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- El secreto de la
Organizaciones Inteligentes
- León Paniagua. UNAM.
- Organización inteligente.
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- Peter M. Senge ha formulado una
interesante propuesta para crear organizaciones acordes con las exigencias
del mundo económico y social de finales del siglo y del milenio. Sus
concepciones están integradas en "La quinta disciplina" (Peter
Senge, 1990) y constituyen una valiosa aportación al estudio de las
organizaciones como sistemas sociales complejos.
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- El enfoque de la consideración de las
organizaciones inteligentes es amplio, sistémico, interdisciplinario y
abarca dimensiones psicosociales, estructurales y culturales de las
organizaciones modernas.
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- Uno de los elementos centrales de las
organizaciones inteligentes es su capacidad para aprender. Las organizaciones inteligentes
son
aquellas capaces de incrementar continuamente sus conocimientos y de
aplicarlos de manera efectiva, para mejorar su desempeño.
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- Juegan un papel
importante la innovación (creatividad) y
el desempeño (habilidades efectivas). Así se concretan realidades como nuevas formas de
pensar; nNuevas formas de
actuar; fluidos mecanismos de asimilación y transmisión de
información. Profundos insight.
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- En nuestro mundo cada vez más
cambiante y competitivo, las organizaciones inteligentes son las que podrán
sobrevivir, y las que no lo son tienen un destino incierto.
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- Para crear estas organizaciones
inteligentes podemos mencionar algunas formas de actuación:
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Se
cuenta
y usa cotidianamente un método o
sistema de solución de problemas compartido por todos.
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Existe
una actitud y conductas experimentales.
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Se
aprende de la propia experiencia y de otras organizaciones.
- La
información
y hasta los más mínimos conocimientos se transfieren rápidamente a lo
ancho y a lo largo de toda la organización.
- Este
tipo de prácticas se reflejan en diversos elementos y dimensiones de la
organización: Su estructura, sus
procesos de
liderazgo,
sus
sistemas de retroinformación,
sus
decisiones.
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- Un
factor determinante es el estilo del líder, que anteriormente estaba más
orientado hacia estilos efectivos para trabajos y a la situación, mientras
que ahora lo que necesitamos son líderes que transformen, más que
evolucionar las organizaciones.
El
estilo de liderazgo tiene que orientarse en la dirección de cambios
profundos a la esencia del liderazgo y no sólo en sus formas.
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- Un
liderazgo que genere la forma de ser líder y no el ajustarse a patrones
establecidos previamente de cómo se tiene que hacer.
Un
liderazgo comprometido con el cambio, pero no con el cambio como producto,
sino con el cambio como proceso de aprender a cambiar.
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- Los
nuevos desarrollos que se están llevando a cabo bajo el enfoque de un
liderazgo transformacional (autores como Bennis y Nanus, Schein, Tichy y
Devanna, Kouzes y Posner, Kotter) nos dan la pista, en donde los líderes se
convierten en expertos del manejo del cambio en la cultura organizacional.
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- Aprendizaje
organizacional.
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- Edgar
Schein complementa el cómo pueden aprender más rápido las organizaciones
(Foro Económico Global en Davos, Suiza, en 1992, publicado en Perspectivas
de Gestión y en Management Today, en junio de 1997) mencionando que hoy nos
damos cuenta que el problema ya no es la gestión del cambio sino la gestión
de "la sorpresa" refiriéndose a que lo que se pregunta ahora con
mas frecuencia es la explicación no sólo de cómo las organizaciones
pueden efectuar transformaciones importantes, sino cómo las pueden hacer más
rápidamente.
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- También
analiza el método de aprendizaje para mostrar cómo puede aprenderse a
nivel organizativo de una manera más acelerada.
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- Uno
de los problemas más difíciles de nuestra época es que los líderes no
pueden admitir fácilmente que las situaciones están fuera de control y no
se sabe qué hacer. Se tiene demasiada información y unas capacidades
cognitivas limitadas para pensar de una minera sistemática, así como pocas
ganas de romper las normas culturales donde parece que los líderes siempre
tienen las soluciones para todos los problemas. Sabemos que debemos aprender
cómo aprender, Pero se teme admitirlo.
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- Aprender
ya no es una elección, sino una necesidad y la prioridad más urgente es
aprender a aprender y aprender más rápido.
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- Los tres tipo de aprender (Shein):
- Adquisición
de erudición e intuición.
- Aprender
costumbres y habilidades.
- Condicionamiento
emocional e inquietud aprendida.
- Adquisición
de erudición e intuición.
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- La
opinión más común sobre aprendizaje es la
adquisición de información para construir nuestra base de
conocimientos.
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- La
intuición nos da un nuevo nivel de comprensión y un nueva dirección.
Es difícil
conseguir intuición, y cuando no se puede resolver un problema porque es
demasiado, complejo se siente frustración e inquietud, a esto es a lo que
llama la: inquietud número
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- Para
evitar la inquietud (el sentimiento que acompaña una incapacidad o una
desgana en aprender algo nuevo porque parece demasiado difícil) se niega el
problema o se simplifica, aunque se deforme, o se proyecta en otras personas
o se buscan otras formas de defenderse para no aprender.
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- A
veces los líderes intentan superar esta inquietud acelerando el aprendizaje
de la intuición, articulando y comunicando una viva y nueva misión. Puede ser que consigan cambiar de dirección rápida
y dramáticamente, aunque tienen riesgo de fracasar, porque ninguna cultura
organizativa entiende cómo el resultado de un aprendizaje basado en un éxito
previo y que limita e influye en nuestra manera de pensar, es suficiente
para explicar totalmente la complejidad de lo que pasa.
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- El
interés por el pensamiento sistémico no es más que un reconocimiento de
que nuestra capacidad para comprender está limitada y que necesitamos
nuevas técnicas analíticas que nos ayuden a descifrar la dinámica real
del mundo.
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- La
intuición no cambia automáticamente el comportamiento
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- La
mayoría de las teorías del aprendizaje organizativo se enfocan hacia la
adquisición de la erudición y la intuición, suponen que la esencia de
aprender es la adquisición de información y la erudición mediante
distintos tipos de actividades cognitivas. Este punto de vista no toma en
cuenta dos hechos: primero, esto sólo puede ocurrir si el que aprende
reconoce el problema y si tiene la suficiente motivación para superar la
inquietud 1, y segundo, aunque sea con intuición, a menudo no puede
producir constantemente el tipo de comportamiento o destreza correcto para
resolver el problema.
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- La
intuición no cambia automáticamente el comportamiento, y no sabernos si lo
que estamos aprendiendo de una manera: cognitiva es válido o no, hasta que
nuestro comportamiento haya cambiado y que hayamos observado nuevos
resultados.
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- Aprender
costumbres y habilidades.
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- Este
tipo de aprendizaje está simbolizado por el uso de la zanahoria y no del
palo, con la creación de incentivos para hacer lo que hay que hacer y la
recompensa inmediata para el comportamiento correcto. Se asocia usualmente
con el conductismo.
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- En
este modelo los errores y comportamientos incorrectos no se castigan, sino
que son ignorados para que exista mayor concentración y se afine el
comportamiento correcto. Es lento porque requiere práctica y aceptar que
temporalmente tendrá un grado de incompetencia.
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- Ser
incompetente temporalmente es incómodo, de este de este modo sufrimos de la
inquietud. Pero este tipo de aprendizaje es fiable si superamos nuestra
incompetencia y comenzamos a demostrar un comportamiento correcto y
recibimos recompensas por ello; al final desarrollaremos costumbres nuevas y
estables.
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- El
aspecto más difícil de este tipo de aprendizaje es superar las malas
costumbres y las normas culturales vigentes. Chris Argyris ha
demostrado que las organizaciones serían más eficaces si la gente fuera más
abierta cuándo resuelve problemas, pero es difícil debido a las normas
culturales existentes sobre salvar las apariencias y protegerse.
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- Este
problema es especialmente aplicable a los líderes porque aprender
costumbres y habilidades requiere aceptar y tolerar errores como parte
valiosa del proceso de aprendizaje.
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- Para
que el aprendizaje de costumbres y habilidades sea eficaz necesitamos poder
practicar o cometer errores; necesitamos recompensas constantes, no
solamente para reacciones correctas, sino también para detectar errores.
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- Lo
que da fuerza a la cultura son los éxitos anteriores y la necesidad de
tener un entorno estable y previsible. La cultura es la acumulación de lo
que se ha aprendido anteriormente y así refleja los éxitos anteriores,
pero algunos supuestos culturales y conductas rituales pueden hacerse tan
estables que es difícil desaprenderlos, aunque se hagan disfuncionales.
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- Condicionamiento
emocional e inquietud aprendida.
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- El
tipo de aprendizaje emocional es el más potente. Es el que hacía Pavlov
con una descarga dolorosa al perro, después de oír un timbre en una sala
verde, aprenderá rápidamente a evitar las salas verdes; y si oye un
timbre, a huir o a encogerse con inquietud
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- Aunque
se desconecten las descargas en la sala verde, el perro no entrará y no
descubrirá que la descarga se ha desconectado. Si uno enseña a un perro a
evitar una sala verde de esta manera y luego le permite pasar a una roja
como forma de escape y le da luego descargas en la sala roja, el perro saldrá
entre la sala verde y la sala roja hasta que esté completamente agotado, y
este comportamiento continuará aunque se hayan desconectado las descargas
eléctricas.
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- Esto
es, en parte, la base de las fobias humanas. la inquietud es suficiente para
impedirnos descubrir si el comportamiento o el lugar son peligrosos o no.
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- El
comportamiento de evitación aprendido por castigos es más estable que el
comportamiento aprendido por recompensas, pero no enseña al que aprende la
reacción correcta y no estimula el aprendizaje por ensayo.
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- La
gente que ha sido castigada en muchos comportamientos se limitará
probablemente a los comportamientos mínimos y seguros, se paralizará por
miedo a cometer errores.
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- Si
las suposiciones culturales compartidas se basan sobre todo en errores
anteriores, será mucho más difícil cambiarlas que si se basaran en éxitos
anteriores. Hasta la idea de nuevos métodos y tipos de comportamiento
pueden provocar la inquietud 1, lo que hará recurrir a sistemas de
comportamiento que eran fiables antes, para evitar castigos.
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- Si
nuestras teorías de gestión actuales enfatizan el palo más que la,
zanahoria, estamos construyendo fuertes resistencias para aprender cosas
nuevas.
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- Cuando
llega un nuevo líder con una nueva visión, la cual puede representar una
sala verde para muchos miembros, la visión les puede parecer bien, pero la
perspectiva de cambiar el comportamiento produce bastante inquietud 1 y
pavor para que no se escuche o pruebe algo nuevo.
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- Bibliografía.
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Mexico.1997.
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- Senge,
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- Goldratt
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- Shein,
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- Drucker,
Peter, Gerencia para el futuro, Norma, 1993
- Foro
mundial de actualización ISO 9000,ISO 14000. QS 9000 y IX
- Paniagua
Blanco, León. Reunión Anual Internacional, México, 1996.
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