MA Tomás Jaramillo
Universidad del Valle de México - Universidad del Cauca
Introducción.
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo
siguiente: “...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las
palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son
promesas, pero lo único real es el desempeño”. De esta frase surgen de
manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas.
Las afirmaciones son: El desempeño es un fenómeno real.
Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o
manejar, o planear, o mejorar, etc.
Las preguntas son: ¿Qué es el desempeño? ¿Qué pueden
hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta nos induce a decir que
“el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una
integración sistémica de lo que debió lograr en el pasado, lograr en el
presente y podría lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una función
integrada entre el Qué (objetivos/resultados) y el Cómo
(competencias/comportamientos)”. La respuesta a la segunda pregunta presenta
un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que
pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño.
La medición del desempeño la abordaremos desde la óptica
de la administración del desempeño (o performance management, como se conoce
en su versión en inglés), la cual se puede entender como “un sistema
complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración
por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar
y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e
individuales conducentes al logro de la misión empresarial”.
El modelo de administración por objetivos y lo definimos
en su apartado como “un enfoque de administración que, tomando como base el
modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados — en donde cada puesto
define objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades) que
sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente...”. Santiago Lazzati.
Conceptos básicos.
El “Performance
Management” está basado en los sistemas de administración por objetivos y en
la gestión por competencias, es decir: comprende la definición de los "Qué
organizacionales" (los objetivos a cumplir) y los "Cómo organizacionales" (los
comportamientos requeridos para cumplir esos objetivos que denominamos
“competencias”).
El sistema de información representado por los “Balanced
Scorecard”, o Indicadores o Indices de Gestión, los cuales nos permiten medir
el desempeño en forma balanceada, o mejor equitativa para las partes, esto es,
que comprenden diferentes perspectivas para el análisis.
Veamos este modelo a través de un ejemplo. Si un equipo de
básquet desarrolla una estrategia para ganar un partido deberá fijar objetivos
claros tanto a nivel grupal como individual. El coach puede fijarle un objetivo
a un determinado jugador del equipo, por ejemplo el de convertir una cantidad
determinada de tantos en un encuentro, por lo tanto deberá desarrollar un
indicador o scorecard que contabilice los “tantos por jugador”, y asimismo
deberá desarrollar en ese jugador la competencia “puntería para encestar”.
Si el coach le
fija a otro, o al mismo jugador, un objetivo para lograr una cantidad
determinada de asistencias , también tendrá que
desarrollar un indicador, “cantidad de asistencias por jugador”, y
desarrollar la competencia “habilidad para descubrir quién es el jugador
mejor posicionado para convertir el tanto”.
Como se observa existe, una sinergia entre objetivos,
indicadores y competencias que permiten guiar el desempeño especificando el Qué
lograr, el Cómo lograrlo y de qué manera se va a medir ese Qué y ese Cómo.
En otras palabras, una organización desarrolla un programa
de administración del desempeño cuando a partir de sus definiciones
fundamentales (estrategia, estructura y cultura) formula sistémicamente el sistema de objetivos,
indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el
desempeño.
Requisitos para el desarrollo de un programa de
administración del desempeño.
Los elementos fundamentales de un sistema de administración
del desempeño son tres: Objetivos, Competencias, Indicadores de gestión.
§
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el
logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan
ser formulados es que la organización posea definidos impulsos estratégicos, o
la explicitación formal de los mismos a través de un documento denominado
“planeamiento estratégico”. La generación de objetivos debe responder en
parte al criterio “Top-Down” (de arriba hacia abajo). Esto implica que
primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la
gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la
horizontalización, al revisar y formular objetivos a través de la visión por
procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes
internos o externos. Estos dos criterios permiten la formulación de objetivos
integrados a un sistema formal de gestión denominado “Administración por
Objetivos”.
§
Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de
orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos
requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que
los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos
inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro,
y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales
de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organización
posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de
cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos.
La administración de las competencias en una organización se posibilita a
partir de la existencia de un modelo de competencias definido de manera formal
en la misma.
§
Los indicadores de gestión tienen a nuestro criterio la finalidad
de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el
logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de
administración por objetivos es casi imprescindible para determinar cuáles son
los mejores indicadores de gestión . En nuestra opinión, también es necesaria
la existencia de un modelo de competencias para darle mayor coherencia al
sistema de medición organizacional. Los indicadores de gestión constituyen las
células básicas de los sistemas de información.
Balance entre el QUÉ y el CÓMO en un programa
de administración del desempeño.
Un aspecto crucial en un programa de administración del
desempeño es la importancia relativa que se asigna a los componentes
fundamentales. Por ejemplo, una organización puede valorar más el Qué que el
Cómo teniendo el siguiente “Leit Motiv”: ”Lo que interesa es el logro de
los objetivos y no la manera en que se logran” o, por el contrario, puede
valorar más el Cómo que el Qué y por lo tanto dirá: ”Lo que interesa es cómo
se logran los objetivos, más que si se logran o no”. El tema puede ser muy
controversial. Nuestra postura está basada en que una organización
comprometida con su futuro debe mantener un adecuado balance entre el Qué y el
Cómo.
Tal vez una de las mejores defensas acerca de ese balance
provenga de un manager con fama de “duro”, el CEO de General Electric: Jack
Welch. Welch explica que ninguna organización tiene dudas acerca de las
personas que cumplen con el Qué y el Cómo simultáneamente, es siempre el
desempeño buscado.
Tampoco hay demasiadas dudas cuando alguien no cumple con
ninguno de estos dos elementos; independientemente de la acción que se tome, éste
es claramente el desempeño que las organizaciones no desean. Welch opina que si
alguien no cumple con los objetivos pero “hizo las cosas bien” debería dársele
una segunda oportunidad.
Uno de los aspectos más importantes de la gestión de
recursos humanos dentro de las organizaciones es, para el CEO de la GE, el
manejo de las personas que son exitosas en el cumplimiento de los objetivos pero
lo hacen a partir de comportamientos que se oponen al sistema de valores de la
empresa. Según Welch, en esta situación se pone a prueba la madurez
organizacional.
Si la Dirección “perdona o minimiza” los desvíos en
los Cómo a partir del éxito de los objetivos logrados, el futuro de la empresa
puede verse comprometido seriamente. Las organizaciones maduras, según Welch,
tienen el coraje de decirle a un gerente exitoso que no comparte los valores
organizacionales: “O cambia o se va”.
Otro autor que expone el balance entre el Qué y el Cómo,
sumando además otros componentes importantes, es Robert Simons en un artículo
de la Harvard Business School denominado “Control in an Age of Empowerment”.
Un proceso de empowerment puede verse esquemáticamente como un conjunto de
actividades premeditadas para consensuar el Qué y delegar el Cómo. Para Simons
el control en una era de Empowerment
requiere de 4 elementos básicos:
§
El sistema de objetivos para guiar el desempeño en función de la
estrategia. Los sistemas de administración por objetivos son absolutamente
esenciales para gerenciar procesos de empowerment, ya que la mayor libertad
generada en el manejo del Cómo requiere de mayor claridad en la especificación
del Qué se debe lograr.
§
El sistema de competencias basado en el sistema de valores de la
empresa y que permite especificar los comportamientos requeridos. Este sistema
es de particular importancia en procesos de empowerment, al incrementar el campo
de libertad de acción de los individuos en las organizaciones. El Cómo debe
estar regulado por un conjunto de creencias compartidas que permitan la alineación
de una mayor gama de comportamientos a la cultura y a la estrategia
organizacional. El desarrollo de un manual de competencias se constituye en otro
elemento de los necesarios, aunque no suficiente, para fortalecer el nivel de
empowerment dentro de la organización.
§
El sistema de límites. Si bien un empleado “empowerado” (empoderado,
facultado) a partir de objetivos claros puede tener autodeterminación de sus
comportamientos, es importante marcar los límites de lo que “nunca debe
hacer”. La “libertad” que genera el empowerment no se opone al concepto de
lo “prohibido”; por el contrario, ambos sirven, en este mundo de paradojas,
para administrar el desempeño. Los manuales o códigos de ética corporativa
son complementarios a los manuales de competencias y a los sistemas de
administración por objetivos para evitar riesgos que la organización no desea
asumir.
§
Los sistemas de aprendizaje organizacional que permiten manejar
interactivamente los crecientes niveles de incertidumbre y que fuerzan a la
organización a considerar aquello que “no se había incluido en la
planificación, pero hoy parece importante”. El capital intelectual crece si
existen sistemas para incorporar y compartir el conocimiento. Las organizaciones
deben invertir un cierto esfuerzo organizado para analizar la realidad “más
allá del tablero de comando”, y a partir del dialogo y la indagación
transformarse en una “comunidad aprendiente”, que es lo más cercano a lo
que hoy se conoce como “organización inteligente”.
Gestión por competencias.
La necesidad que genera el surgimiento del concepto
“competencia” en realidad es tan antigua
como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta básica:
¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una
empresa para sostener el “éxito” de la misma?.
La historia nos enseña que los dirigentes y empresarios
que se formularon la misma pregunta y hallaron una respuesta correcta se
convirtieron en líderes, tapa de revistas o casos de análisis para las
escuelas de negocios.
Podemos afirmar que las competencias surgen de la
consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los
atributos de su cultura. A partir de ese análisis es necesario plantearse las
características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito.
Además de identificadas, las competencias deben ser
definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan qué
significan exactamente conceptos como “orientación al cliente”,
“flexibilidad” , “innovación” o “participación”.
Cada competencia se define u operacionaliza mediante una
serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables,
reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante
la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan
desarrollar.
Existen 4 tipos de competencias.
1.
Las competencias genéricas o “core competencies”. Estas competencias
son las que deben poseer y desarrollar las personas que integran la empresa,
para prosperar en su entorno competitivo de acuerdo a su planteamiento estratégico
y la definición de sus core business.
Los core business son los negocios, funciones o procesos clave en donde
la organización cree que su desempeño debe ser superior para obtener los
resultados deseados; por norma general están constituidos por los “negocios
que la organización no desea desprenderse” o las funciones o procesos que no
serán tercerizadas por el sistema de Outsourcing.
2.
Habitualmente las competencias genéricas describen los comportamientos
funcionales que debe tener una persona, cualquiera sea su puesto o nivel, para
contribuir al éxito del negocio. Si alguien no posee esas competencias tendrá
problemas relevantes en su desempeño laboral. De algún modo constituyen los
aspectos más claros del contrato de empleabilidad. Nadie podría ser empleado
en una organización si no tiene un desarrollo razonable de las competencias genéricas
o centrales requeridas por la misma.
3.
Las competencias específicas por nivel. Estas competencias nos permiten
plantear cuáles son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerárquico
en relación con otro inferior en la estructura organizacional. La pregunta básica
que se formula es: ¿Qué conocimientos, habilidades, actitudes y valores debe
tener una persona para ser colaborador en una empresa determinada, además de
las competencias genéricas que son necesarias para ser empleable en esa empresa
en un nivel jerárquico menor?.
Cuando Lawrence Peter elaboró
su célebre principio: “...todas las personas son ascendidas hasta llegar a su
nivel de incompetencia”, de algún modo, más allá de la humorada, hacía
referencia a la existencia de competencias específicas y diferenciales por
nivel. Peter aludía al error de no considerar cuáles son las competencias
específicas del nivel superior cuando se está promoviendo a una persona.
4.
Las competencias particulares por área o familia de puestos. Estas
competencias nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas
por nivel) que debe tener una persona para ser exitosa en un área determinada
de la empresa, por ejemplo: finanzas, comercialización o recursos humanos.
Estas competencias son comunes a todos los integrantes del área o familia de
puestos.
5.
Las competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos
permiten identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener un
ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen
empleable (genéricas, por nivel y por familia). En general estas competencias
requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese
puesto.
Si bien las competencias genéricas son por definición
comunes a todos los integrantes de una empresa, no lo son necesariamente sus
descriptores. Por ejemplo, la competencia “habilidad de comunicación” puede
ser importante para un nivel operativo, profesional, conductivo o directivo,
pero sus descriptores deberán ser diferentes.
No son los mismos los comportamientos observables de
comunicación requeridos de un nivel operativo de la organización que los
comportamientos observables de comunicación requeridos para un gerente.
Los mismo ocurre con las competencias que hemos denominado
“específicas por nivel”. La habilidad de liderazgo puede ser importante
tanto en un supervisor como en un director, pero sus descriptores deberán ser
diferentes para marcar las expectativas de desempeño que se plantean en cada
uno de los niveles.
En este punto consideramos necesario aclarar el significado
de dos conceptos que pueden confundirse:
Modelo
de competencias y Gestión por competencias.
Por modelo de competencias entendemos la documentación
formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de
una organización. Por lo general estos manuales contienen las competencias genéricas,
las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o
familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de
competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias
identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas
observables.
Por gestión de competencias entendemos la aplicación del
modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades
principales:
§
Orientar la propia gestión de las personas para que puedan
conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir
para alinearse a las necesidades del negocio. La presentación de las
competencias, cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la
auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la autocapacitación
y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y empowerment.
§
Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de
recursos humanos) alineando todas y cada una de las funciones específicas para
generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias
requeridas por la estrategia de negocio.
§
Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada
supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y
cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar
las competencias requeridas por la estrategia de negocio.
En este sentido creemos que cuando los modelos de
competencia se difunden dentro de la organización clarifican las expectativas
laborales y de empleabilidad brindando reglas más claras para todos.
La administración del desempeño en la gestión
de RHs.
En nuestra visión la mayoría de las funciones y
herramientas de la gestión de recursos humanos se desarrollan dentro de un
flujo continuo constituido por tres fases diferentes y consecutivas: el
“In-Flow” o flujo de ingreso, el “Through-Flow” o flujo interno y el
“Out-Flow” o flujo de salida. La manera de darles coherencia a todas estas
funciones y herramientas es mediante su alineamiento con las competencias
(cualquiera sea su tipo) identificadas como relevantes para la actuación de las
personas que constituyen la empresa.
Por ejemplo, si decimos que el trabajo en equipo es central
para el funcionamiento organizacional y lo definimos mediante determinados
descriptores, debemos utilizar esa competencia y esos descriptores para
seleccionar personal (buscando y analizando en los candidatos la habilidad o
valor de trabajo en equipo), capacitar al personal en trabajo en equipo, incluir
el factor trabajo en equipo en el sistema de evaluación o revisión del desempeño,
utilizar esta competencia para determinar el potencial, etc.
Esta coherencia debe ser llevada también al terreno
instrumental. Si se mide el trabajo en equipo en el proceso de selección de
personal, probablemente se deba incluir entrevistas grupales para el análisis
de la competencia en los candidatos. Si se entrena al personal para que mejore
sus habilidades de trabajo en equipo, sin duda deberá hacerse mediante
experiencias grupales más que escuchando a un presentador exponiendo los
beneficios de trabajar en equipo, y así buscando coherencia conceptual e
instrumental con las demás funciones y herramientas.
La integración considerando que las competencias permiten
describir simultáneamente los requerimientos de una posición tanto como las
comportamientos que posee o demuestra poseer una persona.
Tradicionalmente se habla de
evaluación del desempeño como un proceso formal donde la organización,
mediante su línea jerárquica de conducción, revisa el desenvolvimiento de un
empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, en general a través de una
entrevista que tiene como objetivo consensuar ciertos compromisos de motivación
y cambio.
En la actualidad muchas
organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño,
tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a
veces traumática, ligada sólo a una instancia de gestión en un determinado
momento del año.
El programa de administración del desempeño sustituye a
esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso mucho más
amplio que abarca a todo un período y no a un momento determinado.
Es por eso que la administración del desempeño es
esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño
de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que
preferimos denominar “análisis” o “revisión”, es sólo un componente,
obviamente importante, del performance management.
Un programa de administración del desempeño contiene los
siguientes elementos característicos:
§
La especificación de objetivos (el Qué). Dentro de la fase de
planeamiento del desempeño, un aspecto esencial es aclarar con cada individuo
cuáles son los objetivos que debe cumplir. No es trascendente para el modelo
determinar si el surgimiento de los objetivos se desencadenó por un proceso top-down
o de arriba hacia abajo, o los formuló primero el individuo y luego los
consensuó bottom-up o de abajo hacia arriba, o se determinaron en un comité de
pares, o en la forma que fuese. Los importante es entender que si una persona no
posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con
efectividad a los fines de la organización.
§
La especificación de competencias (el Cómo). Tan importante como
fijar objetivos es especificar las competencias que la persona debe asumir y
desarrollar durante el esfuerzo que realice para cumplir con los objetivos. Esta
instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante
descriptores que representan conductas observables.
§
La creación de condiciones (recursos, capacitación, motivación,
etc.). Es lógico suponer que los resultados no se logran mágicamente
especificando sólo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción
es por sobre todo la de creación de condiciones propicias y de suministro de
los medios para realizar el trabajo y así, las personas con objetivos y
competencias claros, pueden desenvolverse exitosamente. Este rol no se desdibuja
con los nuevos paradigmas organizacionales; por el contrario, crece con la
filosofía del empowerment, o con “la empresa orientada al cliente”, en
donde se visualiza el rol de la supervisión como un “servidor” de quienes
están en el “Front-Line” o al frente de la operación, tomando las
decisiones cotidianas que permiten el funcionamiento de las operaciones o los
procesos para satisfacer a los clientes.
§
La comunicación y el consenso. La administración por objetivos y
la gestión por competencias son en buena medida herramientas comunicacionales.
Ninguno de los beneficios de un programa de performance management pueden
hacerse efectivos si no existe un genuino proceso de comunicación y consenso
de objetivos y competencias.
§
Utilizamos las palabras “comunicación” y “consenso” para
enfatizar la idea de que la comunicación sola no es suficiente. El consenso
entre jefes y empleados es la palanca para lograr cambios y compromisos.
Invertir tiempo en esta etapa nunca es una pérdida de tiempo. La comunicación
requiere de un lenguaje común, por ello en esta fase es necesario capacitar al
personal de conducción en tres aspectos básicos: primero, en cómo redactar
objetivos utilizando criterios comunes en toda la organización; segundo, en cómo
transmitir el desempeño esperado utilizando competencias y, tercero, en cómo
obtener un consenso verdaderamente genuino que movilice el proceso de cambios.
§
El monitoreo, el “Feedback” o retroalimentación y el
“Coaching” o asesoría para la dirección y el control. Una vez
especificado, comunicado y consensuado el desempeño esperado, el programa de
performance management atraviesa una fase crítica. Los jefes deben monitorear
el desenvolvimiento de sus colaboradores a partir del “Framework”, ámbito o
marco que brindan los objetivos y las competencias.
Deben también brindar feedback frecuente, periódico,
oportuno e interactivo, y comprometerse con el aprendizaje continuo de los
empleados mediante el proceso de coaching, que tiene por objeto mejorar la
capacidad de hacer y decidir del personal. En este punto podemos concluir que el
éxito de todo programa de administración del desempeño depende tanto de las
virtudes técnicas del programa como de las “cualidades conductivas” de los
niveles medios y altos de la organización.
Pero la relación que se establece entre esas cualidades y
el performance management no es lineal sino circular y sinérgica. Imaginemos
una empresa donde las competencias para conducir personal de los jefes y
gerentes disten mucho de ser el ideal; es sumamente posible que un programa
formal de administración del desempeño obtenga resultados menores a los
esperados.
La “calidad” de los niveles conductivos actúa como
causa y tiene como efecto el funcionamiento del sistema de administración del
desempeño. Pero al mismo tiempo la instalación de un programa de administración
del desempeño es una de las causas para obtener el efecto de mejorar
sensiblemente las competencias de conducción de jefes y gerentes al brindarles
herramientas para guiar sistemáticamente su tarea de líderes.
§
La revisión de resultados obtenidos y competencias demostradas a
través de un proceso de feedback formal. En el punto anterior hacíamos
referencia a que durante todo el período de análisis del desenvolvimiento de
un empleado es vital darle al mismo feedback de manera frecuente, periódica,
oportuna e interactiva. Además es imprescindible establecer uno o varios
momentos para brindar un tipo particular de feedback (el feedback formal a través
de una entrevista de mejora) que resuma y establezca un balance del desempeño
analizado. A través de una reunión formal o entrevista de mejora se pueden
resumir los resultados alcanzados (cumplimiento de objetivos) y pasar revista a
las competencias demostradas en función de las competencias requeridas, al
mismo tiempo que rescatar fortalezas e identificar aspectos mejorables. Otra vez
aquí es relevante el concepto de consenso para que esta instancia pueda
desarrollarse de manera exitosa.
§
El impacto sobre el flujo de recursos humanos y el sistema de
premios y castigos. Es obvio suponer que los resultados de la revisión del
desempeño se trasladen a otras funciones de la gestión de recursos humanos. En
muchos casos esta traslación no puede ser lineal, ya que deben intervenir otros
elementos de diagnóstico.
Las consecuencias sobre el desarrollo o carrera, por
ejemplo, están también asociadas a otros instrumentos, como la estimación de
potencial u otras herramientas que no se analizan en este texto. Los impactos de
los resultados de la evaluación, revisión o análisis del desempeño en el
sistema de premios y castigos es un tema muy controversial. Hay autores que
tienen posiciones contrarias a la relación o asociación entre los sistemas de
performance management y las compensaciones.
Otros autores, en cambio, las alientan de manera
manifiesta. Nuestra posición en ese sentido es la de mantener cierto nivel de
prudencia; de todos modos, la realidad de las organizaciones y especialmente las
expectativas de la gente que trabaja en ellas nos inducen a pensar que sí deben
existir relaciones entre los sistemas de administración del desempeño y los
sistemas de premios y castigos.
El fenómeno de la compensación es uno de los de mayor
impacto sistémico en la vida organizacional no sólo por la complejidad de
variables que involucra, sino también por la dinámica que puedan asumir las
mismas en el corto y el largo plazo.
La reingeniería
del desempeño y el aprendizaje organizacional. A partir de la revisión formal
del desempeño pueden descubrirse las oportunidades para la mejora de gestión.
La filosofía de mejora continua que adoptan las organizaciones comprometidas
con la calidad y el logro de la excelencia puede apalancarse con programas de
performance management orientados a plantear los problemas del desempeño como
una oportunidad para su reingenierización.
Para asegurar el éxito de los programas de reingeniería
del desempeño es fundamental nuevamente fortalecer el proceso de consenso, de
tal modo que la persona involucrada en un programa de administración del
desempeño realice un profundo ejercicio de “compromiso con la verdad”
asumiendo su nivel de responsabilidad en la oportunidad de mejora identificada y
se comprometa de manera sincera, contando con el soporte de su jefe, para
emprender los cambios requeridos para elevar el nivel de su desempeño.
Otro aspecto destacable de esta fase del programa es el de
utilizar la revisión del desempeño para diagnosticar necesidades de capacitación
y autocapacitación. Esta etapa adquiere efectividad cuando el diagnóstico se
realiza en función de las competencias requeridas y los objetivos planteados
para el siguiente período.
Las acciones de capacitación deben describirse
detalladamente en términos de objetivos operacionales de aprendizaje para guiar
su resolución mediante estrategias formales u “On-the-Job” o en el trabajo.
Por supuesto, las acciones deben estar acompañadas del esfuerzo individual del
empleado y el coaching permanente que debe brindar el jefe.
La etapa de revisión del desempeño de un programa de
performance management incluye generalmente el análisis de dos aspectos básicos:
el logro de resultados (qué logró la persona en un período determinado en
relación a los objetivos planificados) y cómo se desempeñó en términos de
competencias demostradas. Nuevamente el Qué y el Cómo.
La revisión de Qué, a través del “pensamiento analítico”
nos lleva a considerar cada objetivo “uno por uno”, separando sus elementos
y partes. Del mismo modo, la aplicación del “pensamiento analítico” para
la revisión de las competencias requiere considerar cada competencia por
separado, inclusive analizar cada uno de los descriptores que conforman la
definición de la competencia.
Para llegar a un juicio de síntesis sobre el desempeño
global es necesario utilizar otro tipo de pensamiento: el “pensamiento sistémico”.
El “pensamiento sistémico” permite además entender la mutua y
reversible relación causa-efecto que se establece entre el campo de los
objetivos y el de las competencias. La consideración sistémica de ambos fenómenos
permite entender que cuando no se logra un determinado objetivo (además de
revisar las causas externas) resulta provechoso descubrir qué competencia no
tuvo el nivel requerido para que eso ocurriera. En otras palabras, es necesario
encontrar el vínculo entre objetivos y competencias, de tal modo que el desvío
en el logro de los objetivos debe ser explicado mediante desvíos en el
desenvolvimiento de las competencias.
Si un vendedor no alcanzó las metas de venta, la
“culpa” no debe ser sólo de las condiciones del contexto, las acciones de
la competencia, o de “los clientes que se obstinan en no comprar”, también
es necesario revisar si las habilidades de negociación del vendedor son las
adecuadas, si asume actitudes flexibles o conoce adecuadamente las características
y beneficios comparativos del producto o servicio que está vendiendo.
La conexión sistémica no sólo puede ser planteada ex
post (para revisar el desempeño), sino también ex ante (para mejorar el
desempeño futuro). Cuando se formulan los objetivos para un siguiente período
se debe identificar cuáles son las competencias que deberán reforzarse para
apalancar el logro de los mismos.
Si una empresa desea incrementar las ventas al exterior en
mercados no tradicionales, se deberá, por ejemplo, mejorar en el personal
involucrado la habilidad para manejarse con diversas culturas e idiomas.
La fase de revisión del desempeño de un programa de
performance management implica básicamente un ejercicio de comparación entre
un desempeño real y uno ideal (el que surge del planeamiento de objetivos y la
modelización de competencias). El desempeño real y el ideal pueden asumir entidades
diferentes de acuerdo a la perspectiva temporal que se utilice en el proceso de
comparación. En ese sentido podemos comparar dos instancias:
§
Lo que la persona hizo o logró en un período versus lo que debió
haber hecho o logrado en ese período.
§
Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podría
hacer o lograr en un futuro imaginable.
Analicemos estas dos instancias:
La primera comparación (lo que
hizo versus lo que debió hacer) tiene como finalidad básica ejercer una acción
vinculada con el proceso de control de gestión (revisar lo que ha ocurrido).
Todo análisis sesgado a considerar el período que ha finalizado se sitúa en
una perspectiva temporal que comienza en el pasado y finaliza en el presente.
Cuando el programa de administración del desempeño está
centrado en el control de gestión, las habilidades clave que debe poseer quien
lo conduce son las de observación y feedback. Creemos que por más
“moderno” que sea un programa de performance management, esta instancia
centrada en el pasado, no puede ser minimizada como ineludible, es un
prerrequisito para la mejora del desempeño. El mayor riesgo es que el proceso
de controlar la gestión que ya ocurrió se convierta en el único foco de análisis
no permitiendo que se realice la segunda instancia de comparación.
La segunda
comparación (lo que hoy hace una persona versus lo que debe o puede hacer en un
futuro imaginable) tiene como finalidad principal descubrir oportunidades de
mejora en el siguiente o los siguientes períodos de gestión. La perspectiva
temporal se construye desde el presente para visualizar desempeños superiores
en un futuro imaginable.
De tal modo
que lo importante es plantearse cómo va a ser el futuro, y qué se debería
hacer para que éste suceda en concordancia como se lo imagina, mucho más que
como ha sido el pasado. Las habilidades centrales que tiene que tener el
conductor de este tipo de proceso son tanto la capacidad para planificar sucesos
en el futuro, como para brindar el coaching que necesita la persona para
incorporar de manera efectiva los aprendizajes y cambios que le permitan
construir un futuro de acuerdo a lo planificado.
Cualquier misión empresarial está basada en la mejora
continua y en la permanente búsqueda de resultados superiores. Ninguno de estos
dos aspectos puede ser alcanzado sin una sistemática acción para mejorar el
desempeño. El principal riesgo de esta instancia de comparación es que la
planificación carezca de una considerable dosis de monitoreo y de seguimiento
posterior.
La pregunta que nos podemos plantear es: ¿cuál de estas
dos instancias de comparación es la más importante? La respuesta que damos es
que ambas son igualmente valiosas.
El pasado no se puede modificar, lo único que uno puede
modificar es el futuro, por eso la inversión de tiempo en la mejora del desempeño
es siempre una gran inversión. Pero del pasado es el único lugar de donde
podemos obtener datos reales. Revisar lo que ha pasado con criterios de
aprendizaje organizacional y no de búsqueda de culpables permite obtener la
información necesaria para reingenierizar efectivamente el desempeño futuro.
De todos modos hay una diferencia que debe marcarse. El
control de gestión (la revisión de lo que ha pasado) es una tarea cotidiana y
la mejor manera de hacerla es día a día a través de un proceso frecuente,
periódico, oportuno y justo a tiempo de feedback.
Por ello en la etapa de revisión del desempeño de un
programa de performance management el proceso de control de gestión debería
llevar sólo el tiempo requerido para sintetizar hitos clave o para hacer un
balance general, pero no para hacer un análisis sumamente detallado.
De este modo podemos concluir que en un programa de
performance management bien administrado, la instancia de mejora del desempeño
es la que debería recibir mayor inversión de tiempo, pues es allí donde se
obtiene un mejor retorno.
La perspectiva multinivel en la administración del desempeño.
La forma más clásica para administrar un programa de
performance management es a través de la vía jerárquica. El supervisor
inmediato es habitualmente la persona que comunica y valida los objetivos,
transmite las competencias requeridas, monitorea, da feedback y coaching, revisa
el desempeño y participa activamente en el diseño de las acciones para su
reingenierización. También es habitual que el jefe del supervisor inmediato se
comprometa con la administración del programa interviniendo en las fases críticas
de validación y eventualmente en procesos de feedback.
Cuando a la tradicional vía jerárquica se le agregan
otros actores tenemos una revisión y feedback de perspectiva multinivel, también
denominada evaluación 360º o feedback 360º . La expresión 360º proviene de
cubrir los 360 grados que de manera figurada representan todas las vinculaciones
relevantes de una persona con su entorno. La idea de feedback en general se
ajusta más que la de evaluación, ya que en general no es este último el propósito
principal de los sistemas 360º. En ciertos casos la expresión 360º se usa
también para denominar la inclusión de la perspectiva bottom-up, o de abajo
hacia arriba solamente (cuando los empleados brindan feeddbak al jefe sobre el
desempeño de este último). Consideramos 6 diferentes perspectivas para el análisis
o feedback sobre el desempeño:
1.
El jefe directo, como evaluador o analista del desempeño, es el figura más
tradicional y sin duda absolutamente imprescindible para cualquier programa de
performance management. La visión que posee para realizar la tarea de análisis
está enmarcada por las problemáticas de su propia unidad o subsistema de gestión.
Habitualmente la información que maneja el jefe directo sobre el desempeño de
la persona suele ser rica y detallada, especialmente cuando éste utilizó de
manera adecuada habilidades de monitoreo. El propósito de la revisión que
realiza el jefe directo es el de posibilitar un mayor ajuste del desempeño de
la persona a las necesidades de gestión. Como en todos los tipos de estructura
organizacional existen jefes directos, esta perspectiva del análisis del
desempeño es siempre posible y altamente contributiva reforzando el vínculo
entre jefe y colaborador y el valor de la jerarquía, que a partir de los nuevos
paradigmas organizacionales debe ser rediseñado pero también reforzado.
2.
El jefe del jefe directo, como evaluador o analista del desempeño, es
también una perspectiva muy difundida, siempre como una opción complementaria
y validatoria de la anterior. La perspectiva de análisis del jefe del jefe es o
debería ser de mayor alcance y amplitud que la del jefe directo a partir de la
comprensión que tiene de la organización como totalidad en una visión sistémica
de la misma. Tal vez el jefe del jefe posea información menos detallada que la
que tiene el jefe directo, pero probablemente ésta sea más global y menos
“teñida” por la subjetividad que se establece en relaciones más directas y
“cara a cara”. El propósito de la inclusión de este actor en el proceso de
análisis del desempeño (además del rol natural de validación y reducción de
la subjetividad) es el de posibilitar el ajuste del desempeño de la persona a
la estrategia más amplia del negocio. Si bien en todos los tipos de estructura
organizacional se puede practicar esta perspectiva de enriquecimiento al
feedback de la persona, aquellas de naturaleza más funcional son, en general,
donde este tipo de perspectiva genera mayor valor agregado. También en este
caso se refuerza la cultura de la jerarquía.
3.
El propio evaluado, como evaluador o analista de su propio desempeño, es
una figura de creciente utilización denominada “autoevaluación”. La
perspectiva del propio evaluado es su propia gestión. Sin duda el
“evaluado-evaluador” posee abundante y detallada información de sus logros
y fracasos, más que ningún otro actor de este proceso de enriquecimiento del
feedback, pero tal vez desde una mirada subjetiva y parcial.
El propósito principal de este tipo de autoevaluación es incrementar la
habilidad de autodesarrollo del propio individuo al asumir con madurez la revisión
de su desempeño. Obviamente, cualquier estructura organizacional soporta y
permite este tipo de autoevaluación. El valor organizacional que se promueve
con esta línea de acción es la promoción del desarrollo de conceptos como el
empowerment, el autodesarrollo profesional, la autocapacitación, el dominio
personal, la autonomía, etc.
4.
Los pares como evaluadores, o analistas del desempeño de la persona, son
quizá de las figuras menos difundidas y responden mucho más al concepto de
enriquecer el feedback que al de evaluar. En muchos casos, esta perspectiva de
análisis es difícil de separar de la evaluación o feedback que realizan los
clientes internos. En las organizaciones que promueven paradigmas de
horizontalización autorrepresentándose como sistemas que administran procesos
para satisfacer a sus clientes, denominamos socios internos a los pares, que en
muchos casos pueden ser simultáneamente clientes internos o proveedores
internos. Los pares evalúan, analizan y brindan feedback desde una perspectiva
interfuncional, esto es desde los propios subsistemas, o fases de proceso que
manejan u operan. La información que poseen los pares es parcial y recortada
desde la visión que se genera a partir de su propia interfuncionalidad. El propósito
básico de la evaluación por pares es el feedback que promueve la integración.
La estructuras matriciales son aquellas donde esta forma de enriquecer la
información de retorno sobre el desempeño rinde mejores frutos. El valor que
se refuerza es el del “Team” o equipo, como clave de éxito para el
funcionamiento y crecimiento organizacional.
5.
Los colaboradores (subordinados) del evaluado, como evaluadores o
analistas del desempeño, representan una figura no tradicional pero de gran
interés para enriquecer los programas de administración del desempeño,
siempre a partir del concepto de feedback. La administración de esta
perspectiva es más compleja que la evaluación tradicional, ya que ésta
requiere un marco de confidencialidad y una serie de prerrequistos
organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea exitosa.
Este tipo de evaluación brinda un feedback a la persona que conduce personal
sobre el ejercicio real de sus competencias como líder (el CÓMO lideró).
Este sistema no es apropiado para evaluar la gestión o resultados de la
tarea del jefe. La información que poseen los colaboradores es específica y
habitualmente valiosa. Si todos los colaboradores de un jefe opinan que éste
comunica mal los objetivos, sin duda esto significa que el jefe comunica mal los
objetivos. El propósito principal
de la evaluación bottom-up (de abajo hacia arriba) es el de brindar feedback y,
si bien los beneficios de este sistema son tanto para la persona como para la
organización, entendemos que en este caso es el jefe evaluado quien puede
aprovechar mejor los resultados del feedback.
También en este caso este modelo puede brindar frutos en cualquier tipo
de estructura organizacional. Con la evaluación o feedback de abajo hacia
arriba se promueve el valor de la “participación”; esto fomenta que los
colaboradores participen con su opinión, que debe ser tenida en cuenta para
encarar acciones de mejora organizacional.
6.
Los clientes (internos o externos), como evaluadores o analistas del
desempeño, si bien son una figura no tradicional, a partir de toda la temática
de mejora de la calidad han aparecido de manera creciente. En primer término
podemos distinguir la evaluación o feedback de los clientes externos de la de
los clientes internos. La evaluación de los primeros está enmarcada dentro de
las acciones para medir la satisfacción de los clientes y, salvo casos
particulares, cuando existen “customer services representatives”
(representantes de servicio al cliente), vendedores o contactos de cuenta
relacionados con clientes perfectamente identificados, es difícil asociar los
resultados de las encuestas con personas en particular; en ese sentido la
satisfacción de los clientes es más una medida para analizar el desempeño de
un grupo o una organización en su conjunto. La evaluación o feedback por parte
de los clientes internos se asocia y confunde en algunos casos con la evaluación
de pares, por lo que también se puede denominar feedback de socios internos.
La perspectiva que poseen los clientes está basada en la
apreciación que hacen de los productos y servicios que reciben, de cómo los
reciben, de cuánto les cuesta, etc. Es una opinión objetiva, entendiendo a la
percepción como un fenómeno objetivo.
El propósito de la evaluación o feedback de los clientes
es el de medir la efectividad de la gestión en términos de satisfacción de
los clientes. Esta modalidad evaluatoria puede funcionar en cualquier tipo de
estructura organizacional, entendiendo que en todas las organizaciones hay o
debería haber clientes. Se
refuerza el valor de la satisfacción al cliente, porque la pregunta que surge
del análisis de este feedback es: ¿qué podemos hacer para incrementar la
satisfacción de nuestros clientes?
En síntesis, la evaluación o feedback multinivel es una
herramienta que enriquece al performance management incrementando la riqueza y
objetividad de la información a través del feedback que brindan diferentes
actores organizacionales.
- 10.
Asistencia en baloncesto, es el pase de la pelota qe un jugador
realiza a otro quien finalmente convierte el lanzamiento en puntos
efectivos.
- 11.
El Empowerment es un sistema de administración basado en la liberación
del poder de la gente para desempeñar su trabajo acorde con sus propios
objetivos y los objetivos organizacionales facultándola para decidir y
actuar.
- 12.
En este estudio, las competencias se definen como el conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona
para desempeñarse exitosamente en un puesto de trabajo determinado. Las
competencias deben estar definidas y descritas mediante patrones observables
y medibles.
- 13.
El Outsourcing es un sistema administrativo que se abastece por medio de
subcontrataciones externas.
- 14.
El consenso es un mecanismo de decisión mediante el cual un grupo de
personas acuerda por convicción mayoritaria las acciones a seguir en pos de
la consecución de un objetivo. Consenso no significa decidir por votación.
- 15.
El pensamiento analítico es una forma de raciocinio que nos permite separar
las partes y aislar los fenómenos. Las soluciones se derivan de la relación
lineal, causa-efecto.
- 16.
El pensamiento sistémico nos permite comprender la totalidad de una situación,
fenómeno o problema y visualizar las relaciones de las diferentes partes
con un todo. Es totalizante ya que todo fenómeno es parte de un fenómeno
mayor. La relación causa-efecto es una condición necesaria más no
suficiente.