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Vol. 57, enero 1999
 
Planeación estratégica:
Herramienta fundamental para el éxito de su negocio
 
 
  Análisis y síntesis de metodologías, métodos y técnicas cognitivos que generan estrategias para sistemas organizacionales de la Administración Pública Mexicana.
Mtro. Juan Alberto Adam Siade.
Licenciado en contaduría por la FCA de la UNAM. Maestro en finanzas, Subjefe de la división de investigación de la FCA de la UNAM
 
 
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
 
Entre las funciones administrativas esenciales como la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control, Koontz, O'Donnell y Weihrich mencionan que "la planeación es la función básica, puesto que implica seleccionar entre cursos de acción, opcionales con vistas al futuro".1 Terry y Franklin señalan que: "Planeación, es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro."2 Por su parte, Ackoff dice: “La planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.”3
 
En su conjunto esta última aseveración y, en general, estas definiciones, muestran una visión completa de lo que es la planeación y su importancia. esta se considera la función básica
Porque las demás dependen de ella en cuanto a que todas se orientan hacia un objetivo. Además, es la guía que permite, a quien toma las decisiones, ver hacia dónde va la organización, la que le da la opción de seleccionar entre distintos cursos de acción que encaminen, a cualquier entidad, a lograr los objetivos deseados en un futuro previsto.
 
Visualizar el futuro implica pensar antes de actuar, calcular y evaluar decisiones antes de tomarlas. Es tarea de la administración determinar con claridad los objetivos y los caminos que deben seguirse para lograrlos. Sin embargo, la planeación no sólo se concreta a ello, sino que además sirve de herramienta para escoger la mejor forma de llegar a un fin; revisa continuamente los caminos seleccionados para verificar si efectivamente conducen al objetivo deseado, y en caso contrario corregir el rumbo; contribuye a lograr el propósito de la administración que es el de aprovechar al máximo los recursos de una institución; asimismo, evalúa y controla lo planeado para medir el alcance de lo conseguido, y diseña futuros planes en la organización.
 
Prever el futuro permite diseñarlo. En la actualidad los administradores y directivos están conscientes de que no pueden dejar a su institución a la deriva, confiando en que los resultados llegaran por si solos, saben que una de las tareas más complejas que tienen es la de diseñar un futuro que no siempre es cierto.
 
Adelantarse a los hechos, se presenten de acuerdo con lo previsto o no, coloca en ventaja a las organizaciones, debido a que si todo se presenta conforme a lo planeado obtendrán con seguridad el éxito esperado, pero si los hechos cambian y, gracias a la planeación, los tomadores de decisiones se dan cuenta de ello, podrán ajustar el rumbo de los planes a los cambios imprevistos para reencaminarlos hacia el objetivo deseado o cuando menos llegar lo más cerca posible a él.  
 
Elementos tradicionales de la planeación
 
Existen cuatro elementos básicos en la planeación, sobre los cuales los administradores enfocan la torna de decisiones: objetivos, metas, acciones y control.
 
Los OBJETIVOS, que son los propósitos de la organización en función del tiempo, se refieren a un resultado concreto que se desea o se necesita lograr dentro de un período especifico. Éstos pueden ser a corto (menos de un año), mediano (entre uno y cinco años) o largo plazo (más de cinco años.)
 
Las METAS son resultados parciales cuantificables que espera alcanzar una organización en el corto plazo Para el logro de los objetivos. En caso de existir desviaciones en las metas deberán corregirse para que contribuyan a los objetivos y, por lo tanto, no pueden ser contrarios a éstos. Según Francisco Velásquez Arroyo, los objetivos "se definen como la expresión cualitativa de ciertos propósitos ... se expresan en función de metas por realizar; En consecuencia, al controlar y medir la ejecución de las metas se estará midiendo también la consecución de los objetivos".4 Por su parte, "las metas se definen como propósitos que, se expresan en forma cuantitativa".' Si tomamos en cuenta las definiciones presentadas, con el propósito de aclarar las diferencias entre ambos conceptos, algunos objetivos de las organizaciones son: producir nuevos productos para distribuirlos en nuevos mercados, realizar una mejor distribución de los productos; algunas de las metas son: producir 400 piezas de determinado producto y dar empleo a 100 trabajadores.
 
Por otra parte, las ACCIONES son los hechos y las actitudes que en forma práctica deben llevarse a cabo para lograr las metas que nos ayudarán a la consecución de los objetivos. Los cursos de acción son las diversas alternativas o caminos que la institución puede seleccionar para conseguir sus fines.
 
Estos deberán ser evaluados por medio del CONTROL para verificar que se están encaminando hacia las metas, así como a los objetivos, y en caso contrario deberán volver a seleccionar otros caminos que lo hagan posible.
 
PLANEACION ESTRATÉGICA
 
 "La planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de oportunidades y riesgos del futuro, los que, combinados con datos reales del presente, sirvan de base para la toma de decisiones de calidad, diseñando un futuro deseado y las formas o medios para lograrlo."6 Otra definición: "La planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles, es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. La planeación estratégica tiene una perspectiva amplia y se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos."7 Es importante mencionar que en la actualidad, como un dato en la evolución del concepto de planeación estratégica y en contraste con las definiciones tradicionales, se dice que este tipo de planeación es la que realizan los miembros de alto nivel, orientados a la toma de decisiones de gran importancia para la vida de una organización, que son determinantes para el logro de objetivos y ya sean de corto, mediano o largo plazos.
 
Este concepto que es revolucionario, porque tradicionalmente se ha hablado de planeación estratégica exclusiva del largo plazo, tiene su lógica, ya que toda acción que se genere con efectos a largo plazo tiene que empezar por aplicarse en el corto y en el mediano plazos. Asimismo,
 
Dentro de las organizaciones existen, en los más altos niveles, momentos de decisión que son inmediatos, que se deben aplicar exclusivamente en el corto plazo, que son cruciales para el desarrollo de la organización y que, por tanto, son estratégicos.
 
Por otra parte, según Ackoff, existen  cuatro orientaciones básicas respecto a la planeación.La reactiva hacia el pasado. La inactiva, hacia el presente. La preactiva, hacia el futuro. y la interactiva, que considera el pasado, el presente y el futuro.
 
Los reactivistas prefieren las cosas como estuvieron en el pasado, tienden a ser nostálgicos y regresar a un estado anterior. Entran al futuro de frente al pasado y, por tanto, es hacia donde se dirigen. Consideran a la tecnología el principal enemigo, debido a que es la que provoca los cambios a los que se resisten. Prefieren encontrar soluciones en las experiencias y la historia, y no en la investigaci6n científica. Rara vez buscan la asesoría de los expertos en planeación.
 
Este mismo autor compara la planeación reactivista con la "danza de la lluvia", que algunas tribus de indios practicaban, y que -sin tener ninguna relación con el clima- provocaba que los que participaban en ella se sintieran bien. Esto también lo podemos aplicar en las empresas que, preocupadas por la danza y no por el tiempo, otorgan el desarrollo tecnológico a otras. Y de igual manera sin consultar expertos, mejoran el ritual sin conocer las condiciones climáticas, lo que hace que generen productos que llegan a ser desplazados en el mercado.
 
Por otra parte, los inactivistas se satisfacen con las cosas como se presentan., Sin aferrarse al pasado, no están de acuerdo con la evolución e impiden el cambio. Se orientan sólo a la supervivencia y la estabilidad. Consideran que sin hacer nada, en una situación inestable, sus negocios por sí solos recuperaran la estabilidad. No reaccionan con los cambios, sino hasta que su supervivencia se ve amenazada.
 
Por otro lado, los preactivistas consideran que el futuro será mejor que el pasado y que el presente. Buscan acelerar el cambio y con ello generar nuevas oportunidades para explotarlas. Están de acuerdo en que la tecnología es la generadora de los cambios y, por tanto, la aceptan porque piensan que el cambio es bueno. Siempre buscan lo mejor y son perfeccionistas confiando por completo en la ciencia y en la tecnología. No consideran que la experiencia, la historia y las circunstancias actuales les puedan aportar algo, por lo que les dan poca importancia. Su objetivo es predecir el futuro y hacerle frente.
 
Por su parte, los interactivistas no desean regresar al pasado, prolongar el presente ni acelerar el  futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado, por lo que hace uno y los demás.  No consideran a la tecnología y a los cambios como males, pero tampoco como siempre buenos es decir, depende del uso que se le dé se consideran siempre buenos o malos. Combinan consideraciones tanto científicas como humanísticas para planear.  Idealizan en el sentido de desear un futuro mejor que el presente. Tratan de mejorar su trabajo en general y no en forma particular. Debido a los grandes cambios que sufre la sociedad, consideran el aprendizaje y la adaptación como elementos primordiales.
 
Comparando estas definiciones con las que se presentaron en el concepto de planeación, se observa que existen diferencias en cuanto a la que la estrategia no sólo requiere plantear objetivos y los medios para lograrlos, sino que es necesario algo más que se relaciona con la idenfificaci6n sistemática de oportunidades y riesgos que representan un análisis del entorno, así como con la toma de decisiones de efectos duraderos, a largo plazo -pudiendo ser a corto o mediano, según nuevas tendencias- difícilmente reversibles. Es importante que se tomen acciones preactivas o interactivas para diseñar el futuro, en lugar de las reactivas o las inactivas que frenan el crecimiento, permitiendo que los cambios rebasen las posibilidades de avance.
 
El concepto estrategia se ha empleado, principalmente, en el área militar con el propósito de diseñar un plan que permita ganar una guerra. Dada la complejidad y gravedad de los problemas que enfrentan las organizaciones hoy en día, el crear planes para ganar guerras se ha incorporado al campo de la administración en el que la competencia por la subsistencia y el desarrollo puede ser similar a la milicia.
 
En la década de los 60, los planes a largo plazo, que diseñaban los administradores, representaban una extensión del pasado en la organización, suponiendo que los tiempos por venir serían mejores. Sin embargo, los cambios de los 70, 80 y 90, como son la competencia global, la desregulación, la crisis energética y los cambios acelerados en la tecnología provocaron que los planes a largo plazo se realizaran con una visión nueva. Se empezaron a desarrollar medios sistemáticos para analizar el ambiente, conocer las fuerzas y las debilidades de la organización, así como las amenazas y las oportunidades que permitieran tener ventajas competitivas y que garantizaran la subsistencia y el crecimiento de una institución. Con esto se le dio relevancia a la planeación estratégica.
 
 
PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 
Según Stephen P. Robbins, 8 el proceso de administración estratégica consta de los siguientes nueve pasos:
 
Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización
 
 La misión define el propósito de una organización y es la que le da dirección a la administración. Al tener clara una misión, la administración podrá definir qué alcance tienen sus productos o sus servicios. La determinación de este concepto es importante tanto para las instituciones no lucrativas como para las empresas de negocios. Las universidades, los hospitales y las dependencias gubernamentales deben tener clara su misión.
 
Análisis del ambiente
 
Conocer el ambiente es saber qué opciones tiene la administración para lograr sus fines; es la base para saber qué caminos tomar dentro de un escenario conocido; es saber qué tendencias y fuerzas pueden afectar las operaciones. El éxito de la estrategia estará en función de la adaptación que tenga con su ambiente.
 
 
Identificación de oportunidades y amenazas
 
Analizado el ambiente, la administración evaluará las oportunidades que se pueden explotar- y las amenazas a las que la organización se enfrenta.
 
Debido a que las instituciones cuentan con diferentes recursos, un mismo ambiente puede presentar oportunidades para unas y amenazas para otras del mismo giro.
 
Análisis de los recursos de la organización
 
Toda organización esta limitada por los recursos y habilidades de que dispone, lo que debe ser reconocido por la administración. Responde a preguntas como éstas: ¿cuáles son las habilidades y capacidad que tienen los empleados?, ¿Cuál es la posición de efectivo?, ¿Qué éxito han tenido los productos o servicios nuevos e innovadores?, ¿Cómo percibe el público la imagen de la institución y la calidad de los productos o servicios que ofrece?
 
 Identificación de fortalezas y debilidades.
 
Conociendo el análisis de los recursos, la administración evaluación las fortalezas y las debilidades que le permitan identificar a la competencia distintiva conceptualizada como "las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la organización".
 
Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
 
Con base en las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, la administración reevaluará la misión y los objetivos para ver si se ajustan a la realidad o si necesitan alguna modificación. Si la, organización no necesita cambios, la administración podrá realizar la formulación de estrategias.
 
Formulación de estrategias
 
Se deberán desarrollar estrategias con base en un proceso de toma de decisiones, se seleccionarán las que sean compatibles con los distintos niveles de la organización para lograr tener ventaja de los recursos y de las oportunidades que presenta el ambiente. Esto con el objeto de tener una ventaja competitiva sobre los rivales de la institución y sostenerla conforme pasa el tiempo.
 
Implantación de estrategias
 
El éxito de la planeación estratégica depende de que se implante adecuadamente; además del diseño de la estructura de la entidad, del liderazgo de la administración, la motivación a la gente, el reclutamiento y selección de nuevo personal, la capacitación, la disciplina, la transferencia o promoción del personal existente, o el despido de algunos empleados, entre otros.
 
Evaluación de resultados
 
Es necesario un control para evaluar los resultados obtenidos con las estrategias y para corregir el rumbo en caso de existir desviaciones imprevistas.
 
Al analizar estos pasos observamos lo importante que es la planeación con el concepto de estrategia, ya no basta con señalar los objetivos y seleccionar las actividades que nos llevarán a ellos, sino que se requiere de análisis más profundos que le brinden a la administración un escenario más amplio para la toma de decisiones.
 
En el primer paso, cuando se habla de misión, se presenta como sinónimo de objetivo. Para Saldívar los objetivos "son el propósito de la empresa; la razón por la cual existe y la línea que marca su desarrollo. Sin ellos la organización no tendrá sentido ni razón de existir; se desintegraría.9 Esta definición coincide con el concepto de misión, como propósito, que, se nos presenta en este paso.
 
Por otra parte, analizando el concepto de misión, de Stoner, encontramos la siguiente definición: "La misión de una organización es la razón misma de su existencia que la distingue de todas las demás."10  
 
Sin pretender hacer un análisis profundo de esta situación, de aquí se concluye que es necesario distinguir la misión, de los objetivos. Al ser la razón de la existencia de una institución, la misión es algo que no puede cambiar, es un principio y, por tanto, es hacia donde deben estar enfocados los pasos de la planeación y los objetivos de la organización. Los objetivos podrían ser considerados como los propósitos generales que tiene una organización para lograr el propósito máximo que es la misión, éstos sí pueden cambiar siempre que existan desviaciones significativas en el logro de la misma.
 
El segundo paso, que trata del análisis del ambiente, representa las fuerzas fuera de la institución que potencialmente afectan su desempeño. Estas pueden ser generales o específicas. El ambiente general que es el mismo para cualquier entidad, abarca todas las condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas y culturales que están fuera de la organización y que la pueden afectar. Por su parte el específico, que es único para cualquier organización, se compone de condiciones cuya relevancia influye directamente en el logro de los propósitos y está conformado por los proveedores, los clientes, los competidores, las dependencias gubernamentales y los grupos de presión pública.
 
Al analizar dichos ambientes, los administradores se encontrarán con algunos que están en constante cambio, que son conocidos como dinámicos, o con otros en donde los cambios son mínimos y se conocen como estables. Es indudable que la incertidumbre está en función de los cambios en el ambiente.
 
Los estables son seguros, mientras que los dinámicos limitan las opciones administrativas por provocar una mayor incertidumbre.
 
Al hablar de oportunidades y amenazas, en el tercer paso, se nos presenta algo de la esencia en una estrategia. Esto representa ver hacia afuera de la organización, es estar familiarizados con el ambiente para medir qué nos ofrece o cómo nos limita. Considerar alguna situación como oportunidad o amenaza depende de cada entidad en lo individual, porque no todas controlan los mismos recursos.
 
En el cuarto y quinto pasos, se presenta lo que es observar la organización, pero ahora hacia adentro de ella. Analizar recursos para determinar las fortalezas y las debilidades es ubicar a la entidad dentro de su propia realidad en cuanto a las limitaciones y las armas que ésta tiene para competir.
 
Revalorar la misión y los objetivos representa un control de calidad que exige que estén en armonía con la realidad de la institución en cuanto a las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Es la posibilidad de corregir el rumbo cuando no corresponda a esa realidad.
 
En la formulación de estrategias, el séptimo paso, se refiere a la selección de los caminos necesarios para lograr la misión de la institución, lo que dependerá del proceso de toma de decisiones que en esencia consiste en: la identificación de un problema; de los criterios para la toma de decisiones; la asignación de ponderaciones a los criterios; el desarrollo y el análisis de alternativas, la selección de la más conveniente, su implantación, y la evaluación de la efectividad de la decisión.
 
La implantación de estrategias es uno de los pasos más importantes y de los que requieren mayor consideración. Si no se implanta adecuadamente una estrategia, por buena que sea, ésta fracasara. Los factores que intervienen en una implantación son la estructura de la organización, según los niveles en los que se desee implantar; el liderazgo de la organización en conjunto con la planeación de recursos humanos, que garantice que se cuenta con ponderaciones a los criterios; el desarrollo y el análisis de alternativas, la selección de la más conveniente, su implantación, y la evaluación de la efectividad de la decisión.
 
La implantación de estrategias es uno de los pasos más importantes y de los que requieren mayor consideración. Si no se implanta adecuadamente una estrategia, por buena que sea, ésta fracasara. Los factores que intervienen en una implantación son la estructura de la organización, según los niveles en los que se desee implantar; el liderazgo de la organización en conjunto con la planeación de recursos humanos, que garantice que se cuenta con el personal adecuado, y la motivación del personal hacia el logro de la misión de la organización, condicionada a satisfacer necesidades individuales por el esfuerzo realizado.
 
No por el hecho de planear los resultados se van a presentar, como se estimaron. La planeación no puede existir sin el control, es por ello que el último paso es básico en la planeación estratégica debido a que representa la revisión de las actividades para verificar que se llevan a cabo de acuerdo con lo planeado, que efectivamente contribuyen al logro de los fines y, en caso contrario, corregir las desviaciones.
 
 
Bierman,11 Presenta los elementos de la planeación estratégica en cinco pasos:
 
  1. Identificar los problemas y las oportunidades que existen.  Señala que esto representa uno de los productos resultantes más favorables de una buena planeación estratégica.
  2. Fijación de metas (objetivos). Menciona que no puede ser independiente a la identificación de oportunidades.
  3. Una vez precisados los problemas y las metas, el siguiente paso habrá de consistir en diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos que la organización pueda seguir para encontrar una solución.
  4. Escoger la mejor solución, suponiendo que existan diversas y que se conozcan los objetivos institucionales.
  5. Tener algunos procedimientos de control para comprobar qué resultados se obtuvieron con la mejor solución.
Analizando estos dos enfoques, se observa que difieren en cuanto a que el primer autor menciona que hay que escoger la misión y los objetivos para después hacer un análisis del ambiente, mientras que el segundo sostiene que primero se debe hacer un análisis del entorno para que con base en él se establezcan los objetivos.
 
PLANEACIÓN FINANCIERA
 
La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto
 
de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y que se requieren para lograrlo... La planeación financiera mediante un presupuesto dará a la empresa una coordinación general de funcionamiento."12
 
“La planeación es una etapa fundamental del proceso administrativo y una herramienta esencial de la planeación es el presupuesto”.13
 
Con estas aseveraciones se puede observar que los presupuestos, que son el tema de estudio de este artículo, representan una herramienta indispensable en la administración financiera dentro del proceso de planeación.
 
MÉTODOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA
 
Existen diversos métodos de planeación financiera, que se definen como sigue:
 
"Los métodos de planeación financiera tienen por objeto aplicar técnicas o herramientas para separar, conocer, proyectar, estudiar y evaluar los conceptos y las cifras financieras que prevalecerán en el futuro, con la intención de que sirvan de base para alcanzar los objetivos propuestos mediante la acertada toma de decisiones, en épocas normales y de inflación."14
 
Según Perdomo Moreno, los métodos de planeación financiera se clasifican de la siguiente manera:  
  1. Punto de equilibrio global Es el punto en el que se igualan los importes de las ventas con los de los costos fijos y variables de una organización.
  2. Punto de equilibrio en unidades de producción Es el método que tiene como propósito determinar el número de unidades que una empresa debe producir y vender para igualar el importe derivado de ellas con el de los costos fijos y variables totales.
  3. Palanca y riesgo de operación Es el método que tiene como objeto utilizar los costos fijos de una empresa, para lograr el máximo rendimiento operativo en función a los cambios en las ventas.
  4. Palanca y riesgo financiero. Es el método que tiene como propósito utilizar los costos por intereses financieros, para incrementar la utilidad neta de un negocio en función a los cambios en la utilidad de operación.
  5. Pronósticos financieros. Son los métodos que pretenden hacer una proyección financiera de la empresa, con el propósito de adelantarse a lo que podría pasar en un periodo o ejercicio futuro.
  6. Presupuestos financiaros. Los presupuestos financieros son los métodos con los que se realiza el cálculo anticipado de los ingresos y los egresos de una organización.
  7. Árboles de decisión. Es el método gráfico de planeación que ilustra la toma de decisiones entre diversos caminos de acción, actividades y resultados.
  8. Proyectos de inversión. Es el método que representa el cálculo anticipado del origen y la aplicación de recursos con el propósito de generar ingresos por un periodo de largo plazo en la organización.
  9. Arrendamiento financiero. "Convenio por el cual una persona física o moral, denominada arrendadora, se obliga a dar en uso, con o sin opción a compra bienes muebles a otra persona denominada arrendataria en un plazo previamente pactado, a cambio de un precio por rentas y venta, en su caso, o bien el acuerdo de venderla a una tercera persona y partir el precio entre ambas partes, estipulando, en su caso, quién cubrirá los costos de mantenimiento, reparación, impuestos, seguros, etcétera."15      
  10. Estados financiaros proforma. Son los documentos o estados financieros que se elaboran a fechas que representan periodos o ejercicios futuros.
 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA
 
Conjuntando las definiciones de planeación financiera con la de planeación estratégica se puede definir este concepto: La planeación estratégica financiera trata sobre las decisiones de carácter financiero de efectos duraderos y difícilmente reversibles, es una planeación a largo plazo que consiste en la identificación sistemática de amenazas y oportunidades, así como de fortalezas y debilidades, realizando análisis del entorno y de los recursos que le permitan a una organización establecer misiones, objetivos y metas financieras por alcanzar. La planeación estratégica es aplicable a diferentes áreas de la entidad, como la mercadotecnia, los, recursos humanos, la producción, y las finanzas.
 
Referencias Bibliográficas.
 
1.                    Koontz, Harold, y colaboradores, Elementos de administración 3ª. ed., McGraw-Hill, México, P.65. Terry, George R. y Stephen G., Franklin, Principios de administración, 9a. reimp., CECSA, México, 1993, p. 195.
2.                    Ackoff, Rusell L., Un concepto de planeación financiera, 13a. reimp., Noriega-Limusa, México, 1990.
3.                    Vázquez Arroyo, Francisco, Presupuestos por programas para el sector público de México; 4ª. ed, UNAM, México, 1982, p. 33
4.                    Ídem.
5.                    Haime Levy, Luis, Planeación financiera de la empresa moderna, 1ª. Reimp. , ISEF, México.1989, p. 208.
6.                    Ackoff, Rusell L., op. cit.
7.                    Stephen P., Robbins, Administración, teoría y práctica, 4a. ed., Prentice-Hall, México, 1994. Saldívar, Antonio, Planeación financiera de la empresa, 2a. ed., Trillas, México,1990.
8.                    Stoner, James y Charles Wankel, Administración, 3a. ed., Prentice-Hall, México, 1990
9.                    Bierman, jr, Harold, Planeación financiera estratégica, 7a. imp., CECSA, México,1987
10.                  Moreno Fernández, Joaquín, Las finanzas en la empresa, 5a. ed., IMCP, México, 1994, pg. 419
11.                  Villegas H. Eduardo, la información financiera en la administración, 3ª. Ed, PAC, 1986, pg.169       Perdomo Moreno, Abraham, Planeación financiera, 4a., ed.,ECASA, México, 1997, p. 19.
12.                  Ibidem, p. 103.