Métodos de evaluación basados
en el desempeño durante el pasado
 
V. Suárez (2000).

 

Plataforma.

La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, basándose en los resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.   

Al igual que los criterios de desempeño, con frecuencia se combinan diferentes enfoques de medición del desempeño, y las técnicas difieren de acuerdo con el tipo de organización, de trabajo y de empleado que impliquen. En el esquema que sigue se muestra un punto de vista de cómo difieren las técnicas de estimación en los distintos puestos de trabajo.

Comparación con
objetivos convenidos
Comparación con
las normas de trabajo
Comparación
entre individuos

  • Adminsitración por  objetivos (APO).
  • Observación física
  • Listas de verificación
  • Escalas de clasificación
  • Incidentes críticos
  • Escalas de valoración de comportamientos anclados (EVCA)
  • Ensayos y diarios
  • Jerarquización
  • Distribución forzada

 

Uso de las técnicas de estimación del desempeño en diferentes tipos de puestos de trabajo.   

Métodos de evaluación Producción Oficinista

Técnico

profesional

Técnico

profesional

 Supervisores Dirección media

Alta

dirección
Escala de clasificación 67% 67% 65% 55% 56% 50% 46%
Ensayo 48 53 55 60 59 63 61
Lista de verificación 40 34 35 28 28 25 21
Incidente crítico 18 18 19 19 19 18 19
APO 11 22 24 44 44 49 56
Clasificación 10 7 9 8 7 8 7
Otros 3 3 3 4 3 4 4

Fuente. The Boreau of National Affairs, Inc., "Performance Appraisal Practices", Personnel Policies Forum, Survey no. 135, 1983, pág. 6.

 

Otro enfoque nos habla de que los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada, y mo­dificar su conducta, si es necesario. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso mas común son: 

Escalas de puntuación.

Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación o escala de clasificación, que en ocasiones se llama escala de clasificación gráfica cuando aparece como una gráfica o línea o una serie de cuadros junto a los cuales están marcados los niveles de desempeño. 

En el primer ejemplo abajo se muestra una escala de clasificación gráfica que cubre muchos de los criterios que analizados en la primera lectura . Si se desea, pueden asignarse números a cada nivel, que fluctúen quizás desde Sobresaliente = 5 hasta No satisfactorio = 1, y puede asignarse un valor a cada criterio, de acuerdo con su importancia; la evaluación de cada persona puede expresarse como la suma de las ponderaciones de importancia por el nivel de cada criterio lo­grado. 

Las escalas agregadas pueden construirse utilizando métodos estadísticos más complicados para asignar los valores para cada aspecto. Las escalas normales mixtas incluyen no sólo los criterios, sino diversos enunciados que describen cada criterio, los cuales puede escoger el evaluador para describir el desempeño de la siguiente manera: 

  1. "Esta persona en realidad siempre procede por iniciativa propia", 
  2. "Aun cuando esta persona por lo regular muestra iniciativa, se requiere un estímulo ocasional por parte del superior para efectuar el trabajo", y 
  3. "Esta persona tiende a esperar instrucciones".método en el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La siguiente figura ilustra dos ejemplos de este método.
Nombre, Departamento, Fecha
Sobresaliente
Bien
Satisfactorio
Regular
Mal.
Calidad del trabajo  
Cumplimiento
(habilidad y precisión en el trabajo
Comentarios:
 
 
 
 
 
Conocimiento del trabajo
Comprensión clara de los hechos o factores pertinentes al trabajo
Comentarios:
 
 
 
 
 
Cualidades personales
Personalidad, aspecto, sociabilidad, liderazgo, integridad
Comentarios:
 
 
 
 
 
Cooperación        
Habilidad y voluntad para trabajar con compañeros, supervisores y subordinados hacia metas comunes
Comentarios:
 
 
 
 
 
Responsabilidad
Cuidadoso, minucioso, preciso, confiable con respecto a la asistencia, las horas de comida y los periodos de descanso, etc.
Comentarios:
 
 
 
 
 
Iniciativa
Serenidad al buscar mayores responsabilidades. ¿Procede por iniciativa propia, no teme hacerlo solo?
 
 
 
 
 

 

Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación  su evaluación del desempeño del empleado.

Nombre del empleado Departamento
Nombre del evaluador Fecha
  Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente
Contabilidad          
Iniciativa          
Rendimiento          
Asistencia          
Actitud          
Cooperación          
Compañerismo          
           
Calidad          
           
TOTAL          

 

Como indica la figura, la evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. En muchos casos, varios aspectos pueden resultar no directamente relevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran a vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde l00% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente. 

Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo, y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados. 

Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto, a fin de hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos de tipos diversos. Por ejemplo, el aspecto "creatividad" resulta esencial para un grupo de empleados en una agencia de publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan petróleo. De manera similar, el aspecto "mantenimiento del equipo a su cargo" guarda remota relación con las funciones de un creativo de una agencia de publicidad. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa opor­tunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

Listas de verificación.

El método de listas de verificación requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. También en este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato Una lista de verificación presenta al evaluador un conjunto de comportamientos, adjetivos o enunciados descriptivos. Si el clasificador considera que el enunciado describe a la persona que está evaluando, le pone una marca; si no, la deja en blanco. A cada enunciado se le asigna un resultado que refleja su importancia y su impacto positivo o negativo en el desempeño del trabajo. La clasificación del desempeño es la suma de los valores para los aspectos verificados.

Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación, para obtener puntuaciones totales. La siguiente figura muestra una sección de una lista de verificación con valores. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis, para indicar que comúnmente se omiten en la forma que utiliza el evaluador directo. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto especifico. Observe los dos ejemplos que se presentan ahora.

Instrucciones para el evaluador: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño de empleado.

Nombre del empleado Departamento
Nombre del evaluador Fecha
Valores         Señale aquí
(6.5) Se queda horas extras si se le pide.  
(5.0) Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.  
(3.9) Suele ayudar a las personas que lo necesitan.  
(4.3) Planea sus acciones antes de iniciarlas.  
     
(0.2) Escucha consejos pero rara vez los sigue.  
(100.0) PUNTUACIÓN TOTAL  

 

Puesto: AUDITOR DE PROGRAMA
Dimensión del trabajo: RECOPILACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE DATOS
 

Incapaz de separar información importante de la irrelevante.
 

Omite información importante de los resúmenes de los papeles de trabajo.
 

Elabora índices cruzados para facilitar la referencia de los informes.
 

Elabora resúmenes de papeles de trabajo que pueden transformarse rápidamente en un informe.
 

Requiere una gran cantidad de instrucción para elaborar resúmenes.
 

Incapaz de reducir los datos a una forma manejable.
 

Ofrece un número de métodos alternativos de exposición de datos.
 

Define con claridad los aspectos que deben resumirse y explica su importancia para los objetivos de trabajo.

Fuente: Stephen J. Carroll y Craig E. Schneier. Performance Apprisal and Review Systems. Copyright © 1982 por Scott, Foresman and Company. 

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores, y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (debidas en especial a opiniones subjetivas sobre el empleado), interpretación equivocada de algunos puntos, y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Otra desventaja de este enfoque radica en la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. En el punto 1 de la figura, por ejemplo, no se puede distinguir entre situaciones de contribución voluntaria de horas extra o situaciones de trabajo extra en contra de la voluntad del empleado. 

Método de selección forzada.

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase mas descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo. 

Aprende con rapidez. Trabaja con gran empeño.
Su trabajo es preciso y confiable. Constituye un buen ejemplo para sus compañeros.
Con frecuencia llega tarde. Se ausenta con frecuencia.

 

En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento. 

Este método presenta las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, ser fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Lo que aún es peor, un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra. Por ejemplo, si el evaluador señala "Aprende con rapidez" en el punto 1 del ejemplo, el empleado puede considerar que no se tomó en cuenta el empeño que consagra a su trabajo. La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores debido a sus limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación. 

Método de registro de acontecimientos críticos.

El método de registro de acontecimientos críticos. Requiere que el evaluador lleve una bitácora de las actuaciones más destacadas por su carácter positivo o negativo. Estos acontecimientos son registrados durante el periodo de evaluación incluyendo una sucinta explicación. La figura adelante, ilustra varios acontecimientos registrados en el caso de un asistente de laboratorio. Como se muestra , tanto los incidentes de carácter negativo como los de carácter positivo aparecen registrados, tan pronto ocurran o poco después. Se clasifican en el ejemplo en categorías como control de riesgos y prevención de accidentes, control de material de deshecho y desarrollo del empleado.

Instrucciones: para cada uno de los aspectos siguientes, registre los incidentes específicos de carácter descollante que afecten al desempeño del empleado.

Nombre del empleado: _______________                  Periodo; ________
Nombre del evaluador: _______________

Control de riesgos y prevención de accidentes:

Feb. 16. Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
Feb. 24. Ayudo a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones, causó alarma.
Mar.18. Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.

Control de material de deshecho:

Feb. 24. Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Abril 6. Permitió que un lote completo de deshecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiro oportunamente.
Abril 13. Un lote completo de deshecho se echo a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se mezclara con vidrio.

 

El método de registro de acontecimientos críticos es extremadamente útil para proporcionar retroalimentación al trabajador. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Como es obvio, no siempre registran de inmediato los acontecimientos notables. Muchos empiezan registrando los incidentes con gran precisión, pero van permitiendo que decaiga después de un nivel de su registro. Poco antes de la evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes si se presenta, y es posible que el empleado  concluya que el supervisor sólo está aportando elementos para la defensa de una opinión subjetiva.  Incluso cuando el supervisor va registrando los incidentes a medida que ocurren, es posible que el empleado considere el efecto negativo de una acción equivocada del pasado se prolonga demasiado y afecta su evaluación de manera exagerada. 

Escala de calificación conductual.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puesto, otros empleados y el supervisor se determinan parámetros que permiten medir el desempeño. 

En las modernas técnicas de enseñanza del Inglés se tiende mucho  a evitar que cada maestro adopte un método personal. En vez de ello, se insiste mucho en la adopción y seguimiento de un método que comparte toda la institución. Muchas instituciones se han inclinado por los métodos audiovisuales. En estos métodos, el maestro proyecta una secuencia corta de figuras dotadas de sonido y la repite para que sus estudiantes comprendan el significado. El maestro debe esforzarse por utilizar las nuevas estructuras y el nuevo vocabulario presentado, sin emplear español ni recurrir a exposiciones gramaticales de tipo tradicional. 

La escuela ''Bridge Institute'', especializada en la enseñanza del Inglés y con un grupo de maestros que comparte la misma filosofía pedagógica, ha adoptado la siguiente escala de calificación conductual para evaluar el desempeño de sus instructores:   

Desempeño sobresaliente 6 El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el lenguaje que sus estudiantes conocen. Emplea lenguaje corporal adecuado y presta atención a cada participante.
Desempeño notable 5 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atención a cada estudiante.
Desempeño  aceptable 4 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus estudiantes conocen, dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeño con deficiencias ligeras 3 El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones, utiliza lenguaje desconocido,  dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeño con deficiencias notables 2 El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones, utiliza lenguaje desconocido,  dirige escasas preguntas a sus estudiantes.
Desempeño inaceptable 1 El instructor no exhibe las secuencias en orden, no utiliza lenguaje que su clase conoce y evita dirigir preguntas a sus estudiantes.

Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un numero limitado de elementos conductuales para poder ser efectivo y de administración práctica. De manera similar, a lo que ocurre con el método de las escalas de calificación conductual, la mayor parte de los supervisores no mantiene actualizado los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.   

Una variación de acuerdo con otros autores son las Escalas de valoración de comportamientos anclados (EVCA)  Este enfoque comienza con una escala de clasificación como las antes descritas, pero utiliza los incidentes críticos para proporcionar ejemplos o "anclajes" para los diferentes puntos de la escala de clasificación.22 Estos anclajes hacen que la escala de clasificación sea más específica del trabajo y, con optimismo, menos subjetiva y propensa al error. En el cuadro que se muestra adelante se muestran las EVCA que podrían aplicarse a un consejero de un dormitorio para estudiantes. Los pasos en el desarrollo de las EVCA son:

Los investigadores han elaborado variaciones de las EVCA, incluyendo escalas de observación del comportamiento (EOC), las cuales estiman la frecuencia del comportamiento, y escalas de discriminación del comportamiento (EDC), las cuales compa­ran la frecuencia real del comportamiento con la oportunidad de mostrarlo, y la frecuencia del comportamiento esperada.23 Aun cuando las variaciones pueden ofrecer algunas ventajas, no se dispone de pruebas que establezcan la superioridad general de las EVCA o sus variaciones sobre técnicas de valoración elaboradas de manera más sencilla.

Dimensión del desempeño. Preocupación por los residentes de dormitorios individuales: intentos por conocer a los residentes de dor­mitorios individuales y responder a sus necesidades personales con auténtico interés. Podría esperarse que este consejero:
Mala 5 Critique a un miembro capaz de resolver sus propios problemas.
  4 Se porte amistoso con un miembro de piso, analice los problemas, aunque no continúe con el problema más tarde con ese estudiante.
  3 Cuando vea una persona la reconozca como  un miembro de piso y la salude.
  2 Proporcione a los miembros de piso claves de estudio para un curso que haya tomado.
Buena 1 Reconozca cuándo un miembro de piso parece deprimido   y preguntarle si  tiene algún  problema que desee comentar
 

Método de verificaciones de campo.

Siempre que se emplean mediciones subjetivas de desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de las Verificaciones de campo. 

En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto. 

La participación de un profesional calificado permite que aumenten la confiabilidad y la compatibilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. 

Una variante muy importante de este método se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobación de conocimientos y habilidades es tan esencial que la compañía establece que es necesaria la participación de uno o más expertos en el proceso. Los expertos provienen del área técnica así como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos, y para que sean útiles deben ser confiables, y estar validados.

Para que el método guarde relación directa con el puesto, las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.  

Resulta indudable que la utilización de maniquíes especiales que permiten a los médicos ensayar ciertas técnicas son muy costosos. Sin embargo, dada la obvia imposibilidad de que los procesos de ensayo y aprendizaje se lleven a cabo sobre seres humanos (en especial cuando las maniobras conllevan riesgo), muchos hospitales verifican la pericia de su personal mediante la simulación de condiciones de quirófano. Se puede pedir a un cirujano que efectúe una punción lumbar, por ejemplo, o que efectúe una cateterización complicada, sin arriesgar a uno de sus pacientes a sufrir la maniobra. 

Métodos de evaluación en grupos.

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. 

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de categorización, el método de distribución forzada, el método de distribución de puntos y comparación por parejas. 

Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto el supervisor como el departamento de personal desean crear una atmósfera de cooperación entre los empleados. El hecho de revelar al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a competencia interna en vez de llevar a la cooperación. Hay dos puntos de esencial importancia, sin embargo, que apoyan el uso de los métodos de evaluación en grupos. El primero es que las organizaciones siempre efectúan comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promoción, por ejemplo, es necesario comparar entre sí a los diferentes candidatos. En general, puede decirse que un empleado no obtiene promociones porque se desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el de los demás. La segunda razón y aún más poderosa, para el empleo de métodos basados en la comparación, estriba en que son más confiables. Ello es así porque la confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación, y no por reglas o políticas externas.

Método de categorización.

El método de Categorización lleva al evaluador a colocar a sus empleados de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno, o muy inferior a él. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, sí bien es posible hacer que lleven a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Método de distribución forzada.

En el método de distribución forzada se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. 

En la próxima figura se muestra la manera en que un evaluador podría clasificar a sus diez. subordinados. El parámetro utilizado en la figura es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etcétera. Al igual que con el método de categorización, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.   

Parámetro de clasificación: desempeño global.

10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior
A Gómez V Suárez S García E Zapata A Blanco
  M Rendón I Treviño B de la Hoya  
    R Ricalde    
    E Miranda    

El método de distribución forzada puede variar, haciendo que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en la figura siguiente. A este método se le conoce como distribución de puntos. A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta. La ventaja de este enfoque que consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.   

Instrucciones para el evaluador: Distribuya 100 puntos entres sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado..

17 A Gómez
14 V Suárez
13 M Rendón
11 S García
10 I Treviño
10 R Ricalde
9 E Miranda
6 E Zapata
6 B de la Hoya
4 A Blanco

Método de comparación por parejas.

En el método de las comparaciones por parejas el evaluador debe preparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. En la figura se ilustra un ejemplo de esta técnica. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. En la figura, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces. y es, por tanto, el mejor empleado aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros.   

Instrucciones para el evaluador: Compare el desempeño global de cada empleado con el de los otros. en cada comparación escriba el número de empleado que es mejor en la casilla que corresponda. cada vez que se considere que un empleado es superior a otro, el mayor recibirá un punto. A continuación se pueden establecer categorías para todo el grupo..

Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1V Suárez 1 1 4 1 1 1 1 9 1
2 R Ricalde   3 4 2 2 2 2 9 2
3 S García     4 3 3 3 3 9 3
4 M López       4 4 4 4 9 4
5 E Zapata         6 5 8 9 10
6 B de la Hoya           6 8 9 10
7 A Blanco             8 9 10
8 I Miranda               9 10
9 A Gómez                 9
10 I Treviño                 7

 

Una vez que la organización ha elegido los criterios de desempeño, debe decidir cómo observarlos y registrarlos. Con tantos criterios de desempeño posibles, no es sorprendente encontrar una amplia variedad de técnicas de evaluación del desempeño. En el cuadro que sigue se describen los enfoques para la medición del desempeño en términos de comparaciones (con los objetivos convenidos, con las normas de trabajo y entre los individuos), y se listan algunas de las técnicas de medición que más se conocen y emplean en cada enfoque. Cabe mencionar que esta es una aproximación exploratoria, dado que profundizaremos adelante en este tema.