Implicaciones del proceso de evaluación.
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus
procedimientos suelen corresponder al departamento de personal. El enfoque
específico que se seleccione será influido por los procedimientos
anteriores y por los objetivos del nuevo
enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el
pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los
enfoques de carácter comparativo. Es factible utilizar otros métodos para
la evaluación del desempeño durante el pasado, en caso de que la función
esencial del sistema de evaluación consista en el suministro de
retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados al futuro, como el
sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas
especificas. Las autoevaluaciones o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o
servir como instrumentos de la promoción interna. Sin embargo.
Independientemente de la técnica seleccionada por el departamento de
personal, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado
por los gerentes de línea. Excepto por lo que hace a las verificaciones
de campo los gerentes de línea y los supervisores que habrán de ser los
evaluadores de personal, la inmensa mayoría de las veces no suelen estar
familiarizados con estas técnicas y es muy probable que no sientan mayor
entusiasmo por aprender mas al respecto, por que es posible que consideren el
proceso de evaluación como una actividad impuesta por el departamento de
personal y no como una actividad de interés prioritario en la labor diaria
Los sistemas de evaluación que implican la participación
de los gerentes y supervisores poseen mayor potencial de aceptación. la
participación incrementa el interés y la comprensión. Para hacer plenamente
operativo un sistema de evaluación, sin embargo, es muy probable que deba
recurrir a la capacitación de los evaluadores.
Capacitación de los evaluadores.
Independientemente de que se opte por un método
comparativo sencillo o un complicado centro para la operación de núcleos de
evaluación. los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el
objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluación se
empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizará para
una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación.
Dos problemas esenciales son la comprensión del
evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema
adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un
manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor. A menudo se
incluyen en esos manuales pautas para la conducción de las evaluaciones o
para que el evaluador pueda obtener retroalimentación, así como
definiciones de parámetros esenciales corno "muestra iniciativa" o
"proporciona ayuda oportuna".
Por lo común, las sesiones de capacitación para
evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de
las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las
respuestas a las preguntas cine pudieran surgir. Durante el proceso se puede
proceder a evaluaciones que los asistentes efectúan uno de otro, para
proporcionar experiencia a los futuros evaluadores.
En las sesiones de capacitación para evaluadores también
suele comentarse la periodicidad de la práctica. La mayor parte de las compañías
suele practicar dos evaluaciones formales de cada empleado cada año. En el
caso de los nuevos empleados o de los que tienen problemas de desempeño, las
evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Dada la situación
inflacionaria que se vive en América Latina desde hace mucho tiempo, son
muchas las compañías que revisan sus niveles de compensación dos veces al
año, exactamente antes de conceder los aumentos semestrales. Otras compañías
se inclinan por practicar una sola evaluación anual, que puede coincidir con
la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización.
La compañía Jugos Tropicales. S. A., mantiene corno
norma revisar Su nivel de compensaciones dos veces al año, en enero y julio.
Al implantar el nuevo sistema de evaluaciones, el licenciado Fonseca, gerente
de personal, estableció que cada gerente tendría listas las evaluaciones a
su cargo el 30 de mayo y el 30 de noviembre de cada año, concediendo así un
plazo de mes y medio para decisiones salariales, de ubicación y promoción,
etc.1
1
El licenciado Fonseca estableció un curso obligatorio de
capacitación para evaluadores que tiene un día de duración. Durante cl curso se proporcionaron a cada gerente
la oportunidad de revisar, comentar y comprender los objetivos del
programa de evaluación. las formas aprobadas se revisaron en detalle,
incluyendo una explicación del uso de cada sección. Tras presentar un
videotape en que un supervisor ajeno a la organización evalúa un caso
especialmente difícil en el que pone en practica el método elegido por la
empresa, cada gerente evalúa a tino de sus compañeros, en situaciones:
ficticias pero que semejan en alto grado las condiciones del trabajo real. El
sistema se inicio en una atmósfera sumamente positiva y receptiva.
Cuando se concluye el periodo de capacitación puede
iniciarse la fase de las evaluaciones. Los resultados de estas últimas, sin
embargo, ejercen escaso influjo en la mejora del desempeño de los empleados,
a menos que se les proporcione retroalimentación. Esa retroalimentación se
suministra durante la entrevista de evaluación.
Entrevistas de evaluación.
Las Entrevistas de evaluación son sesiones de verificación
del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede
proporcionar esta retroalimentación mediante varias técnicas: la de
convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas. En el enfoque
de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de dialogo
se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría
sobre las formas de lograr un desempeño mejor. El enfoque de solución de
problemas las identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con
el desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan esos
problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.
Con independencia del enfoque que se adopte para
proporcionar retroalimentación a los empleados, las pautas de la figura 10-10
resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención
de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que
mejore el desempeño. Mediante el hincapié en los aspectos deseables del
desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de
brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr
sus metas. Este enfoque positivo o también capacita al empleado para
hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles en su desempeño,
porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluación
de su desempeño son completamente negativas.