Durante mucho tiempo y bajo una visión
parcial las organizaciones se concibieron para administrarse en función de su
permanencia, pues la estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y
los cambios la excepción. Hoy, sin embargo, las cosas se han transformado
radicalmente; ahora el cambio es la regla y la estabilidad la excepción.
Estamos en el advenimiento de la era de las paradojas y de la complejidad, por
lo que nuestra visión deberá ampliarse para poder entender y atender estas
contradicciones de manera adecuada. Bajo esta consideración previa, los modelos
y las propuestas organizacionales se revisan profundamente en la búsqueda de
nuevas respuestas, ante un medio cada vez más complejo e incierto, es decir,
más interrelacionado, diverso y en cambio continuo. En este trabajo se presenta
primeramente un marco referencial, luego un recuento conceptual sobre el
rediseño organizacional, en el cual el proceso de aprendizaje aparece como
elemento fundamental de renovación y, finalmente, nuestro punto de vista sobre
la lateralidad, aspecto básico para el cambio organizacional.
Marco referencial.
Actualmente, el logro del desarrollo
organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas lleva a implementar
estrategias que contemplan al factor humano y al aprendizaje organizacional como
elementos fundamentales del cambio, al tratar de integrar lo que Edward Morin
(1983) llama el “paradigma de la complejidad”. Sin duda, la capacidad de
aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias será fundamental, pues
como lo demuestran las ciencias cognitivas, los sistemas de pensamiento
determinan en gran medida nuestras posibilidades de acción y nuestras
capacidades de cambio y el rediseño organizacional no escapa a esta
circunstancia. Más aún, se puede decir que hoy día está en el centro de la
producción de un nuevo discurso, pues la administración no puede contentarse
ya con ser sólo un conjunto de modelos, métodos y técnicas preestablecidos
que permitan dirigir sistemas, ya que se ha convertido en un espacio de
representación que sirve de vehículo a las maneras de valorar, interpretar y
actuar de los directivos y de los trabajadores al interior de la organización y
fuera de ella. Bajo esta visión, las respuestas a la problemática
organizacional son diversas y derivan de un proceso de revisión y evaluación
de los modos de operar, de los mecanismos de control y de los supuestos básicos
de la organización, todo lo que origina un nuevo planteamiento en donde la
ventaja competitiva se logra a través del proceso de aprendizaje compartido.
Así, una vez que empieza a desterrarse del ámbito administrativo el
one best way, el mejor y único camino de hacer las cosas, al tiempo que las
nuevas tecnologías modifican el ejercicio de los principios más elementales de
la disciplina, se impone la necesidad de flexibilizar las formas y los métodos
de organizarse, esto es, el diseño organizacional como una herramienta para
atender la complejidad y propiciar la innovación en un entorno que exige una
gran velocidad de respuesta así como una mayor capacidad de renovar
rápidamente productos, procesos, habilidades y competencias, lo que implica
aprender de manera expedita.
El conocimiento será el recurso estratégico y el
aprendizaje la llave del proceso que garantizará una ventaja competitiva
sostenida. Luego, el aprendizaje y la tecnología son dos conceptos
estrechamente relacionados, para los que el uso óptimo de la tecnología
depende en gran medida de la capacidad de aprendizaje de quien la utiliza. Así,
escuelas de pensamiento como la de Frankfurt, fueron objeto de severas críticas
por el enfoque unidimensional del concepto de racionalidad, según el cual la
tecnología no es más que un medio instrumental para controlar los recursos, la
naturaleza y hasta la propia vida.
Hoy, desde una visión integral, la
tecnología se entiende como manifestación de innovación, como detonante de
posibilidades y proceso de autorrenovación, como proceso social imprescindible
para el desarrollo organizacional. En efecto, las organizaciones del siglo XXI
requerirán visiones, estrategias y diseños que las capaciten para contender
con la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnología y la
revalorización de la fuerza de trabajo. Inclusive, podemos señalar que
virtualmente cada empresa se encuentra ya bajo estos requerimientos y deberá
aprender cómo manejarlos, saber qué nuevas oportunidades emergen en un
ambiente dominado por redes de conocimiento y habilidades que modifican el
sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, redes de
multiniveles y añadiendo funciones o descartando otras a lo largo de la cadena
de valor. De hecho las nuevas formas organizacionales, como el modelo matricial o
el de red, emergen como respuesta a esos cambios, en búsqueda de resolver las
consecuencias disfuncionales de la organización tradicional, estructurada
jerárquicamente (McGill y Slocum, 1994; Miles y Snow, 1994).
Ahora las
organizaciones logran ser menos burocráticas y simultáneamente más
cooperativas, laterales y basadas en el equipo (Galbraith, 1994).Las
organizaciones laterales utilizan estructuras que van de las relaciones de
contacto directo y distribución de roles, a las formas basadas en el grupo
hacia estructuras laterales como son las estructuras organizacionales de matriz
y de dirección de proyectos. Cada una de estas estructuras incrementa la
habilidad de la organización para procesar información bajo condiciones de
alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre (Jones, Jones,
y Deckro, 1994). En particular, las estructuras matriciales facilitan la
distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en
ambientes turbulentos. Sin embargo, cabe aclarar que a despecho de que estas
estructuras organizacionales prometen un buen número de beneficios, también
generan un conjunto de conductas disfuncionales que deben reconocerse, tales
como el estrés, el ausentismo y el bajo desempeño. (Burns y Wholey, 1993).
Nuevos conceptos y diseños
organizacionales.
Durante la mayor parte de este siglo la administración,
influida por el pensamiento de Taylor y el modelo burocrático de Weber, llevó
a las organizaciones a operar con los parámetros de la gestión funcional,
racionalista y fragmentaria en la búsqueda de la maximización de la
eficiencia, productividad y rentabilidad, olvidando el desarrollo integral de la
organización. Sin embargo, este paradigma tenía serias deficiencias por lo que
fue necesario la generación de uno nuevo (Wheatley, 1992; Senge, 1994).
No
obstante, los avances teóricos y metodológicos en la búsqueda de diseños y
prácticas organizacionales que den cuenta de la sociedad y de la organización
como unidades complejas, apenas ha iniciado su avance, es evidente que la
flexibilización de los procesos organizacionales, la producción ligera, la
implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la
toma de decisiones y las formas organizacionales correspondientes, son buenos
indicadores de la gestación de ese nuevo paradigma. Ahora bien, cuáles son las
características de estas nuevas formas organizacionales y por qué se les ha
llamado de diversa manera: organización flexible, orgánica, virtual, de red,
innovadora, inteligente, matricial, expliquemos: en primer lugar, se advierte la
necesidad de flexibilizar la estructura jerárquica de la organización al
promover su desburocratización para evitar la resistencia al cambio y promover
la innovación, atendiendo a las probadas tesis de Burns y Stalker (1967), que
señala a las empresas orgánicas como las más exitosas e innovadoras, y no
las burocráticas; los rediseños organizacionales y sus denominaciones no se
hicieron esperar.
Es preciso indicar que la organización
burocrática es una constante en las economías occidentales modernas y que, si
en el contexto histórico tienen ventajas importantes sobre las formas de
organización que le precedieron como son la organización tribal, patrimonial,
política y arbitraria, porque provee disciplina, dirección, producción
garantizada, es más estable y menos corrupta e imparcial. favorece la
eficiencia, la contabilidad y la predicción. También tiene debilidades como la
estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del
producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la
fragmentación de las tareas.
En suma, la organización burocrática es más
impersonal, racionalista, formal y eficiente que cualquier otro sistema
organizacional precedente, pero es menos eficiente y efectiva que las nuevas
organizaciones emergentes porque los requerimientos del ambiente exigen sistemas
mucho más orgánicos y menos mecánicos. Por su parte, en las empresas
orgánicas la tarea pierde mucho de su definición formal y es constantemente
redefinida; el trabajador tiene un papel fundamental pues entiende la situación
global y la estrategia, interactúa lateral y verticalmente y la comunicación
es más bien por consulta que por mandato. En tal sentido podemos entender que
la corporación burocrática basa su sentido de seguridad en el control de los
límites y la organización emergente en la flexibilidad e innovación. Rosabeth
Moss Kanter, (1989) estudió el intento de algunas corporaciones grandes para
llegar a ser más novedosas al promover áreas dedicadas al cultivo de
innovaciones, no sólo en materia de productos o diseños, sino en los propios
procesos y métodos de trabajo, lo cual implicó importantes cambios culturales
al generarse una perspectiva que toma en cuenta tanto los factores estructurales
como los aspectos humanos.
Así los modelos de sistemas abiertos y que valoran
al factor humano vienen a desplazar al modelo de la burocracia, por comprender
mejor la dinámica organizacional y el cambio (Bidwell, 1986). Lo anterior
facilitó, a su vez, la aparición de nuevos conceptos como el de innovación y
el de red, mismos que permitieron una mejor aproximación al análisis de las
relaciones inter e intraorganizacionales, esto es, comprende las relaciones
entre los miembros de la organización y fuera de ella. La red se define como un
conjunto de relaciones de trabajo; fluidas, flexibles y complejas que cruzan
varios límites dentro y fuera de las organizaciones (Nohria y Eccles, 1992).
La
organización en red tiene normas pues sus miembros comparten intereses comunes
y hay sanciones en caso de falta de conformidad o rupturas en la red. Los
elementos de la red intercambian beneficios varios, incluyendo la información.
Simultáneamente, en el devenir del nuevo paradigma surge el
concepto de cultura organizacional, factor fundamental para entender a las
organizaciones de manera integral, es decir, incorporar al análisis de las
estructuras (hardware) los aspectos humanos (software), lo que a su vez trajo a
discusión el concepto de aprendizaje organizacional (Schein, 1993).
Argyris y
Schon (1996), diferenciaron el aprendizaje individual del aprendizaje
organizacional, indicaron que el aprendizaje individual surge cuando los
miembros de una corporación siguen las rutinas que les pide la organización y
pueden reaccionar ante ellas usando su inteligencia para cambiarlas y
experimentar nuevas ideas, pero siempre que se haya comunicado a otros
compañeros o autoridades y validado, aprobado y adoptado como mejor método
entonces ha habido un aprendizaje organizacional. Dentro del aprendizaje
organizacional se advierten a su vez, dos niveles: el primero es un proceso
simple, cambia los métodos y rutinas sin cuestionar ninguno de los aspectos
fundamentales de la estructura, los valores y los procesos de toma de
decisiones. Inversamente, el segundo nivel es más complejo: se cuestiona la
racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica,
la filosofía o las variables fundamentales de la organización.
Argyris enfatiza
que el aprendizaje se inicia como defensa ante la rutina, como una especie de
tensión creativa que permanece en el seno de la organización, misma que
estimula a los individuos a reexaminar sus operaciones y tareas, y que se
origina en la inevitable dicotomía entre los deseos individuales y los
objetivos organizacionales. El reto es preservar esta tensión y asegurarse que
se generen cambios benéficos con ella.Podemos afirmar que la organización que
se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras fomenta nuevas
actitudes, eleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en un
dinamismo que emerge del propio proceso de conocimiento y logra su soporte en la
interconexión con redes inteligentes de productores, compradores,
instituciones, etcétera. Así, parte del software de la organización es lo que
se conoce como “colectivo de trabajo” o “calificación colectiva”,
designaría un espacio nada despreciable de aprendizaje y almacenamiento de
experiencia y de competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y
los imprevistos del sistema productivo en el que se encuentra integrado.
El
concepto “colectivo de trabajo” sólo tiene sentido cuando la evolución de
las estructuras organizativas pone en juego zonas de autonomía, provoca la
conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer resultados
óptimos y hace visible la capacidad de un grupo social para controlar el
proceso de trabajo. Al reconocerse esto, se percibe también el papel esencial
de los saberes no formalizados y puestos en práctica colectivamente en el
ajuste de las tecnologías emergentes. Otro elemento importante dentro del marco
del aprendizaje organizacional es el de control oculto, que va más allá de las
reglas formales y de la supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y
que opera a través de mecanismos como la absorción de incertidumbre, la jerga
organizacional, las tareas programadas, la estandarización de los materiales,
la frecuencia de la comunicación, el canal de comunicación utilizado y la
interdependencia de los programas y unidades (Simon, 1991).
El control oculto
aporta importantes contribuciones para el diseño de nuevas formas
organizacionales, ya que facilita la visión integral de la administración al
relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de
aprendizaje. De igual manera, los trabajo de Daft y Weick (1984) contribuyen a
caracterizar a la organización como un sistema abierto que interpreta la
información proveniente del ambiente, es decir, que traduce los eventos y
desarrolla un entendimiento compartido entre los miembros. De esto se deriva que
si el funcionamiento de la organización depende en parte de los modelos
mentales de los miembros, entonces, el cambio puede tener lugar a través de la
intervención en esos procesos ocultos para recomponer las rutinas (Argyris y
Schon, 1996; Senge, 1994; Kets de Vries y Balazs, 1999).
Como vemos, el concepto
de aprendizaje organizacional provee un elemento clave y muy avanzado para el
diseño de nuevos modelos pues logra articular los factores individuales, los
organizacionales y los ambientales. Todo lo anterior requiere no sólo de
cambios estructurales, sino de cambios en las formas de pensar, es decir, en los
modelos mentales, y las organizaciones tienen en el conocimiento el mejor
componente de competencia internacional. Justamente, Nonaka y Takeuchi en el
libro La organización que crea conocimiento (1996), desarrollaron una teoría
acerca del éxito japonés que se centró en el proceso de crear conocimientos,
especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Con ello, nos dicen, nos
movemos a un nuevo paradigma que será profundamente diferente al antiguo y que
incluirá dos aspectos: las estructuras convencionales y las estructuras suaves
o humanas. Se requerirá entonces, ante todo, una enorme capacidad de
abstracción, de imaginación y, por supuesto, de sensibilidad humana de parte
de los dirigentes.
Varios son los puntos de referencia que están a punto de
desaparecer, por ejemplo, la figura piramidal de las organizaciones que durante
mucho tiempo nos pareciera insuperable, hoy deja su lugar a representaciones
más imprecisas, a organigramas “líquidos” o “biológicos”, a
estructuras “policelulares”, “redes” y, en resumidas cuentas, a una
interactividad generalizada. En el mundo postmoderno poco se hablará de
estructuras formales; las investigaciones se orientarán al análisis de la red.
El conocimiento vendrá a ser una parte crucial para la generación de nuevos
productos y procesos y el conocimiento no podrá ser controlado o limitado por
las normas jurídicas. Finalmente, la paradoja es otro elemento básico del
nuevo paradigma como dijera Tom Peters estarás en control cuando las cosas
estén fuera de control.
Administrar la paradoja será la tarea principal del
líder, el objetivo del gerente deberá ser manejar un número predecible de
paradojas y no eliminarlas. En este contexto se han llegado a definir tres
habilidades básicas para una administración integral:
- Habilidades políticas o de
persuasión.
- Habilidades para promover la
participación del empleado y el trabajo en equipos.
- La administración del cambio. El
dominio de la tecnología de la información es un elemento importante para
implementar la administración integral puesto que sin su uso sería
imposible la existencia de las organizaciones que aprenden (organizaciones
inteligentes).
En el futuro las organizaciones no
sólo se apoyarán en el empleo de la tecnología de la información sino que se
renovarán gracias a ella, adecuando sus estrategias y su estructura para
utilizarla con eficiencia. Su impacto más significativo no sólo será en la
elaboración de nuevos productos sino en el rediseño organizacional. El
rediseño organizacional, como estructura de poder y renovación del
conocimiento debe lograr los siguientes objetivos (Board, Bernard, 1997).
- Incrementar la colaboración. El diseño debe ayudar a las unidades
organizacionales a trabajar en equipo, armonía y con propósitos competitivos
compartidos.
- Rapidez en todo. El diseño debe
permitir al negocio ejecutar todas las acciones con rapidez y eficiencia. Los
centros de competencia están motivados para un mejoramiento continuo de sus
ofertas.
- Sensibilidad. Debe permitir al negocio
reaccionar rápidamente frente a los cambios y a las circunstancias.
- Flexibilidad. Debe permitir a la
organización adaptarse a las necesidades emergentes.
- Innovación. Debe propiciar que la
gente sea innovadora y en habilitación constante. Abundan los casos asiáticos
en donde una cultura del aprendizaje promueve colectivos más preparados y, por
tanto, con capacidad de innovar. Brenac (1995) afirma que el éxito de las
ciudades-Estado y de las ciudades-almacén, como Hong Kong y Singapur, muestra
que en este nuevo contexto los pequeños países –Mauritania o Túnez–
tuvieron oportunidades, porque el desarrollo depende ahora menos de la
dimensión del territorio o de la abundancia de los recursos naturales, que de
la promoción de los recursos humanos y del nivel de educación.
- Permeabilidad. Permitir transmitir las
nuevas ideas a toda la organización.
- Apalancamiento. Posibilitar que el
negocio logre economías de escala en donde se requieran; transmitir habilidades
y conocimientos a otros para promover la eficiencia.
- Realización. Ejecución llevada a cabo
a través de la unidad del equipo.
- Espontaneidad. Favorecer la evolución
dinámica y en armonía con el ambiente cambiante; la llamada auto-organización
espontánea.
- Responsabilidad. Debe delimitar la
responsabilidad de cada quién.
- Autoridad. Definir quién tiene la
autoridad para tomar decisiones y asignar recursos.
- Control. Debe equilibrar la
espontaneidad con el control. El problema al que se enfrentan las organizaciones
que aplican la tecnología de la información es definir una estructura que
resuelva sus conflictos. Porque aún cuando la estabilidad y la formalización
se necesitan para la eficiencia en el corto plazo, la flexibilidad y la
espontaneidad son necesarias para hacer frente al ambiente turbulento que se
vive actualmente.
Organizaciones laterales
Galbraith
(1973) argumentó que la organización lateral representa uno de los diseños
organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para
contender con las demandas en niveles de incertidumbre. Las organizaciones son
sistemas abiertos sujetos a la incertidumbre; con medios limitados a través de
los cuales procesan la información. Por su naturaleza son sensibles al cambio
del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar
los estímulos ambientales diversos.
Estos sistemas abiertos desarrollan
estructuras que balancean sus capacidades de procesar información con las
demandas impuestas por una tarea compleja, interdependiente e incierta. Varios
autores han sugerido que las organizaciones establecen mecanismos integradores
laterales para incrementar la capacidad de sus organizaciones en el manejo de
los requerimientos de procesamiento de información elevada. Los mecanismos
laterales tienden a promover la integración del aprendizaje con los aspectos
emotivos.
Además, las relaciones laterales alteran la cantidad, la calidad y el
estilo de la comunicación, al añadir estructuras formales –pero no
jerárquicas– que enlazan las actividades críticas. La coordinación se
mejora por el incremento de la cantidad y frecuencia de las comunicaciones
formales a través de canales de comunicación nuevos. En esencia, las
relaciones laterales son estructuras que procesan información más rápido. Su
ventaja primaria es que crean canales de comunicación que no disponibles para
las organizaciones burocráticas y, al mismo tiempo, reducen la necesidad de
comunicación vertical al formar equipos autocontenidos que se enfocan a tareas
específicas.
Estos diseños compelen al personal de diferentes departamentos a
mantener un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los
proyectos. Los individuos ganan de la participación en las organizaciones
laterales con las oportunidades de aprendizaje que no se encuentran en las
estructuras tradicionales. Trabajan en una variedad de proyectos y tienen alguna
autoridad en las decisiones; ganan responsabilidad y visibilidad. Finalmente,
una organización de este tipo desarrolla los conocimientos técnicos y las
competencias individuales interpersonales. Si bien hay un amplio reconocimiento
de que estos diseños representan un nuevo estadio en la evolución
organizacional, pocos son los estudios sistemáticos sobre sus beneficios,
costos y factores que hacen posible su implementación exitosa. (Joyce, McGee y
Slocum, 1997). A continuación citaremos algunos hallazgos.
El estrés es uno de los costos, las
múltiples relaciones generan un rol de ambigüedad, conflicto y sobre trabajo,
que pueden ser costosos para los empleados; hay una suerte de trade off entre la
mayor autonomía y las oportunidades de participación para los individuos con
el nivel de estrés. Si las organizaciones laterales no se manejan
adecuadamente, estos problemas tendrán impactos negativos muy fuertes. Davis and
Lawrence (1977), indican que requieren de soporte específico para lograr su
efectividad, específicamente propusieron que la efectividad de las operaciones
de las organizaciones laterales requieren de procesos laterales tanto como de
estructuras laterales. Los procesos incluyen rotación administrativa, sistemas
de estímulos y el desarrollo de una rutina dinámica interna que facilite el
flujo de conocimiento. Estas rutinas llegaron a ser la base para crear las
nuevas formas organizacionales de conocimiento.
También se necesitan cambios en
la localización física y la proximidad de supervisión para alterar las
percepciones de influencia relativa sobre las decisiones y el funcionamiento
efectivo. Por otro lado, se identificaron algunos elementos positivos en la
implementación de la organización lateral, tales como participación, conducta
sensible, cooperación y buena comunicación. Estas organizaciones son
competentes en las relaciones interpersonales, administrativas y técnicas más
que sus contrapartes de las organizaciones burocráticas, cabe aclarar que el
factor más importante es el equipo y su efectividad. Las organizaciones operan
en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto
se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.
Consideraciones críticas en torno a la
lateralidad
En los procesos de flexibilización
occidentales, durante mucho tiempo, la deficiencia principal de los paradigmas en
administración consistió en dictar desde la alta dirección “lo que debía
hacerse”. Hoy, es posible pensar de otra manera y diseñar organizaciones
alternativas, organizaciones, sin el estricto control, supervisión y vigilancia
de altos niveles jerárquicos, en los que la directriz de la acción se basa en
el aprendizaje colectivo. Antes el margen de maniobra del estratega se reducía a
apreciar la coyuntura y a juzgar la factibilidad de poner en marcha las grandes
orientaciones, para las que la acción constructivista era peligrosa. Sin
embargo, hoy no es vista así, sino como una necesidad.
Las fronteras entre la
previsión y la administración de contingencias; entre lo extraordinario y lo
cotidiano, comienzan a diluirse, ahora son las organizaciones que enfrentan las
exigencias del ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato, “laterales”,
las que poseen la mayor resistencia y velocidad de respuesta. Ahora sabemos que
toda teoría que pretenda tratar de manera general la actividad de las
organizaciones, basándose en una naturaleza “permanente y homogénea” –como
si todas las organizaciones gozaran de las mismas fortalezas y debilidades–
tiene un carácter totalitario.
Asimismo, reconocemos que no debe confundirse la
flexibilización con aquella que acude a recortes drásticos de personal y
genera nuevas categorías de empleo de tiempo parcial, segmentándolo todo.
Recordemos varios casos en países de occidente como Francia, donde a fines
de los años ochenta, tiempo en que la especialización flexible comenzaba a
verse como la mejor forma de organización del trabajo, ésta poco tenía que
ver con un aumento de las calificaciones o satisfacción de los trabajadores;
más bien se coligaba a la reducción de las zonas de control artesanal en el
proceso de mantenimiento, con un incremento de la autoridad de la dirección
sobre la movilidad de la mano de obra y una garantía de mayor utilización de
bienes de equipo caros (Trouvé, 1989). Es perentoria la necesidad de reconocer
que se requiere agilidad y “lateralidad” en los procesos –y, por tanto, de
nuevas formas de comportamiento– pues la implantación técnico-económica de
los nuevos equipos en contextos organizativos insuficientemente preparados
acentúa, en muchos casos, la rigidez de las estructuras.
En efecto, a menudo se
trató de codificar y formalizar las tareas de los operadores transfiriendo sus
conocimientos y sabiduría implícitos hacia servicios de programación
especializados y centralizados, sin el éxito esperado. Así, en las primeras
máquinas-herramienta de control numérico que se utilizaron en Francia se
observó que, a pesar de las posibilidades organizativas de enriquecer el
trabajo obrero restituyendo la totalidad o parte de la programación del
mecanizado al taller y acercar así las tareas de concepción a las de
ejecución, un buen número de empresas, preocupadas por no alterar su sistema
de clasificación heredado del fordismo, redujeron el trabajo obrero a simples
tareas de vigilancia y aprovisionamiento.
De este modo acentuaron el proceso de
descalificación y compartimentación en el momento mismo en que la extrema
variabilidad de los productos y los mercados, así como el desarrollo de las
marcas de calidad, exigían una reprofesionalización de los productores y una
reconstitución de sus colectivos de trabajo. Este retraso de la integración
socio organizativa con respecto a los elementos técnicos de los nuevos sistemas
productivos quedó manifiesto, constituyendo un importante obstáculo para la
capacitación del trabajador (Trouvé, 1989). En la misma vertiente, Jones
(1987) examinó diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran Bretaña,
Japón y Estados Unidos y llegó a la conclusión de que ni los mercados de
productos, ni la tecnología, eran especialmente útiles para predecir las
condiciones del proceso de trabajo.
También rechazó la racionalidad
estratégica implícita en el concepto de especialización flexible, ya que sus
pruebas confirmaban la tesis de que eran los efectos sociales los que más
estructuraban el modo en que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas
tecnologías. Sin duda, Gran Bretaña y Estados Unidos continuaban recurriendo a
las prácticas tayloristas dominantes, con escasa o nula rotación de los
puestos de trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de control y
programación por ordenador de las operaciones mecánicas, mientras que en
Japón había mayor delegación de las tareas y relaciones de más confianza.
Por
lo que se refiere a la aplicación de máquinas-herramienta de control numérico
en Estados Unidos, Shaiken, Herzenberg y Kuhn (1986) examinaron esto en 10
empresas y 13 centros de trabajo y descubrieron que el repetido uso de la
tecnología y la reorganización del trabajo incrementa el control de la
dirección de la empresa en las fábricas.
También descubrieron que la
diferenciación en la demanda está lejos de incrementar la necesidad de
trabajadores ampliamente calificados y que la dirección de las empresas aplica
los ordenadores de una forma que centraliza el control de la producción e
intenta reducir la imprevisibilidad asociada con la autonomía de los
trabajadores. Desde el punto de vista de los trabajadores, la actual
reorganización a nivel de fábrica a menudo intensifica el trabajo y reduce la
autonomía del puesto de trabajo. Los sistemas de inventario just in time y de
control por ordenador intensifican el ritmo de la cadena de montaje más allá
de la producción en serie al incrementar el costo de los tiempos muertos en
contextos de menor volumen. La nueva tecnología se introduce en las prácticas
vigentes como una continuidad, y no como una discontinuidad de la organización
burocrática (Shaiken, 1986).
Conclusiones.
El problema central del debate y de la
acción organizacional sobre la flexibilización, la automatización, y en
general sobre el cambio tecnológico, parece radicar en la tendencia a disociar
las condiciones concretas de producción de su forma social. Así, el principal
reto de cualquier rediseño organizacional se advierte en encontrar aquella
combinación de hardware y de mano de obra que pueda ser competitiva en los
mercados de los productos y al mismo tiempo que minimice los antagonismos
sociales. En tal sentido, el establecimiento de unidades de enlace “laterales”
encargadas de agilizar no sólo los procesos, sino la misma toma de decisiones,
ayudará a encontrar la mezcla óptima entre hardware y software.
El diseño de organizaciones deberá
también distinguir aquello que irá en el sentido de la historia, es decir,
reconocer las tendencias que impactarán a la organización del trabajo y que
logran distinguirse a partir del contexto actual. Pues como se ha señalado, las
propuestas que habrán de emerger del colectivo, no pueden venir de una simple
adaptación de las formas ya conocidas, que a menudo ignoran los intereses y
potencialidades del ser humano, sino de la necesidad de trabajar con el
aprendizaje de todos y con la imaginación colectiva, donde la transformación
es siempre una combinación de lo nuevo con lo antiguo. Por tanto, finalizamos
este ensayo al hacer hincapié en que el auténtico rediseño organizacional o
flexibilización deberá basar muchos de sus objetivos en el involucramiento de
los trabajadores en los procesos y no en su empobrecimiento.
Esto implica, que
en las lógicas de acción, deben rebasarse las opciones simplificadoras y
repetitivas que parecen predominar aún y que han dificultado la aparición de
una verdadera organización inteligente y autorrenovada. Hasta ahora, en los
países occidentales, no ha sido posible poner en marcha el aspecto social y
humano en los procesos de flexibilización más que parcial y unilateralmente y
sin una regulación profunda. La búsqueda actual de la flexibilización de los
modos de organizarse debe enfatizar los aspectos relativos a lateralidad de las
conductas y procesos y ser motivo de posteriores investigaciones.
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