Evaluación del Desempeño.

Plataforma.

Hoy en día es necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma inmisericorde nuestros intereses nacionales. En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales  y de la administración de nuestros recursos humanos (ARH). 

La ARH es un proceso que consta de cinco subsistemas (Chiavenato):

  1. Alimentación (Planeación de RH, investigación de mercados de mano de obra, reclutamiento y selección);
  2. Aplicación (análisis y descripción de puestos, integración o inducción, evaluación del desempeño, movimientos del personal);
  3. Mantenimiento (administración de sueldos y salarios, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, controles de personal y relaciones laborales);
  4. Desarrollo (capacitación y planes de desarrollo de personal); 
  5. Control (base de datos, sistema de información de recursos humanos, recolección de datos, estadísticas, registros, informes, etc. y auditorias de recursos humanos). 

Imaginemos que nuestro espacio instruccional es un lugar de trabajo y que los estudiantes son los empleados. Así mismo, su escuela puede registrar cualquier información que desee sobre los empleados de la clase (usted y sus compañeros) con el fin de utilizarla, por ejemplo, para tomar decisiones acerca de quién ingresa o muestra avances en la clase; asignar recompensas entre los estudiantes; cambiar el diseño de la clase y estimar si está logrando sus objetivos para los empleados, su organización y su ambiente. Por último, imaginemos que usted fue contratado como consejero para recomendar qué tipo de información recopilar acerca de los empleados.

¿Recomendaría estimar el desempeño de los estudiantes? ¿Debe medirse el desempeño comparando a los estudiantes entre sí, comparando sus comportamientos con base en normas establecidas o sus últimas metas alcanzadas? ¿Qué debe medirse: el esfuerzo, los comportamientos, el conocimiento, el liderazgo, la responsabilidad, o algo más? ¿Quién debe estimar el desempeño: cada estudiante en particular, el instructor, la clase entera, un experto del exterior o alguna combinación de ellos? ¿Es suficiente tener un desempeño satisfactorio mientras se está en el trabajo (clase), o recomendaría tomar en cuenta también la asistencia de cada estudiante? ¿Y qué tal sus hábitos fuera de clase? ¿Cuál es la mejor manera de informar a los estudiantes acerca de su desempeño?

¿Debe sugerir que se consideren las actitudes y opiniones de los estudiantes con respecto a su trabajo y su organización? Dichas opiniones podrían ser importantes al identificar las oportunidades de mejora. Además, las actitudes del estudiante pueden servir como clave para problemas de desempeño futuros que comiencen a desarrollarse. ¿Cómo decidiría qué factores incluir en el sistema de medición de actitudes y opiniones? ¿Usaría encuestas, entrevistas u otros enfoques? ¿Cómo estaría seguro de la honestidad? ¿Investigaría algunas características personales de los estudiantes? Se podría medir una gran cantidad de características, entre otras estatura, peso, color de ojos, sexo, edad y raza. ¿Sería apropiado diseñar una clase de Sistemas de Información de manera diferente si los estudiantes fueran mayores, tuvieran experiencia de trabajo y mantuvieran a su familia, que si fueran menores de 20 años, contaran con escasa experiencia de trabajo y fueran solteros?

Estimación de las características del empleado.

Los directores de recursos humanos utilizan la información acerca de sus empleados de la misma manera en que emplean la información sobre las condiciones externas y de la organización: para tomar mejores decisiones. Como se deduce del ejemplo anterior, es difícil establecer con exactitud qué características del empleado considerar o cómo medirlas. A diferencia de otros recursos, como las materias primas o los instrumentos financieros, usted no puede hacer un pedido de empleados que cuenten con un conjunto de características particulares. La gente tiene un conjunto de características que afectan el éxito de las decisiones de recursos humanos.

En ocasiones, para obtener las características que necesita, la organización también debe tomar en cuenta otras características. Las características del empleado son importantes debido a que afectan su capacidad para cumplir con los requisitos de trabajo, así como su motivación para esforzarse en cumplir con dichos requisitos. Quizás la característica más evidente que deba medirse sea el desempeño del empleado; es decir, el grado en el que cumple los requisitos de trabajo.

La medición del desempeño es una actividad importante de recursos humanos. Para los profesionales de recursos humanos y los directores a quienes apoyan, las mediciones del desempeño formal e informal ocupan una gran porción de tiempo. Sin embargo, el desempeño del empleado refleja principalmente los objetivos de la eficiencia. La mayor parte de las organizaciones se interesan también por las percepciones del empleado acerca de la equidad, y por sus actitudes y opiniones acerca de su trabajo. Además, si las organizaciones sólo tomaran en cuenta el desempeño del empleado, sería difícil determinar de qué manera mejorarlo. Por sí solas, las mediciones del desempeño no pueden revelar si el bajo desempeño se debe a una asistencia irregular o a una motivación baja; a barreras en el desempeño relacionadas con la fuerza física o impedimentos, o a la falta de habilidades y capacidades. Además de medir el desempeño, los directores de recursos humanos deben ayudar a la organización a identificar y medir otras características del empleado que apoyen las decisiones acerca de las actividades de recursos humanos.

La estimación o evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se mide el grado en el que los empleados cumplen los requisitos del trabajo.

 Podemos afirmar que todas las organizaciones estiman el desempeño del empleado. El diseño y la puesta en marcha de los sistemas de estimación del desempeño requieren analizar seis elementos clave.

1. ¿Por qué evaluar el desempeño?

En un principio, podría parecer obvio que una organización necesite medir el desempeño de sus empleados, aunque algunas personas sugieren que los sistemas de estimación del desempeño tienen escaso valor e incluso son perjudiciales. En un estudio, los directores no percibieron consecuencias y ningún valor práctico al aplicar estimaciones formales del desempeño. Muchas fábricas japonesas siguen las recomendaciones de Edward Deming de suspender todas las estimaciones del desempeño individual y que, en su lugar, evalúen el desempeño a nivel de la planta o la unidad, centrándose en auxiliar a quienes no estén del todo en la línea del sistema.

Asimismo, la estimación del desempeño implica costos para desarrollar el sistema, para que los directores y empleados lo lleven a cabo, y para procesar los resultados.

Por otro lado, las diferencias en el desempeño individual pueden ser muy importantes para la organización. Recientemente, el ejército de Estados Unidos consideró que sólo 9 tanques dirigidos por comandantes de calificación superior son suficientes para cumplir con la misma tarea que 17 tanques dirigidos por comandantes promedio. Cuando el error humano hizo que encallara el buque tanque Valdez de la Exxon, lo que ocasionó el máximo derrame de petróleo en Alaska, fue bastante evidente la diferencia en el desempeño entre un capitán eficiente y otro mediocre.

De esta manera, como se muestra en el siguiente esquema, la mayor parte de las organizaciones tienen muchos usos para los sistemas de valoración del desempeño, en especial para determinar los ajustes de sueldos y salarios, tomar las decisiones de promoción y comunicarse entre los supervisores y los subordinados.


Usos de la información de la valoración del desempeño clasificados en orden de importancia. 

Mejorar el desempeño en el trabajo
Administrar el salario con base en el mérito
Advertir a los empelados sobre expectativas de trabajo
Tomar decisiones de promoción
Aconsejar a los empleados
Motivar a los empleados
Estimar el potencial del empleado
Identificar las necesidades de formación
Mejorar las relaciones de trabajo entre los directores y los trabajadores
Ayudar a los empleado a establecer sus objetivos de carrera
Estimar el trabajo de manera eficiente
Tomar decisiones de transferencia
Tomar decisiones de terminación y despido
Ayudar en la planificación a largo plazo
Evaluar los proecedimientos de contratación

Fuente: Robert D. Bretir, Jr., y George 1 Milkovich, "Performance Appraisal in Large Organizatíons: Practice and Research lmplications", documento de trabajo núm. 89-17, Center for Advanced Human Resource Studies, lthaca, Nueva York, 1989.

 

En el cuadro que sigue abajo se resumen los propósitos generales de la valoración del desempeño: Proporcionar retroalimentación y asesoría y asignar remuneraciones y oportunidades. Las flechas significan conflictos potenciales en la estimación del desempeño, originados por el hecho de atender propósitos tan diferentes. Hay conflictos dentro de la organización porque, con el fin de satisfacer las metas relacionadas con la asignación de remuneraciones y oportunidades, las estimaciones del desempeño deben comparar a los individuos entre sí, considerar las especificaciones de trabajo y centrarse en los resultados objetivos observables alcanzados en el pasado. Pero, para satisfacer las metas de la organización con respecto a proporcionar retroalimentación y asesoría, las estimaciones del desempeño se deben centrar en cada individuo de manera independiente; deben considerar requisitos del trabajo tales como las capacidades y habilidades que con frecuencia no se observan con facilidad, y deben centrarse en mejorar el potencial del individuo para el futuro.


Conflictos potenciales ocasionados por los dos propósitos de la estimación del desempeño.

Propósito
Metas de la organización           
Metas individuales

 

Asignar remuneraciones y
oportunidades
§ Salario por desempeño
§    Promover al mejor capacitado
§    Eliminar a trabajadores insatisfechos
§    Salario alto
§    Progreso de carrera
§    Seguridad en el trabajo
Conflicto dentro de la
organización
Conflicto a nivel individual
Proporcionar retroalimentación
 y consejo
 
§      Ayudar a que mejoren los empleados
§      Identificar las necesidades de formación
§      Mejorar la comunicación
§    Discutir las dificultades
§    Proporcionar asistencia
§    Compartir ideas

 

Es importante destacar que el conflicto a nivel individual se debe a que, con el fin de satisfacer sus metas de obtener altas remuneraciones y oportunidades, los individuos desean que los evalúen de manera favorable, y quizás quieran mostrar su desempeño en el mejor aspecto posible negando los problemas y exagerando los logros. Pero para satisfacer las metas del empleado relacionadas con la retroalimentación y la asesoría, deben recibir dirección útil y precisa, lo cual requiere que compartan en forma honesta ideas y dificultades para la mejora.

Por último, está el conflicto de la organización y el individuo entre las metas de éste por obtener remuneraciones y oportunidades y los dos tipos de metas de la organización. Estas requieren información precisa y completa tanto de los comportamientos de trabajo como de las formas para ayudar a que mejoren los individuos, pero proporcionar dicha información puede no aumentar al máximo las remuneraciones y el reconocimiento del individuo. El conflicto se vuelve especialmente agudo para las personas con un desempeño deficiente, lo cual puede explicar por qué las calificaciones de desempeño deficiente sean raras y difíciles. 

A pesar de estos conflictos, la mayor parte de las organizaciones estiman el desempeño y, en cierta medida, intentan alcanzar ambos propósitos. Los directores de recursos humanos tienen un papel destacado en el diseño de sistemas de estimación y en la interpretación de sus resultados, y trabajan estrechamente con los directores de línea que en realidad se encargan de la estimación del desempeño. El siguiente paso es decidir qué medir.

2. ¿Qué desempeño evaluar?

En el cuadro que sigue se sugiere una amplia gama de criterios que podrían medirse al estimar el desempeño. Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades son características individuales que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos, los cuales, a su vez, afectan los resultados.


Tipos de criterios de desempeño y ejemplos.

Capacidades/habilidades necesidades/cualidades
Comportamientos
Resultados
§         Conocimiento del trabajo
§         Fuerza
§         Coordinación vista-tacto
§         Permisos
§         Conocimiento de empresa
§         Deseo de logro
§         Necesidades sociales
§         Responsabilidad
§         Lealtad                
§         Honestidad           
§         Creatividad
§         Liderazgo
§         Desempeña tareas
§         Obedece instrucciones
§         Informa de los problemas
§         Cuida el equipo
§         Mantiene registros
§         Cumple las disposiciones
§         Asiste regularmente
§         Presenta sugerencias
§         Evita fumar
§         Evita consumir drogas
§         Ventas
§         Niveles de producción
§         Calidad de la producción
§         Desperdicios y desechos
§         Accidentes
§         Reparaciones de equipo
§         Clientes atendidos
§         Satisfacción de los clientes

 

Las estimaciones del desempeño pueden contener cualquier combinación de estos criterios, y en ocasiones ocupan varios criterios diferentes. En un estudio de la Bureau of National Affairs (Agencia de Asuntos Nacionales), de Estados Unidos, se encontró qué se utilizaban los siguientes criterios para los empleados de oficina: el 93% de las compañías utilizan la calidad en el trabajo; el 90%, la cantidad en el trabajo; el 87%, la iniciativa; el 87%, la cooperación; el 80%, la responsabilidad; el 85%, el conocimiento del trabajo; el 79%, la asistencia, y el 67%, la necesidad de supervisión.

Las organizaciones inspeccionan el consumo de drogas, de tabaco, las conversaciones telefónicas, e incluso el movimiento excesivo entre los operadores de computadores. Por lo regular, el hurto del empleado se inspecciona como parte de su desempeño, sobre todo porque el robo le cuesta a los empresarios de Estados Unidos entre 15 mil y 25 mil millones de dólares por año. Los directores deben elegir qué estimar, considerando los propósitos de la estimación del desempeño, cómo se analizaron antes, y la organización y el trabajo La consideración dominante debe ser la capacidad de la información del desempeño para apoyar las decisiones de los directores, los empleados y la organización.

Hemos visto que un propósito importante en la estimación del desempeño es la comunicación entre la persona que efectúa la valoración y quien está siendo evaluado. Asesorar y desarrollar a los empleados puede requerir la medición de sus características, tales como habilidades, patrones de desempeño a través de diferentes tareas u otros factores que podrían ofrecer claves para ayudar a que mejoren. Medir tan sólo los resultados del trabajo de un empleado puede proporcionar información insu­ficiente. Podría atenderse a los empleados con requisitos especiales, por ejemplo los padres solteros, investigando si su desempeño se ve afectado por el aprovechamiento de oportunidades de asistencia, como la guardería proporcionada por la compañía.

3. ¿Quién debe evaluar el desempeño?

Elegir a la persona indicada para estimar el desempeño es tan importante como elegir los criterios de desempeño y las técnicas de valoración apropiados. En la figura que siguese ilustran las diferentes elecciones de la persona que realiza la valoración, incluyendo la autoevaluación, la cual ha mostrado resultados mixtos. 


Evaluadores del desempeño alternativos.

  Alta dirección  
     
Observador exterior independiente   Supervisor
     
Compañeros   Clientes
     
  Persona evaluada  
     
  Subordinados  

Muchos sistemas emplean diversas personas encargadas de la valoración, pero la mayor parte se basan principalmente en los supervisores o en un director de un nivel alto, o en ambos. Las pruebas no son concluyentes con respecto a qué enfoque funciona mejor en cada situación. La persona que efectúe mejor la valoración deberá contar con tres características: 

Oportunidad para observar el desempeño.

Si el supervisor inmediato trabaja de cerca con los subordinados, tendrá una gran oportunidad de observar sus comportamientos. Sin embargo, otras personas tendrán más oportunidad de observar otros aspectos del desempeño. En China el empleo está garantizado, por lo que la tienda departamental Xian necesitaba una alternativa para realizar despidos como un medio para motivar a los empleados con un bajo desempeño. Iniciaron un concurso público para adjudicar los "40 peores empleados" y encontraron que los clientes estaban dispuestos a informar acerca de las veces que los empleados aventaran la mercancía, se mostraran groseros o abandonaran sus lugares de trabajo. Algunos empresarios consideraron que sus empleados debían ser evaluados por los clientes, ya sea un comprador real, Otro empleado que dependiera del desempeño de ese empleado o un director. Las evaluaciones que efectúan los estudiantes de sus instructores constituyen un tipo de evaluación centrada en el cliente. En ocasiones, los subordinados y los compañeros pueden proporcionar información más precisa que los directores, ya que observan con mayor detalle los comportamientos de las personas.

Habilidad para traducir las observaciones en estimaciones útiles. 

Observar el desempeño sólo resulta útil si quien lo hace puede recordar, organizar e informar acerca de dichas observaciones en forma de útiles estimaciones del desempeño. Las metas de la valoración del desempeño que se muestran en el cuadro Conflictos potenciales..., sólo se pueden lograr si las personas encargadas de la estimación las comprenden y se esfuerzan por recopilar y presentar la información de manera que resulte aprovechable. 

Una gran parte de las investigaciones de los psicólogos se centran en los factores que afectan las capacidades de valoración, incluidos los procesos mentales o cognoscitivos (como la memoria) el conocimiento y las expectativas previas. Otros factores que pueden afectar las valoraciones son el propósito de la valoración y la edad, el sexo, la raza y el atractivo de quienes realizan la valoración, o de las personas a quienes se les efectúa. Una innovación para mejorar la valoración del desempeño es el uso de computadores, programados con "sistemas expertos" que guían al evaluador a través de una serie de preguntas que los evaluadores experimentados han encontrado útiles. Un programa llamado Consejero del desempeño orienta al evaluador y después le ofrece consejos sobre cómo manejar el análisis del desempeño con el empleado, dependiendo de este, del evaluador y de la situación. Asimismo, la formación de quien hace la valoración, que se analiza más adelante, puede afectar algunos de los aspectos de la capacidad de valoración, pero resulta difícil proporcionar dicha formación a algunos evaluadores (por ejemplo a los clientes).

Motivación para proporcionar estimaciones del desempeño útiles.

Es más probable que los evaluadores estén motivados para proporcionar estimaciones del desempeño útiles cuando observan un lazo claro entre la calidad de dichas estimaciones y los resultados que son importantes para ellos. Se puede aumentar la motivación relacionando las retribuciones del evaluador con la calidad de sus valoraciones, aumentando su confianza en el proceso, requiriendo que justifiquen sus valoraciones y formándolos para que manejen las reacciones no deseables de las valoraciones negativas. Tan lógicas como puedan parecer estas tácticas, no es común que las organizaciones evalúen la calidad de las valoraciones de los evaluadores. Además, aunque estas prácticas resulten apropiadas para los evaluadores, para los supervisores puede ser difícil aplicarlas cuando son otros los evaluadores, como podrían ser los compañeros, subordinados o clientes.

Ahora debemos revisar otros factores clave relacionadas con los actores de la evaluación del desempeño.

Errores en la estimación del desempeño.

En virtud de que la estimación del desempeño es subjetiva, ha sido preciso efectuar una gran cantidad de investigaciones acerca de los errores y sesgos. Cuando son extremos, éstos pueden reducir el valor de las estimaciones del desempeño al afectar las decisiones en cuanto al personal. Cualquier sistema de medición se esfuerza por lograr confiabilidad (consistencia, así como validez, capacidad para reflejar lo que se supone debe medirse. Los errores pueden disminuir la confiabilidad y la validez. Los errores de medición que se estudian con mayor frecuencia son: el efecto halo, la benevolencia, la severidad y la tendencia central. 

Los investigadores señalan que los sesgos con respecto a la raza y al sexo se reducen cuando los evaluadores se basan en el desempeño de una tarea específica, aunque sí afectan la valoración la edad, el atractivo y la similitud con la persona que está siendo evaluada. Sin embargo, a pesar de toda la atención a los errores de valoración, hay escasas pruebas convincentes de que realmente afecten la precisión las valoraciones.

Formación y remuneración de los evaluadores del desempeño.

La mayor parte de las compañías más importantes de Estados Unidos forman a si evaluadores del desempeño, haciendo hincapié en cómo comunicar los resultados c la valoración, cómo reconocer el buen desempeño y cómo evitar errores de valoración. Una menor proporción de compañías (22%) informaron que investigan la cal dad del desempeño o remuneran a los buenos evaluadores. Las investigaciones ha demostrado que la formación puede reducir los errores, pero también la precisión. Algunas personas han sugerido que la formación debe hacer hincapié en las habilidades de observación y de toma de decisiones, más que en la reducción de errores. Dada la importancia del papel que desempeña la persona a quien se efectúa la valoración en la interpretación y el uso apropiados de la valoración, sorprende el hecho de que aparentemente se brinde escasa formación a los empleados en esta área.

4. ¿Cuándo evaluar el desempeño?

Una vez al año, la mayor parte de las organizaciones realizan valoraciones formales del desempeño de los empleados; a menudo las efectúan en la fecha de aniversario de contratación de cada empleado. Aun cuando esto promueve la eficiencia administrativa, la aplicación de valoraciones más frecuentes al concluir los proyectos o tareas importantes probablemente mejoraría la precisión al reducir posibles olvidos. De igual manera, mantener un diario puede resultar útil; pero, aparte de aumentar la precisión y memoria del evaluador, es probable que, al proporcionar retroalimentación del desempeño de manera más inmediata al suceso mismo, aumente la motivación y el conocimiento del empleado. Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes prefieren la retroalimentación sobre sus progresos durante el ciclo escolar, en lugar de recibir su calificación con base en un examen o trabajo final.

5. ¿Cómo comunicar la evaluación del desempeño?

En física cuántica, la manera en que los científicos observan los efectos del rayo láser sobre los iones afecta el comportamiento de dichos iones: puede ser que una olla ob­servada nunca hierva. La gente también reacciona en forma diferente, de acuerdo con la manera en que se mida su comportamiento. De este modo, decidir qué, cómo, quién y cuándo medir el desempeño es sólo parte del problema. Cómo comunicar la situación resulta igual de importante. Incluso la retroalimentación positiva proporcionada de manera errónea puede provocar reacciones hostiles de parte de los empleados. Imagine cómo se sentiría si su profesor le dijera: "Bueno, por fin obtienes una calificación decente en un examen" Las investigaciones indican que la retroalimentación específica basada en metas de desempeño específicas puede mejorar el desempeño.

Asimismo, muestran que los subordinados perciben de manera más favorable y se sienten motivados a mejorar cuando sienten que han participado en el proceso, cuando la retroalimentación es positiva y citando la fuente de valoración se considera como experimentada, confiable y atractiva. En el ejemplo que se presenta a continuación, se muestra cómo la comunicación entra en cada fase de la evaluación del desempeño en el Bank of America.


Comunicación del desempeño en el Bank of America.

Paso uno: Planificación del desempeño

Su director debe trabajar con usted para desarrollar su plan de desempeño con base en las metas de su unidad; debe reunirse con usted para analizarlo y responder cualquier pregunta que usted pudiera hacer. Los objetivos deben ser: detectables, relacionados con las metas de la unidad; orientados por los resultados, centrados en las consecuencias, no sólo en las actividades; específicos en cuanto a los resultados requeridos; mensurables, que le proporcionen una forma de cuantificar y supervisar la calidad y cantidad de su desempeño; con límite de tiempo, que incluya fechas fijas en las que debe lograr los resultados planificados. Así mismo, este análisis debe resumir las actividades que desempeña en este momento, así como las actividades de desarrollo que deba llevar a cabo para mejorar sus habilidades actuales.

 

Paso dos: Adiestramiento

Su director debe observar y conversar con usted acerca de su desempeño utilizando el adiestramiento informal, el cual incluye la observación progresiva, la retroalimentación y el hecho de informarle a usted acerca de los cambios en el trabajo. El adiestramiento formal se suscita cuando su director lleva sesiones periódicas con usted, con preferencia una cada quince días, con el fin de estimar su desempeño en comparación en su plan; proporcionar retroalimentación positiva sobre su desempeño que cumpla con sus objetivos o los supere; desarrollar ideas acerca de cómo puede mantener o mejorar su desempeño, y, de ser necesario, revisar su plan de desempeño. Durante el adiestramiento, usted debe escuchar con cuidado la estimación del director, analizar su propia opinión acerca de su progreso, si difiere de la de su director, y discutir y aclarar cualquier malentendido.

Paso tres: Evaluación

Usted recibirá una evaluación formal una vez por año, ya sea el lo. de enero o en su fecha de aniversario de contratación. Durante ésta, su director debe clasificar los resultados de su desempeño, documentar la evaluación en la forma Planificación, Adiestramiento y Evaluación del Desempeño (PAED), y revisar y resumir los resultados con usted. El análisis debe cubrir los objetivos, las responsabilidades actuales, los logros de desarrollo y las actividades no planificadas. Usted y su director deben analizar sus potencialidades y sugerir mejoras. Debe firmar y ponerle fecha a la forma, así como hacer comentarios en el espacio proporcionado al reverso de ella. Si no está de acuerdo con la evaluación, debe ponerse en contacto con Relaciones de Personal.

El desempeño de trabajo no satisfactorio es aquel que se clasifica como "Cumple con algunas, no todas" (CANT) o "No cumple" (NC). Si su valoración es CANT, su director debe establecer un periodo para que usted mejore su desempeño en un nivel de "Cumplir". Si su valoración es NC, su director debe asignarlo en una tarea medida en forma apropiada. Si usted no mejora para alcanzar el nivel de "Cumplir" dentro del periodo o al concluir la tarea, se terminará su contrato o será reasignado a un puesto más bajo.

Fuente: Copyright © febrero de 1987, Bank of America, NT&5A, San Francisco, California. Producido por Management & Development #3636, EXEC-1170.

   

Aun cuando una organización ofrezca oportunidades para comunicar la valoración del desempeño, los directores pueden mostrarse renuentes a hacer uso de ellas. Esto resulta muy probable cuando la valoración es negativa. Sin embargo, el fracaso en comunicar los resultados del desempeño debilita gran parte de las metas del proceso, por lo que los directores de recursos humanos deben esforzarse por asegurar que se fomente y retribuya la comunicación.

Otras consideraciones.

Evaluación de la estimación del desempeño y resolución de disputas.

Como todas las actividades de recursos humanos, la estimación del desempeño debe evaluarse por su contribución a las metas de la organización. Entre las principales or­ganizaciones de Estados Unidos las metas más importantes en cuanto a la estimación del desempeño fueron: 

Los errores de valoración no fueron preocupaciones que se mencionaran con frecuencia. En el cuadro 14 se comparan las técnicas de estimación seleccionadas según diversos criterios.

El valor base de la estimación del desempeño.

Las investigaciones sugieren que es muy probable que la diferencia en el desempeño entre los empleados con un desempeño promedio y superior sea mayor que el 40% del salario promedio, y puede ser mucho más. En un estudio se estimó que introducir la retroalimentación del desempeño para 500 directores podría producir una ganancia de 5.3 millones de dólares en cada año subsecuente. Si alguna vez ha analizado una cadena de comida rápida, sabrá lo fácil que es cometer errores y desperdiciar comida y tiempo. En un estudio realizado con trabajadores en edad escolar encargados del conteo en una tienda de yogurt congelado en Florida, se encontró que la valoración del desempeño y la retroalimentación objetivas (colocar una escala en el contador para valorar los servicios de yogurt) podría duplicar las ganancias anuales si se redujeran los desperdicios. ¡Imagine el valor potencial de la estimación efectiva del desempeño de los puestos de trabajo en donde los empleados manejen materiales más valiosos que yogurt congelado!

Resolución de disputas.

Por lo regular, los sistemas de valoración del desempeño incluyen un método para resolver disputas cuando los empleados no están de acuerdo con la estimación. Recientemente, el 64% de las compañías más importantes de Estados Unidos informaron que contaban por lo menos con sistemas informales, mientras que un 25% adicional cuenta con un proceso formal de resolución de disputas. Sólo el 10% informó que no contaba con procesos de apelación. Un proceso útil de resolución de disputas deberá proporcionar amplias oportunidades para que todas las partes expresen sus diferentes puntos de vista (como empleados, directores y sindicatos), y estipular en forma clara las tareas y resultados posibles para cada etapa del proceso. 

Cuando a John Chamberlain, un empleado de 23 años y director de ingeniería de fabricación en Bissell, Inc., se le negó un aumento de salario debido a problemas de desempeño, su superior cometió el error de no informarle que se encontraba en peligro su contratación. Cuando más tarde fue despedido por su desempeño y actitud deficientes (que previamente se habían discutido con él en su entrevista de valoración), demandó con éxito a la compañía por más de 61,000 dólares. Con frecuencia la legislación de la igualdad de oportunidades de empleo considera las estimaciones del desempeño como pruebas, en las que se basan las decisiones de promoción futuras. Como legalmente se requieren dichas pruebas para evitar la discriminación contra grupos protegidos, deben diseñarse y administrarse en forma cuidadosa. Una revisión de casos de tribunal sugiere las siguientes normas prácticas.  

1.      Basar la valoración del desempeño en el análisis del trabajo.
2.      Proporcionar a los evaluadores del desempeño normas escritas del desempeño del trabajo basadas en el análisis del trabajo.
3.      Formar a los evaluadores para que utilicen de manera apropiada el instrumento de valoración.
4.      Proporcionar al personal de niveles más altos un mecanismo de apelación formal y revisar las valoraciones.
5.      Documentar las evaluaciones y sugerencias de desempeño deficiente.
6.      Proporcionar asesoría y orientación del desempeño para ayudar a que mejoren las personas con un desempeño deficiente.

El papel de la función de recursos humanos en la estimación del desempeño.

El proceso de valoración del desempeño abarca a los directores, a los empleados y, en ocasiones, a los clientes. Por lo regular, los profesionales de recursos humanos tienen un papel clave en: 

Por lo general, las decisiones en cuanto a políticas acerca de la valoración del desempeño se toman en el nivel más alto de la organización, por medio de la colaboración entre los directores de línea y los profesionales de recursos humanos. Sin embargo, una gran cantidad de organizaciones diseñan programas de valoración específicos para cada unidad de empresa. En cualquier caso, es probable que los profesionales de recursos humanos participen activamente tanto en el diseño como en la puesta en marcha de dichos sistemas. Este papel ofrece oportunidades de aumentar el valor y contribuir a las metas de la organización.

Preguntas de revisión y análisis.

  1. Mencione algunas metas de la estimación del desempeño. ¿A qué decisiones puede afectar la estimación del desempeño dentro de una organización?
  2. ¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la valoración del desempeño desde el punto de vista de la organización, así como del empleado? ¿Cuándo están en desacuerdo las metas de la organización y las del empleado, debido a la valoración del desempeño? ¿Qué se puede hacer para reducir este conflicto?
  3. ¿De qué manera requerirían trabajos diferentes criterios de estimación distintos? ¿Cómo podría el uso de diferentes criterios en la estimación del desempeño alterar las decisiones acerca del salario, la promoción y los procedimientos de contratación? ¿Qué problemas podrían causarse al usar diferentes criterios sobre distintos trabajos?
  4. ¿Con qué propósito se investigan las características del empleado tales como sexo, edad, estado civil, así como hábitos de salud?
  5. ¿Qué tipos de error de medición pueden afectar la estimación del desempeño? ¿Cómo pueden minimizarse esos errores? ¿Qué factores deben considerarse antes de emplear recursos para aligerar los errores de valoración?
  6. Imagine que su instructor elige estimar el desempeño en su clase de Sistemas de Información de RH a mitad del periodo. Haga una lista de los criterios que escogería. ¿Trataría de aumentar al máximo el desarrollo de sus compañeros de clase con retroalimentación precisa, asignar calificaciones de manera equitativa, o ambas cosas? ¿Cómo evaluaría su sistema para comprobar que tiene éxito?