando se prevean en la planeación, antes de la implantación, una serie de caminos alternos.

 

En primera instancia, se elabora una planeación básica (tronco básico). Se habla de planeación básica puesto que el panorama fundamental representa lo más probable para el lapso de tiempo planeado. Los caminos opcionales (por ej.: A, B, o C , etc.) no se deben considerar como otras planeaciones completas; se distinguen del tronco básico exclusivamente por la posibilidad de variaciones en los parámetros y caminos incluidos en la planeación básica. Se llegó, por ejemplo, a la conclusión de que con la planeación básica se podría vender un 17% más del producto B, siempre y cuando el PIB creciera un 2.5% en los próximos 12 meses.

 

Por un lado, la unidad de planeación está consciente de que el crecimiento de 2.5% no se debe considerar como algo totalmente seguro; por el otro, la unidad insiste en la misión ya determinada. Se preguntan entonces, todavía durante la elaboración de la planeación, cómo impactaría un crecimiento del PIB de 2% (o de 3% o de 1.5%) en cuanto a la venta del producto B. También se preguntan sobre los caminos opcionales que se deberán tomar en consideración.

 

En la mayoría de los casos, dichas opciones no son más que una modificación o agregación de tácticas y proyectos; se recurre a ellos conforme a los datos reales obtenidos durante el ejercicio planeado, o sea, cuando la empresa esté confrontada con una realidad distinta a la planeada en el tronco básico. Los elementos de la planeación opcional se pueden definir como auxiliares de la planeación, que se necesitan cuando el logro del objetivo esté en peligro por situaciones ignoradas en la planeación básica.[5]

Control.

 

Como se mencionó anteriormente, el ciclo de planeación termina con el control. Muchos sistemas de planeación fracasan por malinterpretar totalmente la función del control, no se trata de contabilizar y registrar datos reales del pasado. El control es el primer paso para la nueva planeación o, por lo menos, el medio de la corrección de lo planeado a través de la retroalimentación. En lugar de sobreevaluar, la pregunta: “¿qué paso?” se debería peguntar: “¿qué vamos a hacer ahora?”.

 

No importa si los conceptos mencionados en el renglón “índice” se refieren a estrategias, tácticas o proyectos, pero sí se recomienda analizar cada concepto cuantificado periódicamente (aquí, según este formato, trimestralmente). No hay que olvidar que la determinación de los incentivos se desprende también de la hoja de control. Otra función de control -ciertamente no la menos importante- es marcar la pauta en cuanto a las decisiones de cambio a favor de alguno de los caminos previstos en la planeación de opciones.

 

Información de planeación     Plan 1990-1991

Planta : Aguascalientes Gerencia: General Área: Departamento:

Revisión trimestral (1er trimestre)

 

Índice						Observaciones
	Anual	Acumulada al 1er trimestre	Acumulada al trimestre	Variación
				Absoluta	%
Venta producto B (unidades)	540 000	110 000	182 340	72 340	65.7	La huelga durante enero del competidor X nos permitió captar temporalmente parte de su mercado tradicional

 

Formato de control.

 

Comentario.

Hemos hecho distintas reflexiones con base en Mintzberg, ahora es el turno de reflexionar con base en Michael Porter y su filosofía de la estrategia y la ventaja competitiva

 

Tal vez Michael Porter, de la Escuela de Administración de Harvard, sea el académico de mayor éxito en el mundo. Mientras otros pensadores en el tema gerencial comprometieron su enfoque en busca de atracción popular, el trabajo de Porter es descaradamente académico en su tono y contenido. La seriedad y la racionalidad son penetrantes.

 

 "Su trabajo es académico casi hasta el error", observó The Economist, "Es tan probable que Mr. Porter produzca un éxito de librería pleno de anécdotas y de frases llamativas como que pronunciara una conferencia vestido con sostén y medias de nylon".

 

Su enfoque se basa en la precisión quirúrgica, la disección de los órganos vitales de las empresas y las naciones industriales. No es sorprendente que los libros de Porter hayan sido escasos en cantidad, pero grandes en aspiraciones e influencia. "El pensamiento empresa ocurre rara vez de manera espontánea. Sin lineamientos, pocos gerentes saben lo que constituye el pensamiento estratégico"," se lamentó en un artículo de 1987. Su trabajo se propuso desarrollar los lineamientos. Esto lo llevó a un conflicto con varios otros importantes pensadores. Henry Mintzberg, el campeón de la espontaneidad y la intuición, criticó el entusiasmo de Porter por las estrategias genéricas y las listas de verificación de todo tipo".

 

El primer libro de Porter fue Competitive Strategy (1980), que en lugar de andar de puntillas en torno a las reglas de la teoría ejecutiva, fue derecho al corazón de la estrategia. Porter atacó en apariencia imponderable la pregunta de la forma en que las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva a largo plazo. Buscó un terreno intermedio entre los dos enfoques polarizados que se aceptaban entonces: por una parte, las organizaciones que la adaptan a sus circunstancias particulares logran la ventaja competitiva; y por la otra, que la ventaja se basaba en el sencillo principio de que mientras más a tono y consciente del mercado se encuentre una empresa, más competitiva podrá ser.

 

Porter se las arregló para absorber ambos conceptos. A partir del análisis de varias empresas, desarrolló las estrategias genéricas. Esta no era una plantilla instantánea para la ventaja competitiva: Porter insistía que, si bien existían las "estrategias genéricas", era decisión de cada organización seleccionar en forma cuidadosa la más apropiada para ellos y el momento específico en que lo fueran. Las cuatro "estrategias genéricas" se respaldan por cinco fuerzas competitivas que entonces se aplican a cinco "tipos diferentes de industrias" (fragmentada, en surgimiento, madura, en decadencia y global).

 

La lógica fundamental del marco de las cinco fuerzas de Porter.

 

1.                       SI los clientes tienen poder de negociación sobre un proveedor (sin importar la razón de ello), ejercerán dicho poder y reducirán los márgenes de utilidad del proveedor.

 

2.                       Si los proveedores de una organización tienen poder de negociación, lo ejercerán y venderán sus productos a un precio más elevado.

 

3.                       Si existen sustitutos para el producto o servicio de una organización, limitarán el precio que podrá cobrar ésta y, una vez más, limitarán las ganancias.

 

4.                       Si existe una rivalidad intensa en la industria, obligará a las organizaciones a participar en guerras de precios, de investigación y desarrollo, y de publicidad, todas las cuales es muy probable que reduzcan las utilidades.

 

5.                       Por último, si nuevos participantes entran a una industria, llevarán consigo recursos y el deseo de robar porciones del mercado a las empresas ya existentes. La rivalidad se acelera y las utilidades se reducen.

 

"Dada la lógica de estas cinco fuerzas, un estratega necesita decidir qué hará con ellas", dice Costas Markides, de la Escuela de Administración de Londres. En forma tradicional, la mayoría de las personas suponía que la forma de seguir adelante era suponer implícitas estas cinco fuerzas y después tratar de probar y posicionar la firma frente a tales fuerzas. Esto es erróneo desde un principio y tal vez sea el error de concepción más serio respecto a la estrategia que se haya desarrollado en los quince años que transcurrieron desde el desarrollo de las cinco fuerzas.

 

En vez de eso, lo que el estratega debería hacer es quebrar con creatividad las reglas establecidas al modificar de manera activa estas cinco reglas en favor de la empresa. En otras palabras, la esencia de la formulación de estrategia es desarrollar ideas creativas en respuesta a las siguientes cinco preguntas:

 

·                         ¿Cómo es posible reducir el poder de negociación de los clientes?

·                         ¿Cómo es posible reducir el poder de negociación de los proveedores?

·                         ¿Cómo es posible reducir los sustitutos del producto o servicio?

·                         ¿Cómo es posible limitar la rivalidad en la industria?

·                         ¿Cómo es posible impedir que los nuevos participantes entren a la industria?

 

Aún así, el marco de las "estrategias genéricas" de Porter es persuasivo y muy atractivo para los gerentes. Es claro y su lógica es irrefutable. El problema es que, si bien Porter sugiere que el modelo debería usarse sólo para estimular el pensamiento, muchas veces las organizaciones lo consideran una ruta directa a la ventaja competitiva.

 

Existe una cantidad considerable de ironía en las empresas que utilizan el mismo modelo para diferenciarse de las demás. Para examinar la competitividad interna de una organización, Porter defiende el uso de la cadena de valor: el análisis de los procesos internos y de las interacciones entre los distintos elementos de la organización para determinar cómo y dónde se agrega valor. Ver todo lo que una empresa hace en términos de la competitividad global, afirma Porter, es un paso crucial para ser más competitivo.

 

"En un volumen de más de 500 páginas, es fácil pasar por alto la única referencia que hace Porter a la administración de recursos humanos. Ocupa sólo dos párrafos", observa de Competitive Advantage el escritor y pensador británico sobre temas ejecutivos, Philip Sadler. No es frecuente encontrar el, elemento humano en el trabajo de Porter. En Competitive Advantage (1985), Porter defiende que existen tres formas por las que una empresa puede obtener una ventaja competitiva:

 

1.                       Al convertirse en el productor con los costos más bajos en un mercado determinado.

2.                       Al ser un productor diferenciado (es decir, ofrecer algo adicional o especial por lo que sea posible cobrar un precio más elevado).

3.                       bien, al ser un productor orientado (lograr el predominio en un nicho de mercado).

5. Diez recomendaciones para la implantación de un sistema de planeación.

 

Hay que hacer hincapié en una serie de elementos que, según la experiencia, se recomienda tomar en consideración al implantar un sistema de planeación en empresas públicas de países en vías de desarrollo.

 

1.                       No hay que sobreevaluar la bibliografía. Sin duda, vale la pena estudiar profundamente la bibliografía especializada, sin embargo, no hay que copiar necesariamente los sistemas sugeridos en estas publicaciones. La bibliografía y los sistemas han sido elaborados en países industrializados y difícilmente son adaptables a las circunstancias particulares de países en vías de desarrollo.

2.                       Al principio hay que escoger un modelo extremadamente sencillo. La práctica muestra que las empresas empezaron a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer periodo, después de haberse familiarizado con el modelo básico.

3.                       No se debe depender de un consultor. Se recomienda no sobreevaluar el papel del asesor externo. Éste puede, sin duda, resolver al principio una serie de dificultades, pero su ayuda se tiene que limitar para la fase inicial. Si el consultor permanece demasiado tiempo, la empresa corre el riesgo de obtener una planeación con el sello del consultor y no con el sello de la empresa.

4.                       No hay que esperar demasiado. Los asesores tienden a prometer demasiado, lo que lleva tarde o temprano a decepciones y a costos inesperados. Lo mejor es cuando la organización no espera de la planeación nada en absoluto. Los primeros dos años se debe jugar, experimentar y observar los resultados de un sistema. Después de esta etapa se dispone del criterio para una decisión definitiva en cuanto a una implantación obligatoria.

5.                       Hay que experimentar una sección. La etapa de experimentación se debe llevar a cabo sólo en una parte de la empresa. Se recomienda que sea, una dirección, un departamento o, en el mejor de los casos, una división.

6.                       Hay que formalizar un departamento de planeación. El departamento de planeación debe depender directamente del jefe más alto de la organización para, así, garantizar la neutralidad de la planeación. Si el coordinador de planeación informa, por ejemplo, al jefe administrativo, se va a planear, en la mayoría de los casos, el área de administración con sumo esmero, pero no necesariamente las demás áreas de la empresa.

7.                       El coordinador tiene que ser generalista. No es suficiente que el coordinador sea únicamente un buen técnico de planeación, es indispensable que conozca la organización en todos sus detalles y problemas para poder enriquecer, de forma independiente, los contenidos de la planeación.

8.                       No hay que perder tiempo. Frecuentemente se mal entiende la planeación como un esfuerzo administrativo adicional. Aunque al principio la planeación requiere de una dedicación de tiempo adicional, a mediano plazo tiende a ahorrar tiempo, puesto que el panorama que se tiene del futuro se presenta más claro. La planeación tiene que ser generadora de tiempo y no costar tiempo.

9.                       Hay que empezar a planear en épocas buenas. No se debe percibir a la planeación como “salvavidas” en las épocas difíciles. Aquél que se acuerda de la planeación únicamente en tiempos de crisis, no puede esperar que lo salve. Es un hecho que muchas empresas públicas de países en vías de desarrollo que implantaron sistemas eficaces de planeación en épocas buenas sobrevivieron la crisis con mayor agilidad que aquellos que carecieron de tal ayuda.[6]

10.  No hay que sobreevaluar la planeación. No se debe malinterpretar a la planeación como garantía para el éxito. La planeación no es la llave de la felicidad, sino una herramienta adicional, que al igual que otras técnicas administrativas tiene como finalidad un manejo más profesional de las organizaciones.