Sistemas par la Toma de Decisiones.

En los capítulos 8 y 9 se vio que los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) y los sistemas de información para la administración (MIS) proporcionan informes resumidos útiles para ayudar a solucionar problemas estructurados y semiestructurados de la empresa. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS), como los utiliza Miller SQA, ofrecen la posibilidad de ayudar a la solución de problemas tanto semiestructurados como no estructurados. El énfasis de un DSS se concentra en los estilos y técnicas de la persona que toma las decisiones. Este capitulo abarca las ventajas, elementos y uso de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones. Se inicia mediante la investigación de la toma de decisiones y la solución de problemas.

TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Toda organización requiere decisiones eficaces para alcanzar sus objetivos y metas. En la mayor parte de los casos, la planeación estratégica y los objetivos generales de la organización establecen el escenario para los procesos de valor agregado y las decisiones necesarias para su funcionamiento. Con frecuencia, los sistemas de información ayudan a la planeación estratégica y la solución de problemas.

La toma de decisiones como un elemento para la solución de problemas

En las empresas, uno de los halagos más significativos que puede recibir un individuo es que sus colegas y compañeros lo reconozcan como un “verdadero solucionador de problemas”. La solución de problemas es una actividad esencial para cualquier organización de negocios. Una vez identificado el problema, el proceso de solución de problemas comienza con la toma de decisiones. Herbert Simon desarrolló un modelo de amplio uso que divide en tres etapas la fase de toma de decisiones del proceso de solución de problemas: inteligencia, diseño y elección.

Más tarde, George Huber incorporó este modelo a otro, más amplio, de todo el proceso de solución de problemas (véase la figura 10.1).

La solución de problemas y la toma de decisiones ocurren a lo largo de un periodo y con frecuencia incluyen la evaluación de varias opciones. Por lo tanto, uno o más de los pasos en el modelo que se muestra en la figura 10.1 quizá se repitan. Por ejemplo, si el responsable de solucionar el problema descubre nuevas opciones durante la fase de elección, quizá tenga que regresar a la fase de inteligencia y diseño para recopilar información adicional sobre estas opciones. Durante la toma de decisiones son comunes la retroalimentación y los ajustes continuos.

La primera etapa en el proceso de solución de problemas es la etapa de inteligencia. Aquí se identifican y definen los posibles problemas u oportunidades. Se recopila información que se relacione con la causa y el alcance del problema. Durante la etapa de inteligencia se investigan las limitaciones de ambientales y recursos. Por ejemplo, la exploración de las posibilidades de embarcar frutas tropicales desde una granja en Hawai a tiendas en Michigan, se haría durante la etapa de inteligencia. Lo perecedero de la fruta y el precio máximo que están dispuestos a pagar por ella los consumidores en Michigan son limitaciones del problema. Entre los aspectos del ambiente del problema que deben tomarse en consideración en este caso se incluyen las regulaciones federales y estatales relacionadas con el embarque de productos alimenticios.

Figura 10.1

Como se relaciona la toma de decisiones

con la solución de problemas

En la etapa de diseño se desarrollan soluciones opcionales al problema. Además, se evalúa la viabilidad de dichas opciones. En el ejemplo de las frutas tropicales se tomarían en consideración métodos alternativos de embarque, entre ellos los tiempos y costos de transportación relacionados con cada uno. Durante esta etapa el solucionador del problema puede determinar que el embarque por barco a California y después por camión hasta Michigan no es factible pues se echaría a perder la ruta.

La última etapa de la fase de toma de decisiones, la etapa de elección, requiere seleccionar un curso de acción. En el ejemplo de las frutas tropicales, la hacienda hawaiana puede seleccionar como su solución el método de embarque por avión a Michigan. Entonces la etapa de selección terminaría con la elección del transportista aéreo real. Cómo se verá más adelante, varios factores influyen en dicha elección; el aparentemente sencillo procedimiento de seleccionar no es tan simple como podría parecer al principio.

La solución de problemas incluye y va más allá de la toma de decisiones. También incluye la etapa de puesta en operación, donde se pone en funcionamiento la solución. Por ejemplo, si la decisión del agricultor hawaiano es embarcar las frutas tropicales a Michigan por vía aérea mediante una compañía de flete aéreo especifica, la puesta en operación incluye informar al personal agrícola de la nueva actividad, llevar la fruta al aeropuerto y embarcar realmente el producto a Michigan.

La etapa final del proceso de solución del problema es la etapa de supervisión. En esta etapa, los encargados de tomar las decisiones evalúan la puesta en operación para determinar si se lograron los resultados previstos y modificar el proceso conforme a la nueva información al alcance. Esto puede incluir retroalimentación y un proceso de ajuste. Por ejemplo, después del primer embarque de frutas, el agricultor hawaiano podría saber que el vuelo de la aerolínea de carga elegida hace una escala rutinaria en Phoenix, Arizona, donde el avión permanece en la pista durante varias horas mientras se cargan envíos adicionales. Si esta fluctuación en la temperatura y la humedad imprevistas afectan en forma adversa la fruta, el agricultor podría tener que reajustar su solución para incluir una nueva compañía de carga aérea que no haga esa escala, o quizá estudiaría un cambio en el envase de la fruta. Los sistemas de información pueden ser una parte importante de todas las fases de la toma de decisiones y la solución de problemas. Se pueden usar encuestas y cuestionarios analizados con computadoras durante la fase de inteligencia para determinar los problemas y oportunidades globales. Los sistemas de información también pueden ayudar a identificar tareas importantes de nuevos productos. Durante la fase de diseño pueden usarse modelos de toma de decisiones a fin de explorar y analizar alternativas. Por último, puede emplearse un sistema de información para ayudar en la selección final y supervisar la puesta en marcha de la decisión. La selección e instalación de sistemas de información en las organizaciones de negocios también sigue los mismos pasos del proceso de solución de problemas.

Decisiones programadas en comparación con las no programadas

Durante la etapa de selección, varios factores influyen en la selección de una solución por parte del responsable de tomar la decisión. Uno de estos factores es la posibilidad de programar la decisión. Se toman decisiones programadas utilizando una regla, procedimiento, o método cuantitativo. Por ejemplo, la determinación de pedir mercancías para el inventario cuando las existencias bajan de 100 unidades constituye adherirse a una regla (véase la figura 10.2). Las decisiones programadas son fáciles de computarizar mediante los sistemas de información tradicionales. Por ejemplo, es sencillo programar una computadora para solicitar más mercancías para inventarios cuando el nivel de existencias de un cierto articulo llega a 100 unidades o menos. La mayor parte de los procesos automatizados mediante sistemas de procesamiento de transacciones comparten esta característica: las relaciones entre los elementos del sistema se establecen mediante reglas, procedimientos o relaciones numéricas. Los sistemas de información a la administración también se usan para solucionar decisiones programadas al proporcionar informes sobre problemas de rutina y donde las relaciones están bien definidas (problemas estructurados).

Sin embargo, las decisiones no programadas se relacionan con situaciones inusuales o excepcionales. En muchos casos es difícil cuantificar estas decisiones. Algunos ejemplos consisten en determinar el programa de capacitación conveniente para un nuevo empleado, decidir el inicio de un nuevo tipo de línea de productos, y ponderar los beneficios y desventajas de instalar un nuevo sistema de control de la contaminación. Cada una de estas decisiones contiene muchas características únicas para las cuales no resulta tan obvia la aplicación de reglas o procedimientos. En la actualidad se usan sistemas de apoyo para la toma de decisiones para solucionar diversas decisiones no programadas, cuando el problema no es de rutina y no están bien definidas las reglas y relaciones (problemas no estructurados o mal estructurados).

Métodos de optimización, satisfacción y heurística

En general, los sistemas computarizados de apoyo para la toma de decisiones pueden proporcionar optimización y eficiencia. Un modelo de optimización identifica la mejor solución, por lo general aquella que ayudará en mayor grado a que la organización cumpla sus objetivos. Por ejemplo, un modelo de optimización puede identificar la cantidad apropiada de productos que debe elaborar una organización para cumplir un objetivo de utilidades, de acuerdo con ciertas condiciones y supuestos. Los modelos de optimización utilizan restricciones al problema. El limite a la cantidad de horas de trabajo disponibles en una instalación industrial es un ejemplo de una restricción al problema. Algunos programas de hojas de cálculo electrónico, como Excel, tienen características de optimización, entre ellas Solver y Goal Seek (véase la figura 10.3). Para un ejemplo de una compañía que aplica un modelo de optimización para aumentar las utilidades y reducir los inventarios, léase el cuadro “Para hacer la diferencia”.

El modelo de satisfacción es el que encontrara una buena solución al problema, aunque no siempre la mejor. Por lo general se usa la satisfacción, pues el establecimiento de modelos convenientes para el problema con el propósito de obtener una decisión óptima seria demasiado difícil, complejo o costoso. Por lo común, la satisfacción no busca todas las soluciones posibles, sino sólo aquellas que probablemente den buenos resultados. Considérese el caso de una decisión para seleccionar una ubicación de una nueva planta. Para encontrar la ubicación óptima (la mejor) se tendrían que estudiar todas las ciudades en Estados Unidos o en el mundo. Un método de satisfacción seria tomar en cuenta sólo cinco o diez ciudades que pudiesen cumplir con los requisitos de la compañía. Esto quizá no produzca la mejor decisión, pero es probable que resultará en una buena decisión, sin gastar el tiempo o los esfuerzos para investigar todas las ciudades. La satisfacción es un buen método alternativo de elaboración de modelos porque en ocasiones es muy costoso analizar cada alternativa para obtener la mejor solución.

La heurística, conocida a menudo como "reglas prácticas" -lineamientos o procedimientos de gran aceptación que por lo general encuentran una buena solución- se usa con mucha frecuencia en la toma de decisiones. Un ejemplo de una regla heurística aplicada a las fuerzas armadas es 'llegar allí primero con la mayor potencia de fuego'. La heurística utilizada por los entrenadores de equipos de béisbol podría ser colocar al principio de la alineación a los bateadores que tengan más posibilidades de llegar a las bases, a los que deben seguir los bateadores de poder que los impulsaran para anotar. Un ejemplo de una heurística empleada en los negocios podría ser la solicitud de suministros de inventarios para cuatro meses de un articulo en particular cuando el nivel de las existencias baja a 20 unidades o menos; aunque esta heurística quizá no minimice los costos totales de los inventarios, tal vez sea una muy buena regia practica para evitar el agotamiento de existencias sin tener el exceso en ellas.

Factores para la solución de problemas

En la solución de problemas, son varios los factores importantes. El conocimiento de estos factores aumentará la capacidad del gerente para analizar en forma apropiada un problema y tomar buenas decisiones. Estos factores incluyen objetivos múltiples de decisión, más alterativas, mayor competencia, necesidad de creatividad, acciones sociales y políticas, aspectos internacionales, tecnología, y compresión del tiempo.

Objetivos múltiples de decisión. Los objetivos de muchas organizaciones van más allá de sólo aumentar las utilidades o reducir los costos. Algunas pretenden sostenerse en ciertos niveles de producción para mantener una fuerza de trabajo estable, minimizar los accidentes de los trabajadores, contribuir al mejoramiento de la comunidad, o minimizar la repercusión de sus procesos de producción sobre el ambiente. Además a menudo también se deben tomar en cuenta regulaciones complejas acerca de la contaminación, condiciones regales de los clientes y proveedores, contratos laborales que requieran de reglas de trabajo complicadas y restricciones de los proveedores sobre productos y materiales. Estos problemas de toma de decisiones de objetivos múltiples por lo común son más complejos y pueden ser muy difíciles de solucionar. Los responsables de la toma de decisiones al enfrentarse a problemas de objetivos múltiples se apoyan en la experiencia, el sentido común y una profunda comprensión de las metas corporativas.

Más alternativas. Un aspecto reciente de la toma de decisiones es que existen más opciones disponibles de las que existían hace tan sólo unos pocos años. Considérese el caso de un gerente financiero de una empresa que busca obtener fondos para la ampliación de ésta. No hace mucho tiempo este gerente se enfrentaba a una elección relativamente sencilla, entre la emisión de nuevas acciones (capital) y la emisión de bonos (una forma de deuda que por lo común se garantiza con los activos de la empresa). En la actualidad existen innumerables variaciones de cada opción.

Mayor competencia. La competencia incluye a dos o más organizaciones que tratan de lograr objetivos semejantes a través de grupos de clientes similares. La cantidad y el tipo de competidores en el mercado ha hecho que sea cada vez más difícil para muchas organizaciones cumplir con objetivos definidos. El mayor énfasis en la competencia entre compañías que proporcionan los mismos tipos de servicios y bienes se puede observar en casi todos los mercados y empresas como producto de la nueva tecnología y de Internet, mejores sistemas de transportación y las agrupaciones de mano de obra que se desplazan con mucha frecuencia.

La necesidad de creatividad. El uso de la creatividad y la imaginación en la solución de problemas es un factor que puede diferenciar a una compañía de sus competidores. La creatividad incluye la capacidad de crear y producir nuevas ideas o métodos que agreguen valor a los productos y servicios. Casi siempre es en respuesta a una oportunidad por aprovechar o un problema por resolver. En algunos casos la nueva idea o método se desarrolla desde cero, como es el caso del foco de luz, la cremallera y el teléfono. En otros la creatividad puede incluir la combinación de método o tecnologías existentes en una nueva forma. El artefacto para ejercitarse, Nautilus, fue la respuesta creativa del diseñador a su frustración con las pesas tradicionales con las que no logró mejorar su débil constitución física. El pedal sin abrazadera que usan en la actualidad la mayoría de los corredores de bicicletas se creó a partir del sistema de sujeción utilizado por los esquiadores para ajustar las botas a los esquíes.

Acciones sociales y políticas. A todos los niveles, las acciones sociales y políticas tienen una profunda repercusión sobre la solución de problemas. Por ejemplo, el consejo municipal de Estados Unidos puede aprobar una ordenanza por la cual exige a las compañías locales cumplir con ciertas normas de control de la contaminación. Algunas empresas quizá necesiten instalar nuevos equipos de control de la contaminación para cumplir con la norma; otras, reconsiderar sus procesos de fabricación; algunas más quizá encuentren que la norma es tan onerosa que resulta más conveniente mudarse a otro fugar. Si la organización decide no cambiar de lugar, quizá necesite de un nuevo sistema complejo de información y supervisión para cumplir con las regulaciones.

Aspectos internacionales. Conforme las empresas y mercados cambian de empresas locales a operaciones nacionales e internacionales, los aspectos internacionales han cambiado la forma en que operan y compiten las empresas (véase la figura 10.4). Las inquietudes por los mercados de acciones a la baja, la creación del eurodólar y las posibles devaluaciones de monedas con relación al dólar estadounidense repercuten sobre el comercio internacional y las comunicaciones y la computación a nivel global. La mayor parte del mundo esté consciente de la repercusión internacional de compañías importantes como Unilever, General Electric, Toyota, y otras, en Japón, Alemania y Estados Unidos. Es menos obvia, pero igual de importante, la repercusión de las naciones, mercados y empresas menos conocidas. Por ejemplo, un fabricante de ropa en el Reino Unido podría comprar materias primas a un país en desarrollo en África, llevar a cabo el montaje de los productos en Asia y venderlos en Francia.

Tecnología. Las reducciones en el precio de la tecnología de la información y los avances en sus capacidades han proporcionado mayores alterativas de decisión para las empresas y organizaciones de todos los tamaños. Por ejemplo, hace 10 o 15 años un fabricante quizá sólo tenia que preocuparse por unos pocos proveedores locales. En la actualidad, la tecnología y la Internet traen hasta la puerta del fabricante cientos de proveedores de todo el mundo que pueden proporcionarle las piezas o materiales necesarios. Considérese también los mercados financieros. Hasta hace pocas décadas, un banquero inversionista podía colocar los excesos de fondos en el mercado de acciones, bonos o inversiones similares. En la actualidad, la tecnología le permite a los mercados internacionales operar 24 horas al día en diversas divisas y áreas de inversión.

Compresión del tiempo. En la actualidad se desarrollan importantes acontecimientos de negocios de un día para otro, en asunto de horas. Un rumor sobre la posible quiebra de una compañía se puede reflejar casi de inmediato en el precio de sus acciones en el mercado. Hace cincuenta años se requería de días o semanas para transferir dinero de una localidad a otra. En la actualidad, el dinero y las noticias viajan en segundos y la repercusión de los acontecimientos se observa con la misma rapidez. La compresión del tiempo es un fenómeno por el cual las actividades ocurren en un marco de tiempo más corto de lo que era posible antes. La compresión del tiempo aumenta la necesidad de un sistema de información que le proporcionará al solucionador de los problemas los datos pertinentes para tomar una decisión con la mayor rapidez posible. Las organizaciones tienen que aprender a incorporar sistemas de información a los procesos de negocios para hacerlos más eficientes y efectivos con el propósito de permanecer competitivas.

UNA VISION GENERAL DE LOS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES

Un DSS es un grupo organizado de personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos con el propósito de respaldar la toma de decisiones sobre un problema especifico. El enfoque de un DSS se encuentra en la efectividad de la toma de la decisión al enfrentarse a problemas de negocios estructurados o semi-estructurados. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones ofrecen la posibilidad de producir más utilidades, tener costos más bajos y mejores productos y

servicios. Por ejemplo, las organizaciones de la atención a la salud utilizan DSS para aclarar y reducir costos. Al igual que sucede con un TPS y un MIS, el DSS se debe diseñar, desarrollar y utilizar para ayudar a la organización a lograr sus metas y objetivos.

Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones, aunque se inclinan en cierta forma hacia los altos niveles de la administración, se utilizan en todos los niveles. Esto es cierto porque, hasta cierto grado, los gerentes de todos los niveles se enfrentan con problemas algo menos estructurados, no rutinarios. La cantidad y magnitud de estas decisiones aumentan conforme el gerente asciende en la organización. Muchas organizaciones se enfrentan a una burocracia de reglas, procedimientos y decisiones complejas. El DSS se utiliza para proporcionar mis estructura a estos problemas y ayudar al proceso de la toma de decisiones. Además, debido a la inherente flexibilidad de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones, los gerentes de todos los niveles están en posibilidad de utilizar el DSS para auxiliarse en algunas decisiones relativamente rutinarias, programables, en lugar de sistemas de información a la administración más formales.

Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones a menudo también se vinculan con la toma de decisiones administrativas en cuanto a los procesos de negocios de valor agregado. La gama de problemas a los que puede apoyarse es amplia. Por ejemplo, se puede utilizar un DSS para seleccionar un plan de seguro médico para un empleado. Otro DSS puede emplearse para predecir en qué forma un aumento del precio del papel puede afectar las utilidades generales de un periódico; la información producida por el sistema de apoyo para la toma de decisiones puede hacer que el editor y el gerente de mercadotecnia del periódico aumentaran el espacio para publicidad, en lugar de aumentar el precio al cliente.

Estos ejemplos sencillos demuestran tan sólo algunos aspectos del método de un DSS. En general, un sistema de apoyo para la toma de decisiones debe auxiliar a los responsables de tomar las decisiones a todos los niveles, con todos los aspectos de la toma de decisiones, entre ellos los referentes a los procesos de negocios de valor agregado. Es más, el enfoque DSS comprende que son las personas, no las maquinas, quienes toman las decisiones. La tecnología DSS se utiliza principalmente para dar soporte a la toma de decisiones que pueden solucionar problemas y favorecer los objetivos corporativos. El ejemplo de un banco que utiliza la técnica DSS para obtener una ventaja competitiva en el análisis de su cartera de créditos se encuentra en el recuadro "Ventaja tecnológica". 

Características de un sistema de apoyo para la toma de decisiones

Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones tienen varias características que les permiten la posibilidad de ser herramientas efectivas de apoyo para la administración. Por supuesto que no todos los DSS funcionan igual. Algunos son pequeños en su alcance y ofrecen sólo algunas de estas características. En general, un sistema de apoyo para la toma de decisiones puede desarrollar las funciones siguientes.

Manejar grandes cantidades de datos provenientes de diferentes fuentes. Por ejemplo, los sistemas avanzados de administración de bases de datos y los almacenes de datos han permitido a los responsables de tomar las decisiones buscar información mediante un DSS en las bases de datos, incluso cuando algunas de las fuentes de datos se encuentran en diferentes bases de datos almacenadas en distintos sistemas o redes de computación. Se puede tener acceso a otras fuentes de datos mediante la Internet o por una intranet corporativo. Proporcionar flexibilidad en informes y presentaciones. Una de las razones por las que se desarrollaron las DSS fue que los TPS y los MIS no eran lo suficientemente flexibles para resolver la variedad total de problemas de los responsables de tomar las decisiones y sus necesidades de información. Mientras que otros sistemas de información producen principalmente informes en formatos fijos, DSS tiene formatos con mayores variaciones. Los gerentes pueden obtener la información que desean, presentada en un formato que se adapte a sus necesidades. Además, los resultados se pueden presentar en pantallas de computadoras o elaborar en impresoras, según sean las necesidades y deseos de quienes toman las decisiones.

Ofrecer orientación tanto en forma de textos como gráficas. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones puede proporcionar cualquier orientación que prefiera el gerente, bien sea en forma de textos o de gráficas. Algunos tomadores de decisiones prefieren una interfaz directa de texto; otros, un sistema de apoyo para la toma de decisiones que les ayude a preparar presentaciones gráficas atractivas, informativas, en pantallas de computadoras y en documentos impresos. En la actualidad, los sistemas de apoyo para la toma de decisiones pueden producir textos, tablas, dibujos de líneas, gráficas de pastel, líneas de tendencias y más. Al utilizar su orientación preferida, los gerentes pueden usar un DSS para lograr una mejor comprensión de una situación cierta, si es necesario, y hacer llegar esta comprensión a otros.

Dar apoyo al análisis de búsqueda. El gerente puede obtener, cuando lo necesite, más niveles de detalle mediante la búsqueda a través de los datos.1 Por ejemplo, puede contemplar el costo global del proyecto o hacer una búsqueda y ver el costo de cada fase, actividad y tarea del proyecto.

Realizar análisis y comparaciones complejos y sofisticados mediante paquetes de software avanzados. Por ejemplo, las encuestas de investigación de mercadotecnia se pueden analizar en diversas formas usando programas de análisis que forman parte de un DSS. Muchos de los programas analíticos relacionados con un DSS son en realidad programas individuales. El DSS proporciona el medio para reunirlos. Dar apoyo a los métodos de optimización, satisfacción y heurística. En el caso de problemas de menor magnitud los sistemas de apoyo para la toma de decisiones tienen la capacidad de encontrar la mejor solución (óptima). Para problemas con mayor grado de complejidad se usan los métodos de satisfacción o heurística. Con la satisfacción y la heurística, el sistema de computación puede determinar una solución muy buena, pero tal vez no la mejor. Al dar apoyo a todos los métodos de la toma de decisiones, el DSS le proporciona a los responsables de tomar las decisiones una gran flexibilidad con el propósito de obtener soporte de computación para esos fines. Realizar análisis de simulación de “que sucediera si” y búsqueda de objetivos. El análisis de “que sucedería si” es el proceso en el que se realizan cambios hipotéticos a los datos del problema y se observa la repercusión sobre los resultados. Considérese una aplicación de control de inventarios. Dada la demanda de los productos, tales como automóviles, la computadora puede determinar las subpiezas y los componentes necesarios, entre ellos motores, transmisiones, ventanas, etc. Con el análisis “que sucedería si” el gerente puede hacer cambios a los datos del problema (la cantidad de automóviles que se necesitan para el próximo mes) y de inmediato ver la repercusión sobre las solicitudes de subpiezas (motores, ventanas, etcétera).

Hay varios paquetes de software con estas características. Por ejemplo, Decision Grid es un paquete de apoyo a la toma de decisiones a la medida cuyo desarrollo original se dirigió a los ingenieros y gerentes de Hydro-Quebec, una de las mayores compañías de producción de energía de Canadá. Gracias a su interfaz similar a una hoja de cálculo electrónico y su documentación inusualmente clara, Decision Grid es relativamente fácil de usar. incluso los nuevos usuarios pueden comenzar a trabajar de inmediato y exponer opciones y criterios en una presentación en la pantalla similar a la hoja de cálculo de Decision Grid. Los usuarios pueden comenzar desde cero relacionando sus opciones (por ejemplo, modelos le automóviles) en diferentes columnas y los criterios (economía en consumo de combustible, estilo, costo), en filas diferentes; o usar una de las 20 plantillas de modelos que se envían con el producto. Para crear una categoría de criterios (como puede ser la experiencia en el trabajo), sólo se necesita que el usuario elija un criterio en la tabla y seleccione la opción de editar del menú principal de formatos. Los usuarios pueden establecer la importancia relativa de diferentes criterios, al capturar mediante el teclado un número entre 1 y 100. Una vez que los usuarios proporcionan evaluaciones del modo en que sus alternativas cumplen con todos sus criterios, pueden compararlos simplemente marcando la opción comparar en el menú principal de herramientas. Este programa también da apoyo a las evaluaciones de grupo. Hasta 25 personas diferentes pueden evaluar en forma independiente el mismo grupo de opciones. Después, los usuarios pueden observar y comparar estas diferentes evaluaciones y combinarlas para integrar una clasificación final de opciones. Decision Grid también proporciona herramientas excelentes para realizar análisis de sensibilidad que determinen la forma en que se comparan las opciones entre si cuando los usuarios modifican la importancia relativa de sus criterios. (Por ejemplo, determinar qué ocurre si se aumenta la importancia que se asigna a la economía en combustible y seguridad y se disminuye la asignada al estilo.)²

Simulación es la capacidad del DSS para actuar con las características de un sistema real, o duplicarlas. En la mayor parte de los casos existe probabilidad o incertidumbre. Por ejemplo, se puede calcular el tiempo medio entre el fracaso y el tiempo medio que se requiere para reparar los elementos básicos de la línea de fabricación, y de esta forma determinar la repercusión sobre la cantidad de productos que se pueden elaborar en cada turno. Los ingenieros pueden usar estos datos para determinar cuáles elementos es necesario restructurar para aumentar el tiempo medio entre fracasos, y de cuáles elementos es necesario tener una existencia amplia de piezas de repuesto para reducir el tiempo medio de reparaciones. El análisis de búsqueda de objetivos es el proceso de determinación de los datos necesarios del problema para un resultado deseado. Por ejemplo, un gerente financiero está considerando una inversión con un cierto ingreso neto mensual. Es más, el gerente podría tener el objetivo de obtener un rendimiento del 9% sobre la inversión. La búsqueda de objetivos le permite al gerente determinar que ingreso neto mensual (datos del problema) se necesita para tener un rendimiento del 9% (resultado del problema). Para realizar el análisis de búsqueda de objetivos se pueden usar algunas hojas de cálculo electrónico (véase la figura 10.5).

Capacidades de un sistema de apoyo para la toma de decisiones

Como su nombre lo indica, los sistemas de apoyo para la toma de decisiones respaldan las decisiones clave relacionadas con procesos de negocios de valor agregado. Se pueden aplicar a la mayor parte de las industries y funciones de negocios y pueden dar como resultado beneficios para la organización. Los administradores de universidades pueden utilizar un DSS para programar los honorarios en forma efectiva las clases en los salones disponibles. Los datos sobre pronósticos de ventas, programas de trabajo y flujo de producción alimentan a la DSS de planeación de la producción para desarrollar un programa detallado de producción. En el área de inversiones, los planeadores financieros utilizan un DSS para diversificar los fondos de un cliente entre un grupo apropiado de opciones de inversión para minimizar el riesgo y aún proporcionar una tasa de rendimiento adecuada sobre la inversión. En la tabla 10.1 se presenta una lista de aplicaciones adicionales. Los desarrolladores de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones se esfuerzan por hacerlos más flexibles que los sistemas de información a la administración y darles el potencial de ayudar a los que toman las decisiones en diversas situaciones. El DSS puede ayudar con todas, o la mayor parte, de las fases de solución de problemas, frecuencias de decisión y diferentes grados de estructura de problemas. Los métodos DSS también pueden ayudar a todos los niveles del pro- ceso de toma de decisiones. En esta sección se estudian estas capacidades del DSS. Un DSS real quizá sólo proporcione unas pocas de estas capacidades, según sean los usos y el alcance del DSS.

Apoyo a las fases de solución de problemas. El objetivo de la mayor parte de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones es ayudar a los responsables de la toma de decisiones con las fases del proceso de solución de problemas. Como se estudió antes, estas fases incluyen inteligencia, diseño, elección, puesta en operación y supervisión. Un DSS especifico podría dar soporte a sólo una, a algunas, de las fases de solución de problemas.

Apoyo para diferentes frecuencias de toma de decisiones. Las decisiones pueden oscilar sobre un continuo, desde decisiones de una sola vez a repetitivas (véase la figura 10.6). Las decisiones de una sola vez requieren soporte de computación flexible, eficiente y efectivo en cuanto a costos. Por ejemplo, una compañía podría considerar fusionarse con otra empresa. En la actualidad, muchos de los paquetes de software de apoyo para la toma de decisiones pueden ayudar en estas decisiones. Por lo común, las decisiones de una sola vez se manejan mediante un DSS para fines específicos. El DSS para fines específicos se preocupa por situaciones o decisiones que se presentan sólo unas pocas veces durante la vida de la organización; en los negocios pequeños quizá sólo ocurran una vez. Por ejemplo, una compañía se podría enfrentar a una decisión respecto a si construir una nueva instalación industrial en otra ubicación.

Tabla 10.1

Aplicaciones DSS seleccionadas

Con el transcurso del tiempo, las decisiones repetitivas pueden ser más fáciles de apoyar que las decisiones de una sola vez. estas modalidades se toman cada día, cada semana, cada mes o cada año. Por ejemplo, determinar cuantas existencias solicitar una vez por semana es una decisión repetitiva.

Figura10.6

Las decisiones repetitivas se resuelven mediante un DSS institucional. Este maneja situaciones o decisiones que ocurren más de una vez, por lo general varias veces al año o más. El DSS institucional se utiliza repetidamente y se perfecciona con el transcurso de los años. Algunos ejemplos de DSS institucional incluyen los sistemas que apoyan las decisiones de cartera e inversión y la programación de la producción. Estas decisiones quizá requieran apoyo a las decisiones muchas veces durante el año. Entre estos dos extremos hay numerosas decisiones que los gerentes toman varias veces, pero no sobre una base periódica o rutinaria.

Apoyo para diferentes estructuras de problemas. Como se estudió antes, las decisiones pueden oscilar desde altamente estructuradas y programadas a no estructuradas y no programadas (véase la figura 10.7). Los problemas altamente estructurados son directos y requieren hechos y relaciones conocidos. Un ejemplo es la determinación de la mejor cuenta de depósito a plazo filo en la cual colocar el exceso de los fondos corporativos durante unos pocos meses, sobre la base de una tasa de interés fijo; el objetivo es obtener el mayor rendimiento, y se conoce la relación entre la tasa de interés y el rendimiento. También se conocen los datos necesarios para tomar la decisión y se cuenta con ellos de forma fácil. Por otra parte, los problemas semiestructurados o no estructurados son más complejos. Las relaciones entre los datos no siempre son claras, los datos pueden encontrarse en diversos formatos y con frecuencia son difíciles de manipular u obtener Además, el tomador de las decisiones quizá no conozca de antemano los requisitos de información de la decisión. Un ejemplo es la decisión de dónde ubicar una nueva instalación industrial. Esta decisión puede incluir diversos factores, entre ellos la cantidad de mano de obra disponible, las condiciones económicas actuales, el ambiente político, los tipos de escuelas apropiados para los empleados, los programas culturales que ofrece la comunidad y otros más.

Figura10.7

La reunión de todas esta preocupaciones en una sola medición, como las utilidades o los costos, puede ser difícil. Una de las principales funciones de un DSS es reunir diversos datos en distintos formatos en un solo grupo de información importante y útil. Al hacerlo, los programas de apoyo para la toma de decisiones pueden ayudar a quienes toman las decisiones a manejar los problemas tanto semiestructurados como no estructurados. Dichas dificultades quizá tengan una repercusión mayor sobre la organización de lo que la tienen los problemas estructurados, otra razón por la que el DSS es tan importante para una organización.

Apoyo para varios niveles de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones pueden ofrecer ayuda a los gerentes de distintos niveles dentro de la organización. Pueden ayudar a los gerentes de nivel operacional con sus tomas de decisiones diarias y rutinarias. A los responsables de toma de decisiones de nivel táctico los puede apoyar con herramientas de análisis que ayuden a la planeación y el control idóneos. Al nivel estratégico, los DSS pueden apoyar a los gerentes con análisis para decisiones a largo plazo que requieren de información tanto interna como externa (véase la figura 10.8).

La integración de los TPS, MIS y DSS

En diferentes capítulos de este texto (capítulos 8, 9 y 10, respectivamente) se cubren los sistemas de procesamiento de transacciones, información para la administración y apoyo para la toma de decisiones, pero estos sistemas se traslapan para proporcionar funciones complementarias. De hecho, en muchas organizaciones se integran mediante el uso de una base de datos común. Por ejemplo, un TPS de facturación que envía cuentas mensuales a los clientes, un MIS de facturación que produce informes semanales para los gerentes acerca de cuentas vencidas, y un DSS de facturación que realiza un análisis de “qué sucedería si” para determinar la repercusión del pago demorado de cuentas sobre los flujos de efectivo; los ingresos y los niveles de utilidades globales quizá extraigan los datos de la misma base de datos. El empleo de la misma base de datos para estos sistemas diferentes puede requerir de hardware y software con más capacidad; de lo contrario, el amplio uso de un sistema de apoyo para la toma de decisiones quizá haga más lenta la operación del sistema de procesamiento de transacciones. Además, las aplicaciones de ERP y del comercio electrónico pueden ayudar a integrar los TPS, MIS y DSS de una organización. En muchas organizaciones, el TPS se ha ampliado para proporcionar información para la administración, lo que a su vez ha evolucionado a convertirse en un DSS. Por lo tanto, muchas de las aplicaciones estudiadas en este capitulo, entre ellas el control de inventarios y los pedidos de ventas, se presentaron como funciones TPS o MIS.

Comparación de DSS y MIS

 El DSS difiere del MIS en muchas formas, incluyendo el tipo de los problemas solucionados; el respaldo que se proporciona a los usuarios; la insistencia y el método a las decisiones y el tipo, la rapidez, el resultado, y el desarrollo del sistema que se empleó. En la tabla 10.2 se proporcionan descripciones breves de estas diferencias.

Sistemas de apoyo para la toma de decisiones basados en la Web

El apoyo para la toma de decisiones, que antes pertenecía al dominio exclusive de los negocios muy sofisticados o al personal de alto nivel de SI, se ha convertido en una herramienta valiosa para los que toman las decisiones a todos los niveles en la empresa. El software del sistema de apoyo para la toma de decisiones proporciona inteligencia de negocios mediante los navegadores clientes de la Web que tienen acceso a bases de datos bien sea a través de una Internet o por una conexión intranet corporativa. Este enlace le permite a los empleados recuperar y analizar datos básicos operacionales y de Mercado acerca de clientes, productos, empleados y otras entidades de datos. Este método ayuda a entregar la información correcta a las personas y en el momento adecuados, para que puedan descubrir los factores y tendencias fundamentales que impulsan a la empresa y después utilizar ese conocimiento para optimizar el desempeño de la compañía

Tablas 10.2

Comparación de la DSS y los MIS

En las empresas descentralizadas, los usuarios pueden tener acceso a la misma inteligencia de negocios a la que tendrían si fueran locales y sin conexiones de red especiales. Por ejemplo, Pilot Software ofrece Pilot Internet Publisher (PIP), que proporciona soluciones de gran capacidad para el apoyo de la toma de decisiones en la World Wide Web a usuarios en ubicaciones corporativas o lejanas a través de interfaces de navegación en la Web muy utilizadas.³

Muchas empresas tienen la necesidad fundamental de proporcionar acceso poderoso a datos de múltiples dimensiones y al análisis de éstos a un cada vez mayor número de personas que toman decisiones. Para estas empresas, la combinación de las fases de datos y la tecnología Web les ofrece una solución completa de apoyo para la toma de decisiones con base en la Web. Esta combinación también le proporciona a los usuarios modelos de aplicaciones y les permite crear por si mismos soluciones complejas, interactivas, de apoyo a las decisiones. Algunos proveedores de software de apoyo para la toma de decisiones incluso han desarrollado software que puede preguntar sobre la estructura de cualquier modelo de datos DSS y reflejar esa estructura en forma automática en la interfaz de la Web. Este método proporciona el envío extremadamente rápido de herramientas DSS a los usuarios. Lo cierto es que los usuarios pueden estar listos para trabajar de inmediato tan pronto como se cargue el modelo de datos pues no se requiere tiempo alguno para desarrollar la pantalla. El Centro espacial Kennedy, en Cabo Cañaveral, Florida, ha desarrollado un sistema Web para integrar las bases de datos que participan en la preparación y el lanzamiento del transbordador espacial. El sistema utiliza software de apoyo para la toma de decisiones basado en la Web para hacer que los datos sean accesibles, mediante un navegador en la Web, tanto para los ingenieros de NASA como para los contratistas. Para otro ejemplo de una compañía que utiliza un sistema de apoyo para la toma de decisiones basado en la Web léase el recuadro “Comercio electrónico”.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES

En el centro de un DSS se encuentran una base de datos y una base de modelo. Además, el DSS característico contiene un gerente de dialogo, que permite a los responsables de tomar las decisiones tener acceso y manipular con facilidad el DSS y utilizar términos y frases de negocios comunes. El acceso a bases de datos externas le permite al DSS aprovechar amplios almacenes de información contenidos en la base de datos corporativa, permitiendo al DSS recuperar información sobre inventarios, ventas, personal, producción, finanzas, contabilidad y otras áreas. Por ultimo, el acceso a la Internet, redes y otros sistemas basados en computadoras le permite al DSS enlazarse a otros sistemas de gran capacidad, entre ellos el TPS o subsistemas de funciones específicos. En la figura 10.9 se muestra un modelo conceptual de un DSS. Puesto que en el capitulo 5 se estudiaron en forma detallada los conceptos de bases de datos y sistemas de administración de bases de datos y en los capítulos ó y 7 se abarcaron las redes y la Internet, aquí se inicia con el estudio de la base de modelos.

 La base de modelos

El propósito de la base de modelos en un DSS es proporcionar a los responsables de tomar las decisiones acceso a diversos modelos y ayudarles en dicho proceso. (Quizá se quiera repasar el capitulo 1 para un estudio y ejemplos de modelos.) La base de modelos puede incluir software de administración de modelos (MMS, model management software) que coordina el uso de los modelos en un DSS. En la figura 10.10 se proporciona una visión general de algunos de los modelos utilizados en una base de modelos DSS. Según sean las necesidades de quien toma las decisiones, se pueden usar uno o más de estos modelos.

Modelos financieros. Los modelos financieros proporcionan análisis del flujo de efectivo, la tasa interna de rendimiento y otras inversiones. Los programas de hojas de cálculo electrónico como Excel se utilizan con frecuencia para este propósito. además, se pueden emplear programas más complejos de planeación y elaboración de modelos financieros. Algunas organizaciones desarrollan modelos financieros adaptados a sus necesidades para manejar las situaciones y problemas específicos a que se enfrenta la organización. Sin embargo, debido a que los paquetes de hojas de cálculo electrónico aumentan en forma continua sus capacidades, quizá disminuya la necesidad de paquetes complejos de elaboración de modelos financieros.

Modelos de análisis estadísticos.

Los modelos de análisis estadísticos pueden proporcionar estadísticas resumidas, proyecciones de tendencias, pruebas de hipótesis y más. Estos programas están disponibles tanto para sistemas personales como para macrocomputadoras. Muchos paquetes de software, como SPSS y SAS, proporcionan excelentes análisis estadísticos para organizaciones de todos los tamaños. Estos programas estadísticos pueden calcular promedios, desviaciones estándar, coeficientes de correlación y análisis de regresión, comprobar hipótesis y usar muchas más técnicas. Algunos programas de análisis estadísticos también tienen la capacidad de producir gráficas que muestran la relación entre variables o cantidades. Albertson's Inc. y otras cadenas de supermercados emplean ya modelos de análisis estadísticos complejos para comprender mejor con qué efectividad funcionó una promoción de publicidad -¿los costos adicionales relacionados con la promoción quedan compensados por el mayor ingreso proveniente del incremento de ventas?⁴

Figura 10.9

Un modelo conceptual de un DSS

Modelos gráficos. Los programas para elaboración de modelos gráficos son paquetes de software que ayudan a los tomadores de las decisiones a diseñar, desarrollar y utilizar exposiciones gráficas de datos e información. En el mercado existen numerosos programas para computadoras personales que pueden realizar este tipo de análisis; entre ellos se cuentan PowerPoint y FreeLance Graphics. Además, existen análisis gráficos complejos, incluido el diseño asistido por computadora (CAD, computer-assisted design) (véase la figura 10.11).

Modelos de administración de proyectos. Los modelos de administración de proyectos se utilizan para manejar y coordinar grandes proyectos; también se usan para identificar actividades y tareas esenciales que pudieran demorar o poner en peligro todo un proyecto, en cuanto a tiempo y costo eficiente, si no se terminan en una forma oportuna. Algunos de estos programas también pueden determinar la mejor forma de acelerar un proyecto al utilizar en forma efectiva recursos adicionales, como efectivo, mano de obra y equipos. Los modelos de administración de proyectos permiten a quienes toman las decisiones mantener un control estricto sobre proyectos de todos los tamaños y tipos. Para conocer cómo las aerolíneas están utilizando sistemas de apoyo para la toma de decisiones para operar sus negocios, léase el recuadro "Para su información".

Ventajas y desventajas de la elaboración de modelos

El uso de una base de modelos en un DSS representa una variedad de ventajas. La elaboración de modelos puede ser menos costosa que experimentar con métodos hechos a la medida o sistemas reales. Los modelos se pueden construir y manipular en forma más barata para determinar la repercusión de diversas decisiones. Por ejemplo, en un sistema de procesamiento de productos químicos se pueden desarrollar modelos matemáticos para investigar nuevas formas de refinar los productos químicos, o proporcionar nuevos productos y materiales, mientras que el desarrollo de pequeñas plantas piloto y producción real de los materiales puede ser costosa y requerir de tiempo. Además, por lo general, la elaboración de modelos es un proceso más rápido que experimentar con sistemas reales. En muchos casos se pueden desarrollar, probar y analizar modelos en el transcurso de semanas, mientras que la construcción de sistemas reales podría requerir de meses o años. La elaboración de modelos presenta menos riesgos que experimentar con modelos reales, y sin embargo aún muestra cómo una decisión podría afectar al sistema global. Por ejemplo, una compañía  de productos farmacéuticos que experimenta con nuevos procedimientos y métodos quizá desarrolle modelos para probar estos nuevos procedimientos antes de intentarlo en animales o seres humanos. Es mucho mejor que los modelos muestren posibles debilidades y problemas con las nuevas medicinas que arriesgar la salud o las vidas de animales o seres humanos en pruebas reales. La elaboración de modelos también puede proporcionar a los gerentes una excelente experiencia de aprendizaje. Los gerentes pueden experimentar con los modelos y comprobar de inmediato los efectos. Se puede estudiar con rapidez varias estrategias y alternativas de toma de decisiones sin ocasionar

daño innecesario a la compañía, la organización, los clientes o el ambiente. Este proceso de aprendizaje puede ayudar a las compañías a evitar errores que quizá cuesten millones de dólares y años de tiempo perdido. Los modelos también son excelentes para pronosticar resultados futuros. Con el método de elaboración de modelos se pueden analizar y proyectar al futuro relaciones complejas. Mediante la globalización de las comunicaciones y el procesamiento en computadoras se hace cada vez más importante estar en posibilidad de pronosticar acontecimientos futuros. Por último, el apoyo posterior a la elaboración del modelo le permite a los tomadores de las decisiones probar supuestos importantes del modelo y asegurarse de su exactitud y validez antes de emplearlo en la toma de decisiones. Por ejemplo, el apoyo posterior a la elaboración del modelo puede recordarle a la persona que toma las decisiones que el modelo financiero utilizó un factor de inflación del 2.5% y que quizá esta suposición no sea válida. Algunos modelos imprimen avisos de advertencia en las pantallas o en los informes sobre suposiciones esenciales del modelo; por ejemplo: “Advertencia: el factor de inflación del 2.5% quizá no sea exacto. Marque SI en caso de querer probar otros factores de crecimiento en las ventas, como 3 o 4 por ciento”.

Sin embargo, existen varias desventajas en el método de elaboración de modelos. Por definición, el modelo requiere de su creador la realización de suposiciones simplificadoras. Si las suposiciones ocasionan que el modelo se desvíe demasiado de la realidad, los resultados que se obtengan de utilizar el modelo tendrán un amplio margen de ambigüedad. Al contar con numerosas elecciones de modelos, los responsables de tomar las decisiones quizá dediquen mucho tiempo a decidir cuál modelo usar. En algunos casos, los modelos no predicen con exactitud los sistemas reales, por lo que los resultados y las conclusiones pueden ser falsos o engañosos. Algunos modelos requieren de un alto grado de complejidad matemática, lo cual vuelve difícil el procedimiento de su creación y que los resultados sean muy difíciles de interpretar. Además, si se usa sólo una vez, el desarrollo de los modelos puede ser caro.

El gerente de diálogo

El gerente de diálogo le permite a los usuarios interactuar con DSS para obtener información. Ayuda con todos los aspectos de las comunicaciones entre el usuario y el hardware y software que constituyen el DSS. En un sentido práctico, para la mayor parte de los usuarios de DSS, el gerente de diálogo es el DSS. Con frecuencia los responsables de tomar las decisiones en los niveles más altos muestran menor interés en conocer de dónde provino la información o cómo se recopiló, que en el hecho de que la información sea comprensible y accesible.

EL SISTEMA DE APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

El método de DSS ha producido que la toma de decisiones sea más eficaz para todos los niveles de usuarios individuales. Sin embargo, muchos métodos y técnicas DSS no son adecuadas para un ambiente de toma de decisiones en grupo. Aunque no todos los trabajadores y gerentes participan en reuniones de comités y sesiones de toma de decisiones en grupo, algunos gerentes de nivel táctico y estratégico pueden dedicar más de la mitad de su tiempo de toma de decisiones en un ambiente de grupo. Esos gerentes necesitan métodos efectivos que ayuden a la toma de decisiones en grupo. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones en grupo (GDSS, group decision support system), denominado también sistema computarizado de trabajo colaborativo, consiste de la mayor parte de los elementos en un DSS, más el software GDSS necesario para proporcionar apoyo efectivo en ambientes de toma de decisiones en grupo (véase la figura 10.12).

La aceptación tan amplia de un GDSS proviene de la tendencia a más trabajo en equipo.⁵

Dos terceras partes de las casi 2000 compañías entrevistadas por Hewitt Associates utilizan equipos formales para conducir el trabajo. Internal Data, empresa dedicada a la investigación de mercadotecnia, estima que el uso del software de grupos crecerá desmesuradamente, desde alrededor de 30 millones de usuarios en 1995 a más de 250 millones de usuarios al finalizar la década de los noventa. Sin duda alguna, el GDSS está en proceso de convertirse en una herramienta vital para la toma de decisiones en empresas de todos los tamaños.

Características de un GDSS

El GDSS tiene varias características únicas que van mis allá del DSS tradicional. Los desarrolladores de estos sistemas intentan aprovechar las ventajas de los sistemas de apoyo individuales al tiempo que comprenden su necesidad por métodos nuevos y adicionales en un

ambiente de toma de decisiones en grupo. Por ejemplo, algunos GDSS tienen la capacidad de permitir el intercambio de información y conocimientos entre personas sin que se realicen reuniones o una interacción directa en persona. A continuación se presentan algunas características de un GDSS característico. Diseño especial. El método de GDSS reconoce que en los ambientes de toma de decisiones en grupo se necesitan procedimientos, dispositivos y métodos especiales. Dichos procedimientos tienen que fomentar el pensamiento creativo, las comunicaciones eficientes y buenas técnicas de toma de decisiones en grupo.

Figura 10.12

Configuración de un GDSS

Facilidad de uso. Al igual que un DSS individual, el GDSS tiene que ser fácil de aprender y usar. Los sistemas que son complejos y difíciles de operar se emplearan pocas veces. Muchos grupos tienen menos tolerancia hacia sistemas desarrollados de un modo deficiente que los tomadores de decisiones individuales.

Flexibilidad. Dos o más personas encargadas de tomar decisiones, y que trabajan en el mismo problema, quizá tengan diferentes estilos y preferencias para tomar las decisiones. Cada gerente toma las decisiones en una forma única, en parte debido a experiencias y estilos cognoscitivos diferentes. Un GDSS eficaz no sólo tiene que dar apoyo a los métodos diferentes que usan los gerentes para tomar decisiones, sino que también deben encontrar una forma de integrar sus perspectivas diferentes en un punto de vista común de la tarea por realizar.

Apoyo a la toma de decisiones. Un GDSS puede dar soporte a diferentes métodos de la toma de decisiones, incluyendo el método delfi, en el cual los responsables de tomar las decisiones en grupo están diseminados por todo el país o el mundo. Este método estimula la diversidad entre los miembros del grupo y fomenta la creatividad y el pensamiento original en el proceso de tomar de- cisiones. Otro método, denominado tormenta de ideas (brainstorming), que con frecuencia consiste en que los miembros expongan ideas en el momento que las piensan", fomenta la creatividad y el pensamiento libre. El método de consenso de grupo obliga a los miembros en el grupo a llegar a una decisión unánime. Con la técnica nominal de grupo, cada encargado de tomar decisiones puede participar; la técnica estimula la retroalimentación proveniente de los miembros individuales del grupo y la decisión final se toma mediante votación similar a la que se usa para elegir funcionarios públicos.

Aportaciones anónimas. Muchos GDSS permiten las aportaciones anónimas, donde los otros miembros del grupo no conocen quién es la persona que hace la contribución. Por ejemplo, algunas organizaciones utilizan un GDSS para ayudar a clasificar el desempeño de los gerentes. La aportación anónima le permite a quienes toman las decisiones en grupo concentrarse en los méritos de la aportación sin tomar en cuenta quién la hizo. En otras palabras, la aportación proporcionada por un gerente de alto nivel recibe la misma consideración que la de los empleados o de los otros miembros del grupo. Algunos estudios han mostrado que los grupos que usan la aportación anónima pueden tomar mejores decisiones y obtener resultados superiores en comparación con los grupos que no la utilizan.

Reducción del comportamiento negativo del grupo. Una característica básica de cualquier GDSS es la capacidad de reprimir o eliminar el comportamiento de grupo que sea contraproducente o dañino para la toma de decisiones eficaz. En algunos ambientes de grupo, personas dominantes pueden controlar el debate, lo cual quizá evite que los otros miembros del grupo presenten alterativas creativas. En otros casos, uno o dos de los miembros del grupo pueden desviar o conducir al grupo hacia Areas no productivas y que no ayuden a solucionar el problema que se trata. En otras ocasiones, los miembros de un grupo quizá supongan que han tomado la decisión correcta sin examinar opciones -un fenómeno denominado pensamiento de grupo-. Si las sesiones de grupo se planearon y ejecutaron en forma deficiente, la consecuencia puede ser una enorme cantidad de tiempo desperdiciado. En la actualidad muchos diseñadores de GDSS ya desarrollan sistemas de software y hardware que reducirán estos problemas. Los procedimientos para planear y administrar con efectividad las reuniones de grupos se pueden incorporar al métodos del GDSS. Con frecuencia se emplea un facilitador capacitado que ayude a conducir el proceso de toma de decisiones del grupo y evitar el pensamiento de grupo.

Comunicación paralela. En las reuniones tradicionales de grupo, las personas deben turnarse para opinar sobre el tema. Por lo común habla una persona a la vez. Con un GDSS es posible que cada miembro del grupo enfrente temas o haga comentarios al tiempo de introducirlos en una computadora personal o en una estación de trabajo. Éstos comentarios y temas aparecen de inmediato en la computadora personal o en la estación de trabajo de cada miembro del grupo. La comunicación paralela puede acelerar los tiempos de las reuniones y mejores decisiones. Mantenimiento de registros automatizados. La mayor parte de los GDSS tienen la capacidad de mantener en forma automática registros minuciosos de una reunión. Cada comentario que se captura en la computadora personal o estación de trabajo de un miembro del grupo se puede registrar de manera anónima. En algunos casos, se puede almacenar literalmente cientos de comentarios para su revisión y análisis futuros. Además, la mayor parte de los paquetes de GDSS tienen características de votación y determinación de prioridades en forma automática. Después de que los miembros del grupo votan, el GDSS registra cada voto y hace las clasificaciones apropiadas.

Factores de costo, control y complejidad. Antes de utilizar un GDSS se deben comparar las características que se acaban de mencionar con temas de costos, control y complejidad. El GDSS puede ser costoso y requerir de un gran número de computadoras personales, software de GDSS complejo, redes, personal y soporte. La complejidad de los diversos elementos de GDSS, entre ellos el software y la forma en que se tiene que controlar y usar el GDSS, también son factores a tomar en cuenta antes de adquirir y poner en operación un GDSS.

Elementos de un GDSS y software de GDSS

Como se observó antes, la configuración de un GDSS característico incluye algunos de los elementos de un DSS: una base de datos, una base de modelos y un gerente de diálogo. Sin embargo, los componentes utilizados en los GDSS y su interacción varían de los DSS para usuarios individuales. Muchos de estos sistemas permiten que múltiples usuarios tengan acceso simultáneo a archivos, bases de datos comunes y la Internet, lo que permite a los miembros del grupo trabajar en

la misma tarea mientras se encuentran en ambientes de grupos. También, por lo general, los sistemas que proporcionan apoyo a las decisiones en grupos están enlazados en redes. Una vez conectado, el GDSS puede dar apoyo a las decisiones de grupo entre personas geográficamente separadas. El software GDSS es su propio corazón. Ofrece muchas herramientas útiles para el trabajo en grupo (véase la figura 10. 13). Por ejemplo, el grupo puede crear, usar y compartir documentos compuestos que pueden incluir información proveniente de programas de hojas de calculo electrónico, paquetes de bases de datos, procesadores de palabras y otras aplicaciones. Los documentos compuestos pueden incluir también datos multimedia, documentales cortos de sonido y video. Los documentos compuestos se almacenan en un solo archivo, mientras que las aplicaciones tradicionales requieren archivos por separado para cada aplicación diferente (por ejemplo, uno para procesamiento de texto, uno para gráficas, etc.) Algunos programas GDSS también permiten que los documentos compuestos incluyan aplicaciones de diferentes compañías de software.

El software GDSS, al que con frecuencia se le denomina software de grupo o software para grupos de trabajo, ayuda a la programación, comunicación y administración conjunta de grupos de trabajo. Un paquete muy utilizado, Lotus Notes, puede capturar, almacenar, manipular y distribuir memoranda y comunicaciones que se desarrollan durante los proyectos de grupo (véase la figura 10.14). El producto NetMeeting de Microsoft da soporte al compartir aplicaciones en visitas con múltiples partes. Obtiene el desempeño compartiendo una tarea a la vez. El designado como el "operador" tiene que seleccionar una aplicación que fue presentada de antemano y cada participante tiene que elegir si “colaborar” o no. Cualquier participante colaborador puede asumir el control del ratón y trabajar en la aplicación compartida mientras los demás observan.⁷ Exchange de Microsoft es otro ejemplo de software de grupo. Este software permite a los usuarios establecer pizarras de avisos electrónicas, programar las reuniones de grupos y utilizar el correo electrónico en un ambiente de grupo. Otros paquetes de software GDSS incluyen Collabra Share, OpenMind y TeamWare. Todas estas herramientas pueden ayudar en la toma de decisiones de grupo. Varias compañías están utilizando software de GDSS para su beneficio. Price Waterhouse usa software de grupo para coordinar el trabajo y la asesoría en grupo. La compañía publica notas en más de mil pizarras de avisos referentes a diversos temas. Cualquiera de los 18 mil trabajadores de la compañía en 22 países diferentes pueden acceder a la pizarra de avisos apropiada a través del software de grupo. CIGNA Corporation, de Filadelfia, mantiene reuniones de grupos de trabajo mediante una red para estimular las tormentas de ideas. Puesto que los miembros del grupo no son vistos por los demás, los trabajadores tienen toda la libertad para ser creativos, sin temer a rechazos o preocuparse por cuáles ideas eran las del presidente. Domecq Importers, un importador de licor en Connecticut, utiliza un método similar para ayudar a producir ideas para promociones.

El software para grupos de trabajo,

como notes de Lotus, permite a personas ubicadas

en todo el mundo trabajar en el mismo proyecto,

documentos y Archivos con eficiencia y al mismo tiempo

Alternativas de GDSS

Los sistemas de apoyo a las decisiones de grupo pueden tener diversas configuraciones alternativas de red, de acuerdo con las necesidades del grupo, la decisión a dar apoyo y la ubicación geográfica de los miembros del grupo. La frecuencia con la que se usa el GDSS y la ubicación de quienes toman las decisiones son dos factores importantes (véase la figura 10.15).

Figura 10.15

Alternativas del GDSS

El salón de decisiones. El salón de decisiones es ideal para situaciones en las que los responsables de tomar las decisiones se hallan en el mismo edificio o área geográfica y son usuarios ocasionales del método GDSS. En estos casos se pueden preparar uno o más salones o instalaciones de decisiones para aplicar el método GDSS. Grupos tales como los equipos de investigación de mercadotecnia, los grupos de administración de la producción, los equipos de control financiero o los comités de control de calidad, pueden usar los salones de decisiones cuando sea necesario. La alternativa del salón de decisiones combina la interacción verbal en persona con la formalización asistida por la tecnología para hacer que la reunión sea más efectiva y eficiente. En la figura 10.16 se muestra un salón de decisiones característico.

Figura 10.16

El salón de decisiones GDSS

Red de decisiones de área local. La red de decisiones de área local se puede utilizar cuando los miembros del grupo se encuentran en el mismo edificio o área geográfica y bajo condiciones en las que son frecuentes las decisiones de grupo. En estos casos, la tecnología y los equipos del método GDSS se colocan en forma directa en las oficinas de los miembros del grupo. Por lo general esto se logra mediante una red de área local (LAN).

La alternativa de la teleconferencia. La alternativa de la teleconferencia se utiliza en situaciones en las que la frecuencia de las decisiones es baja y la ubicación de los miembros del grupo es distante. Estas reuniones distantes y ocasionales del grupo pueden enlazar múltiples salones de decisiones GDSS a través del país o alrededor del mundo. Mediante el empleo de la tecnología de comunicaciones de larga distancia, estos salones de decisiones se conectan electrónicamente en teleconferencias y videoconferencias. Esta alternativa puede ofrecer un alto grado de flexibilidad. Los salones de decisiones de GDSS se pueden usar en los ámbitos local, en un ambiente de grupo, o mundial, cuando los responsables de tomar las decisiones se ubican en todo el mundo.

Red de decisión de área extensa. La red de decisión de área extensa se usa en situaciones en las que la frecuencia de las decisiones es alta y la ubicación de los miembros del grupo es distante. En este caso, quienes toman las decisiones requieren del uso frecuente o constante del método GDSS (véase la figura 10. 17). Esta situación requiere que los tomadores de decisiones que se ubican a través del país o del mundo se vinculen electrónicamente a través de una red de área extensa (WAN). En la mayor parte de los casos se usan los elementos del GDSS que se muestran en la figura 10. 17. El individuo que funge como facilitador del grupo y todos los miembros de éste se hallan en ubicaciones geográficamente dispersas. En algunos casos, la base de modelos y la base de datos también están geográficamente dispersas. Esta alternativa GDSS le permite a las personas trabajar en grupos de trabajo virtuales, donde equipos de personas ubicadas en todo el mundo pueden trabajar en problemas comunes.⁸

Figura 10.17

Una red de decisión de área extensa

EL SISTEMA DE APOYO A EJECUTIVOS

Puesto que los ejecutivos de alto nivel a menudo requieren de apoyo especializado al tomar decisiones estratégicas, muchas compañías han desarrollado sistemas para auxiliar a los ejecutivos en la toma de decisiones.⁹ Este sistema, denominado sistema de apoyo a ejecutivos (ESS, executive support system), es un DSS especializado que incluye todo el hardware, software, datos, procedimientos y personas utilizados para ayudar a los ejecutivos de alto nivel dentro de la organizaci6n. En algunos casos, el ESS, al que también se le llama sistema de información a ejecutivos (EIS, executive information system), respalda la acción de los miembros del consejo de dirección, que son los responsables ante los accionistas. En la figura 10.18 se muestran estos estratos de toma de decisiones de máximo nivel. El personal de posiciones inferiores en la estructura organizacional también pueden usar un ESS. Una vez que el ESS se proporciona al nivel superior de los ejecutivos que toman las decisiones, se pone al alcance de los empleados de otros niveles en la organización, los cuales pueden utilizarlo. En el punto de vista tradicional, el ESS le proporciona a los altos ejecutivos un medio para llevar un registro de los factores de éxito esenciales. En la actualidad, todos los niveles de la organización comparten información proveniente de las mismas bases de datos. Sin embargo, para este estudio se supondrá que el ESS se mantiene a los niveles de la alta dirección, donde identifican importantes temas corporativos y nuevas direcciones que puede seguir la compañía y ayuda a los ejecutivos a supervisor el progreso de ésta.

Los sistemas de apoyo a ejecutivos en perspectiva

Un ESS es un tipo especial de DSS y, al igual que este último, el ESS se diseñó para apoyar la toma de decisiones en el nivel más alto de la organización. Sin embargo, hay diferencias importantes entre los dos sistemas. Los DSS proporcionan diversas herramientas de elaboración de modelos y análisis que permitan a los usuarios analizar con profundidad los problemas; es decir, permiten a los usuarios contestar preguntas. El ESS presenta información estructurada sobre aspectos de la organización que los ejecutivos consideran importantes; en otras palabras, le permiten a los ejecutivos hacer las preguntas correctas.

A continuación se presentan características generales de los ESS.

•  Cuentan con adaptación para los ejecutivos individuales. Por lo común, los ESS están adaptados a los ejecutivos individuales; los DSS no poseen adaptación para los usuarios en particular. Por lo tanto, los ESS son verdaderamente representativos del objetivo general de los sistemas de información: proporcionar la información correcta a la persona, momento y en el formato idóneos. Un ESS es una herramienta interactiva y practica que permite al ejecutivo concentrar, filtrar y organizar datos e información.

•  Fáciles de usar. El recurso mis esencial de un ejecutivo de alto nivel puede ser su tiempo. Por lo tanto, el ESS tiene que ser fácil de aprender y usar y no extremadamente completo. Los primeros ESS eran notables por su extrema facilidad para utilizarse, puesto que los usuarios de éste eran tomadores de decisiones que a menudo no tenían una orientación técnica. La variedad en el uso del color y las gráficas es común en el ESS.

•  Tienen capacidades de búsqueda. El FSS le permite a los ejecutivos "buscar" dentro de la compañía para determinar cómo se produjeron ciertos datos. La búsqueda le permite al ejecutivo obtener información mis detallada cuando la necesita. Por ejemplo, después de ver un informe en el que se resume el avance y el costo de un proyecto de gran magnitud un ejecutivo podría querer iniciar una búsqueda para percatarse de la situación de una actividad en particular dentro del proyecto.

•  Dar soporte a la necesidad de datos externos. Con frecuencia, los datos necesarios para tomar decisiones eficaces a un alto nivel son externos -información de los competidores, del gobierno federal, de las asociaciones y publicaciones de la industrial asesores, etc.-. También es frecuente que estos datos sean mostrados en pantalla. Un FSS eficiente está en posibilidad de extraer datos útiles para los tomadores de las decisiones desde una amplia variedad de fuentes, entre ellas Internet y otras fuentes electrónicas de publicaciones como por ejemplo Lexis/Nexsus. Con frecuencia quizá empleen agentes inteligentes para realizar búsquedas en la Web de noticias acerca de competidores, proveedores, clientes y las principales tendencias de los negocios. Por lo común, las decisiones que se toman a los niveles altos también son complejas y no estructuradas.

A menudo, los programas de computación tradicionales no son efectivos para estos tipos de decisiones y como consecuencia de ello se requieren ESS más avanzados que ayuden a dar apoyo a todos los tipos de decisiones estratégicas.

 •  Pueden ayudar en situaciones cargadas de un alto grado de incertidumbre. En la mayor parte de las decisiones ejecutivas existe un nivel alto de incertidumbre. ¿Qué ocurrirá si se abre una nueva planta? ¿Cuáles serán las consecuencias de una posible fusión? ¿Cómo recibirán los negociadores sindicales una nueva propuesta? Las respuestas a estas preguntas no se conocen con certeza. El manejo de estas situaciones desconocidas, por medio de la elaboración de modelos y otros procedimientos de ESS, ayuda a los gerentes de alto nivel a medir la cantidad de riesgo en una decisión.

• Tienen una orientación hacia el futuro. Las decisiones ejecutivas están orientadas hacia el futuro, lo que significa que las decisiones tendrán una amplia repercusión durante años o décadas. Por lo general, las fuentes de información para apoyar la toma de decisiones orientadas hacia el futuro son informales -,desde compañeros de golf hasta miembros de los clubes sociales u organizaciones cívicas.

 • Tienen vinculación con procesos de negocios de valor agregado. Al igual que cualquier otro sistema de información, los sistemas de apoyo a ejecutivos están vinculados con la toma de decisiones ejecutivas acerca de procesos de negocios de valor agregado. Por ejemplo, un FSS de la compañía de alquiler de automóviles Hertz le permite a los ejecutivos verificar las tendencias de alquiler y arrendamiento en un área en particular al tocar un mapa. El sistema ha sido en particular rentable para analizar la política de tarifas corporativas de Hertz. Al detectar cuáles son las empresas que producen negocios suficientes para merecer un cierto descuento, los ejecutivos pueden hacer preguntas para determinar por qué estas empresas crean altos ingresos y cómo se pueden continuar o mejorar sus operaciones. También podría usar estos factores para identificar empresas similares con potencial para negocios. Esta planeación estratégica es tan sólo una de las funciones a las que puede dar auxilio un ESS.

Capacidades de un sistema de apoyo a ejecutivos.

La responsabilidad que se le otorga a los ejecutivos y tomadores de decisiones de alto nivel hace que sus trabajos tengan problemas y presiones únicos. A continuación se presenta un estudio de algunas de las características de la toma de decisiones de los ejecutivos que se apoya mediante el método ESS. Cómo se observará, la mayor parte de las decisiones se relacionan con la rentabilidad y la dirección global de una organización. Un ESS eficiente debe tener la capacidad de apoyar las decisiones de los ejecutivos con muchas de estas capacidades; por ejemplo, la planeación y organización estratégicas, la administración de crisis, etcétera.

Apoyo para definir una visión general. Uno de los papeles principales de los ejecutivos de alto nivel es proporcionar una visión amplia para toda la organización. Esta visión incluye las principales líneas de productos y servicios de la organización, los tipos de empresas a las que dan en la actualidad y que respaldaran en el futuro, y sus objetivos dominantes. Apoyo para la planeación estratégica. El ESS también da apoyo a la planeación estratégica. La planeación estratégica incluye la determinación de objetivos a largo plazo mediante el análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización, el pronóstico de las tendencias futuras y la proyección del desarrollo de nuevas líneas de productos. También incluye planear la adquisición de nuevos equipos, analizar posibilidades de fusiones y tomar decisiones difíciles relacionadas con disminuir el tamaño de los activos y su venta, si es necesario, debido a condiciones económicas desfavorables.

Apoyo para la organización estratégica y la contratación de personal. Los ejecutivos de alto nivel se preocupan por la estructura de la organización. Por ejemplo, las decisiones relacionadas con la creación de nuevos departamentos o la disminución de la fuerza laboral son responsabilidad de los gerentes de alto nivel. ¿Se debe colocar el departamento de sistemas de información bajo un nuevo liderazgo? ¿Se deben reunir los departamentos de contabilidad y finanzas bajo un nuevo vicepresidente de servicios financieros? ¿Se debe dividir el departamento de mercadotecnia de acuerdo con las dos líneas de productos principales de la compañía? Estas preguntas y otras similares pueden afectar en gran medida la eficiencia general de la organización y deben recibir apoyo de un ESS.

La dirección general de las decisiones de contratación de personal y la comunicación eficaz con los sindicatos, son áreas de decisión importantes para los ejecutivos de alto nivel. Los gerentes de niveles medios e inferiores toman decisiones de contratación, pero las decisiones generales sobre los tipos y la cantidad de empleados para los diversos departamentos en la organización se determinan en los niveles más altos de la organización. Además, los gerentes de alto nivel tienen la responsabilidad de las negociaciones laborales. Por lo tanto, se puede utilizar el ESS para ayudar a analizar la repercusión de las decisiones de contratación del personal, posibles aumentos de sueldos, cambios en las prestaciones a los empleados y nuevas reglas de trabajo.

Apoyo para el control estratégico. Otro tipo de decisión ejecutiva se relaciona con el control estratégico, que incluye supervisor y administrar la operación general de la organización. Se puede realizar una búsqueda de objetivos para cada área importante con el fin de establecer qué desempeño necesitan lograr estas áreas para alcanzar las expectativas corporativas. Los métodos ESS eficientes pueden ayudar a los gerentes de alto nivel a aprovechar lo más posible sus recursos existentes y controlar todos los aspectos de la organización.

Apoyo para la administración de crisis. Incluso con una planeación estratégica cuidadosa, puede ocurrir una crisis. Desastres importantes, como los huracanes, tornados, inundaciones, terremotos, incendios y sabotaje pueden cerrar por completo partes importantes de la organización. El manejo de estas emergencias es otra responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel. En muchos casos es posible poner en operación planes estratégicos de emergencia con la ayuda de un ESS. Estos planes de contingencia ayudan a las organizaciones a recuperarse con rapidez si ocurre una emergencia o una crisis. Para conocer sobre el uso de la inteligencia competitiva en un ESS léase el recuadro “Consideraciones éticas y sociales”.

La toma de decisiones es una parte vital de administrar en forma estratégica los negocios. Los SI, tales como los sistemas de apoyo para la toma de decisiones, a las decisiones en grupo y a ejecutivos, ayudan a los empleados al aprovechar las bases de datos existentes y proporcionarles información actual y exacta. La creciente integración de todos los sistemas de información de las empresas, desde los TPS hasta los MIS y los DSS, puede ayudar a las organizaciones a supervisor su ambiente competitivo y tomar decisiones sobre bases más sólidas.