1. INTRODUCCION
El cambio del significado del saber,
que empezó hace doscientos años, ha transformado la sociedad y la economía.
El saber convencional se considera a la vez el recurso personal clave y el
recurso económico clave. Como dice Peter Drucker, el saber es hoy el único
recurso significativo. Los tradicionales factores de producción (suelo,
recursos naturales, mano de obra, y capital) se han convertido en secundarios;
pueden obtenerse, y con facilidad, siempre que haya saber. Proporcionar saber
para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir
resultados es, de hecho, lo que significa gestión.
Este cambio en la dinámica
del saber puede denominarse la Revolución de la Gestión, una Revolución que
se ha extendida por todo la tierra. A la Revolución Industrial le costó cien
años llegar a extenderse por el mundo entero; la Revolución de la
Productividad tardó setenta; la Revolución de la Gestión ha empleado menos de
cincuenta años, desde 1.945 a 1.990, en extenderse y dominar el mundo. En el
umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la
tercera Revolución, la de la Gestión, hemos de afrontar los restos de la
cuarta Revolución. Una Revolución nos conducirá, directamente, a las
organizaciones inteligentes: la Revolución del Conocimiento.
2. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
Son muchas las objeciones que se
plantean ante las teorías que abogan por el cambio del paradigma de
organización empresarial. ¿Por que motivos el modelo tradicional no sirve para
el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado. El entorno
actual se caracteriza, principalmente, por seis fenómenos.
- Velocidad a la
que se producen los cambios La palabra que más se escucha en las
conversaciones, tertulias, conferencias, jornadas, etc., es cambio. Las cosas
siempre han cambiado pero, hoy en día, esos cambios se caracterizan por la
velocidad a la cual se producen.
- Facilidad de acceso a la información Hoy en
día tenemos acceso a tantas fuentes de información como jamas ningún ser
humano, a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es más, en algunos casos,
experimentamos un exceso de información: recibimos mayor cantidad de
información de la que somos capaces de digerir. No solo tenemos acceso a
fuentes bibliográficas, prensa, televisión digital, etc. El fenómeno de
Internet nos ha permitido multiplicar por diez la cantidad de información a la
cual accedíamos hace cinco años.
- Nuevos productos y servicios Innovación.
Nos vemos condicionados por un entorno tan competitivo en el cual las empresas
responden con una continua evolución de sus productos y servicios. El concepto
evolución dirigida es un hecho en muchos sectores, en los cuáles, los
responsables de marketing, no esperan a que sus estrategias y productos se vean
condicionados por la curva de vida.
- Globalización de la economía En la
recta final del Siglo XX, cuando la libre circulación de profesionales a
través de los distintos países de la Comunidad Europea es un hecho, y con el
espectacular desarrollo que experimentan día a día las Tecnologías de la
Comunicación, vivimos en un mercado global cuyas fronteras coinciden con los
límites de nuestro planeta; la internacionalización de la economía es una
realidad. Este fenómeno supondrá para nuestros profesionales una situación de
competencia con sus colegas internacionales, situación para la cual es
necesario estar preparados, aumentando el nivel de preparación de las nuevas
generaciones de profesionales. Recientemente hemos padecido vaivenes en nuestros
mercados financieros provocados por circunstancias remotas: caídas en las
Bolsas del sudeste asiático, problemas económicos en Japón, crisis económica
en Rusia, devaluaciones de las monedas latinoamericanas. La globalización de la
economía es una realidad que a todos nos afecta.
- Nuevos mercados, nuevos
competidores La globalización supone oportunidades, pero también retos. De la
misma forma en que hemos de prepararnos para dar respuestas y competir en nuevos
mercados, debemos de estar preparados para afrontar un reto mayor: la llegada de
nuevos competidores
- Los viejos esquemas de producción ya no sirven.
Como
veremos mas adelante, el modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El
objetivo de las organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja
competitiva, entendida como tal, la superioridad o mejoría respecto a otro,
determinada por cómo somos percibidos por el cliente. En el entorno actual, la
capacidad de producción ha dejado de ser una ventaja competitiva.
En estas
circunstancias, aprender más rápido que los competidores puede ser la única
ventaja competitiva sostenible en el tiempo [A.Geus] Aprender es el camino hacia
las organizaciones inteligentes. Y para aprender, la clave está en la gestión
del conocimiento
3. ¿QUE ES EL CONOCIMIENTO?
Conocimiento no es lo mismo que datos.
Ni tan siquiera lo mismo que información. Los datos son los elementos base de
la pirámide del conocimiento. Al conjunto de datos organizados y analizados en
un contexto determinado, le denominamos información.
Pero información, como decíamos, no
es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso
analizarlos, es algo que pueden hacer (y en algunos casos mejor que los seres
humanos) los ordenadores. Ahora bien, al conocimiento, de momento, no llegan los
ordenadores. El conocimiento es un paso adelante. El conocimiento es
identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un
resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría,
propios de la persona, a la información. Las notas musicales son datos. Una
partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas de forma estructurada y
coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es el conocimiento del
pianista, su sabiduría, lo que hace que los datos, la información, se
conviertan en verdadero arte. Arthur Andersen ha ido mas adelante y ha sido
capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una formula
K=[P+I]s
El conocimiento organizativo (K) es la
capacidad de las personas (P) para interpretar, entender y utilizar la
información (I). Una capacidad (K+I) que se multiplica exponencialmene en
función de la capacidad de compartir el conocimiento (s) que existe en la
organización. El conocimiento, como generador de valor, se difunde a enorme
velocidad. En nuestro entorno existen empresas que han entendido las
implicaciones de este fenómeno. Pero todavía hay muchas empresas que piensan
que el conocimiento es algo relacionado con el concepto "jerarquía",
es decir, que el conocimiento es solo para "los de arriba". En la
actualidad, la mayoría de las empresas se basan en el modelo de gestión
tradicional, apoyado en conceptos tradicionales y, consecuentemente, obsoletos,
como la jerarquía y la dependencia. Si tenemos que caminar hacia organizaciones
inteligentes, en el seno de esas organizaciones hemos de desarrollar, primero,
la filosofía del conocimiento. Y, el principal problema con el cual nos vamos a
encontrar, es la "dependencia" que existe en el modelo de empresa
tradicional y, a la vez, imperante. Toda persona en el modelo imperante, depende
y trabaja para un superior. El modelo se basa en la dependencia. Toda persona
depende de alguien "por arriba" (de nuevo aparece el concepto
jerarquía) y tiene personas que dependen de el o ella "por debajo".
Y, con la aceptación del principio de dependencia, no hay forma de implantar en
las organizaciones la filosofía del conocimiento. Por lo tanto, si queremos
afrontar con garantías el reto del nuevo siglo, hemos de comenzar por cambiar
el concepto tradicional de empresa.
4. ¿QUÉ ES LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO?
"La gestión del conocimiento es
la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de
información, y la capacidad creativa y innovadora de seres humanos"
(Malhotra 1997).
Ésta es una visión estratégica de la
gestión del Conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo
humano, basada en la distinción entre el "old world of business" y el
"new world of business"
¿Cuál es el reto más importante para
las empresas en lo que a la gestión del conocimiento se refiere? Asegurar el
enfoque en la sinergia entre datos e información procesada por las tecnologías
de la información, y la capacidad creativa y innovadora de sus recursos
humanos. Los trabajadores del conocimiento necesitan comprender las aplicaciones
de las nuevas tecnologías a sus contextos empresariales. Tal comprensión es
necesaria para poder delegar a las tecnologías (programar) determinadas tareas
que nos permitan concentrar nuestros esfuerzos y dedicar nuestro tiempo a
actividades que generen valor y que, a su vez, exigen creatividad e innovación.
5. ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL?
Shoshana Zuboff, autor de In the Age of
the Smart Machine: The Future of Work and Power, dice: "Aprender no es algo
que requiere tiempo fuera de los compromisos de la actividad productiva;
aprender es el corazón de la actividad productiva. Aprender es, simplemente,
una nueva forma de trabajar." Argyris (1.977) define el aprendizaje de lar
organizaciones como el proceso de descubrimiento y corrección de errores. Las
organizaciones aprenden a través de los individuos, que actúan como agentes
para ello. Huber (1.991) considera cuatro estructuras básicas para el
aprendizaje en las organizaciones: o la adquisición de conocimiento o la
distribución de información o la interpretación de información o Y la
memoria de la organización
6. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE?
Senge (1990) define learning
organization como "un grupo de las personas que continuamente refuerzan su
capacidad de crear lo que ellos quieren crear." Es una filosofía inculcada
para anticiparse, reaccionar y responder en estos tiempos caracterizados por el
cambio, la complejidad y la incertidumbre Senge (1990) defiende que el papel del
líder en la Organización es el de diseñador, maestro, y mayordomo que puede
construir la visión y es responsable para construir organizaciones donde las
personas están extendiendo sus capacidades continuamente para formar su futuro.
Es decir, los líderes son responsables del aprendizaje.
7. LAS PERSONAS
"To conceive of knowledge as a
collection of information seems to rob the concept of all of its life...
Knowledge resides in the user and not in the collection. It is how the user
reacts to a collection of information that matters." Churchman
(1971, p. 10).
Concebir el Conocimiento como una
colección de información es un error. El Conocimiento reside en el usuario y
no en la colección. Lo verdaderamente importante es cómo el usuario reacciona
ante una colección de información . Churchman hace incapié en la importancia
de los seresa humanos en el proceso de creación de conocimiento. El énfasis de
Churchman en la naturaleza humana de la creación del conocimiento parece más
pertinente ahora que hace veinticinco años, a pesar de que muchos autores dan
más importancia a las tecnologías de la información que a las personas Todos
hablamos del valor de las personas en el seno de las organizaciones modernas: la
persona es el principal activo de la empresa. Y, en muchos casos, esta
expresión es verdaderamente determinante: consultoras, software, asesoría,
ingeniería, abogados, robótica, medicina, escuelas de negocios, química....
Ahora bien, si todos coincidimos en que en la actualidad, la persona es el
principal activo de la empresa, surge la pregunta: ¿de quien es la empresa? Los
activos materiales son de los accionistas: los terrenos, los pabellones, las
máquinas, las patentes... Pero las personas no. Y son estas las que poseen el
conocimiento, las ideas, los proyectos...
8. LA ESTRUCTURA LEGAL
La estructura de
poder en las empresas tiene carácter legal. El poder viene determinado por los
propietarios que dominan los activos físicos y lo van delegando de forma
piramidal. Así funciona el modelo tradicional imperante. Ahora bien, "si
aquello que hago, como empleado de una organización, es propiedad de otro, que
tiene poder sobre mi..." entonces, algo falla. Y lo que esta fallando es la
voluntad para desplegar los conocimientos en las organizaciones basadas en el
modelo tradicional. Falla la voluntad para poner en funcionamiento, a pleno
rendimiento, la inteligencia. Falla la voluntad para activar la creatividad. En
definitiva, la estructura legal y sus repercusiones, condiciona el desarrollo
del conocimiento en las organizaciones. Y, si falla este desarrollo, las
consecuencias son claras y contundentes: Empresas estúpidas.
9. HACIA UN NUEVO PARADIGMA
Todas las
organizaciones están pensadas, en su estructura, para sostener los dos
conceptos anteriores: el concepto de propiedad y el concepto de poder (los
dueños y los jefes). Las empresas que avanzan hacia un nuevo paradigma, cambian
el concepto de organización tradicional basado en la jerarquía de poder, por
una organización basada en multi equipos Son equipos, más o menos estables,
entre los cuales la comunicación fluye sin trabas. Son equipos que interactúan
entre si. Y, sobre todo, equipos que se apropian de lo que hacen, que tienen
poder sobre ello. Esto significa un cambio radical en el concepto de gestión.
El directivo deja de ser "el que manda" y pasa a ser un
"arquitecto de entornos", un creador de ambientes. Su principal
responsabilidad para con estos grupos es conseguir la identificación del grupo
con su actividad. Si queremos avanzar hacia las organizaciones inteligentes, que
continuamente aprenden, evolucionan, mejoran, necesitamos avanzar hacia
organizaciones libres formadas por personas libres. Y tenemos que tener en
cuenta que esto no esta reñido con criterios como la rentabilidad o la
competitividad. El primer mito que hemos de romper es este: ambas no son
patrimonio del antiguo paradigma.
10. CREACION DE CONOCIMIENTO Y VENTAJA
COMPETITIVA
El conocimiento tiene dos dimensiones: tácito e implícito. El
conocimiento tácito está en las personas. El implícito es el conocimiento
soportado. El conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la
creatividad y está en el interior de cada uno de nosotros. El conocimiento
implícito es aquel que está presente en soportes como libros, escritos,
audiovisuales, etc. Tal y como hemos comentado, el camino hacia la organización
inteligente exige una correcta transmisión de conocimientos en el seno de la
misma. La organización debe aprender. Ahora bien, el aprendizaje no es
simplemente la obtención de información. Es mejorar nuestra capacidad para
iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño [Peter Senge] .
Y, la forma en la cuál la organización entiende y facilita el aprendizaje y la
innovación, la manera a través de la cuál anima a los empleados a transmitir
y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar cultura de empresa.
Aprender exige transmisión del conocimiento. Como vemos en el gráfico, podemos
encontrar cuatro formas de transmisión: · De tácito a tácito · De tácito a
implícito · De implícito a implícito · De implícito a táctico
11. THE KNOWLEDGE SPIRAL
A TACITO A IMPLICITO De TACITO
Socialización Externalización De IMPLICITO Internacionalización Combinación
El paso de conocimiento tácito a
tácito se produce a través de procesos de socialización, es decir, a través
de la adquisición de conocimientos e información mediante la interacción
directa con el mundo exterior: con otras personas, con otras culturas, etc. El
maestro enseñando al aprendiz a utilizar el molino. El pastor enseñando a su
ayudante a predecir las tormentas. Etc. El paso de conocimiento tácito a
implícito se produce a través de la externalización, que podríamos definir
como el proceso de expresar algo, el diálogo. Externalizar es convertir ideas e
imágenes y/o palabras a través del dialogo.
Por ejemplo, a través de este
trabajo, el autor está externalizando conocimientos tácitos y convirtiéndolos
en implícitos. El paso de conocimiento implícito a implícito se denomina
combinación. Un proceso a través del cuál se recopilan e integran nuevos
conocimientos, combinándolos. Este informe (conocimiento implícito) es una
combinación de conocimientos adquiridos a través de conocimientos implícitos
soportados en libros y trabajos de autores como Senge, Geus, Druker, Nonaka,
etc. Y, por último, el paso de conocimiento implícito a tácito se puede
conseguir de diferentes maneras, como, por ejemplo, la internacionalización:
vivir otras experiencias, conocer otros países, diferentes culturas. Robert
Hiebeler (Arthur Andersen’s Global Best Practices Intiative) dice:"Si
usted puede armar a las personas con más conocimiento, ellos pueden
proporcionar mejor y más rápidamente servicio a sus clientes" Andersen ha
reunido un banco de datos en CD-ROM, basado en el estudio de diferentes
empresas, analizando 70 procesos comerciales diferentes como finanzas,
contabilidad, compras, servicio al cliente, etc. Contiene 20.000 páginas de
material. Consultores de Andersen utilizan esta información es muchos proyectos
En el Knowledge Imperative Symposium, organizado por Andersen y el Houston,
Texas-based American Productivity and Quality Center (APQC), el pasado año,se
identificaron cinco "aprendizajes importantes": · Knowing the
community: dentro de la empresa se necesita información y estas necesidades
normalmente se alinean muy estrechamente con la estrategia comercial global de
la organización. · Creating the context: hay que crear un contexto en el cual
se fomenta el aprendizaje, la creación de conocimiento. Se anima a compartir la
información y todos dentro de la empresa deben de comprender los beneficios que
genera compartir el conocimiento y contribuir a su desarrollo. · Overseeing the
content: controlar y asegurar la calidad, profundidad, el tono, el volumen y la
evolución del conocimiento en la organización. Esto incluye poner al día la
información y desarrollar la habilidad para identificar y llenar huecos de
conocimiento de forma regular. · Supporting the infrastructure : el gerente
debe ser un líder de conocimiento y debe asegurar que la empresa tiene la
tecnología apropiada a su disposición. · Enhancing the process -
sintetizando, creando y estimulando el nuevo conocimiento y animando a
compartirlo. El proceso para compartir el conocimiento debe ser simple, directo
y eficaz.
12. OCHO COMENTARIOS ACERCA DE LA
GESTION DEL CONOCIMIENTO
1. La gestión del conocimiento es cara
(pero más cara es la estupidez) Las empresas están empezando a tener en cuenta
que el conocimiento de sus empleados se está convirtiendo, cada día en mayor
grado, en su recurso más valioso. El conocimiento es un recurso, pero su
gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. Hay muchas actividades de
gestión del conocimiento particulares que requieren inversión de dinero o
trabajo, como por ejemplo: · La captura de Conocimiento, es decir, la creación
de documentos, su conversión, su revisión, etc. · El desarrollos de
infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del
conocimiento. · La formación de los empleados para la creación de
conocimiento. · La mentalización de los empleados para que compartan su
conocimiento.
Son pocas las empresas que han
calculado el costo de la gestión del conocimiento. Robert Buckman de
Laboratorios Buckman, estima que su empresa gasta 7% de sus beneficios en
gestión del conocimiento. McKinsey tiene como obejtivo destinar un 10% de sus
beneficios a desarrollar y manejar capital intelectual. Pero mientras la
gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia ¿Cuál es el
costo de ignorancia y estupidez? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus
empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz?
¿Qué coste tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos?
De la misma forma en que justificamos las inversiones en un determinado producto
o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese
producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversioes en
conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento.
2. La gestión eficaz del conocimiento
requiere soluciones híbridas entre las personas y la tecnología
"Computers that think are almost here...The ultimate goal of artificial
intelligence-human-like reasoning-is within reach." Este es un titular de
un artículo de Business Week publicado en 1.995. Leyéndolo podríamos pensar
que la inteligencia artificial que desplazará a la inteligencia humana está
muy cerca. Pero lo cierto es que los humanos somos muy buenos en cierto tipo de
actividades, así como las computadoras lo son en otros. Los seres humanos
pueden ser caros y quisquillosos, pero están bastante desarrollados en lo que
se refiere a ciertas habilidades del conocimiento. Cuando buscamos entender el
conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto más amplio, combinarlo con
otros tipos de información, o sintetizar varios significados en forma de
conocimiento, los humanos son la herramienta recomendada. Éstos son los tipos
de tareas del conocimiento en los cuáles aventajamos a los ordenadores y
debemos emplearnos para estos propósitos.
Computadoras, ordenadores, sistemas de
comunicaciones, etc., por otro lado, son excelentes en la captura,
transformación, y distribución del conocimiento y, en esta actividad, son más
capaces que las personas. Dado esta mezcla de habilidades, necesitamos construir
ambientes de gestión del conocimiento híbridos, en los que usamos a humanos y
personas de maneras complementarias. Tenemos que construir fábricas de
conocimiento que combinan a personas y sistemas informáticos
3. La gestión del conocimiento es muy
política. No es ningún secreto que "el conocimiento es poder," y,
por ello, no debe sorprender a nadie que la gestión del conocimiento es una
tarea muy política. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero,
y el éxito, la labor va a ser difícil. Si ninguna política aparece alrededor
de la iniciativa de gestión del conocimiento, es una buena indicación un buen
síntoma.
4. La gestión del conocimiento
requiere a gerentes de conocimiento. Los recursos empresariales importantes como
la mano de obra y el capital, tienen funciones sustanciales consagradas a su
gestión. No se manejará correctamente el conocimiento hasta que todo grupo
dentro de una empresa tenga responsabilidad clara por el trabajo. Varias
empresas ya tienen papeles de gestión del conocimiento asignados. McKinsey,
Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, y A.T. Kearney , por
ejemplo, tienen "Funcionarios del Conocimiento". Los Laboratorios
Buckman reorientaron su organización, reestructurando el Departamento de
Sistemas de Información para convertir a su personal en gerentes del
conocimiento, y ahora, este departamento se denomina Knowledge Transfer
Department. Hewlett-Packard creó un grupo de gestión del conocimiento dentro
de su Organización de Procesos de Producto corporativa, y otro dentro de sus
Sistemas de Información. Una función de gestión del conocimiento podría
inspirar resentimiento dentro de la organización si busca congregar y controlar
todo el conocimiento. El objetivo tiene que meramente facilitar la creación,
distribución del conocimiento. Además, los gerentes de conocimiento no deben
de hacer ver, por acción u omisión, que ellos son más "conocedores"
que nadie a cerca de algo. De hecho, un gerente del conocimiento de Hewlett
Packard defiende que la característica más importante para desempeñar
semejante papel es "egoless." (sin ego)
5. Compartir y usar conocimiento son a
menudo actos antinaturales Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué
debo compartirlo? Muchas veces, la tendencia natural es acumular conocimientos y
no compartirlos. Hay algunas empresas que están empezando a evaluar y premiar
al personal en base al tipo de conocimientos que comparten y usan. Lotus
Development, ahora una división de IBM, dedica un 25% del porcentaje de la
evaluación de la actuación total de sus empleados de apoyo al cliente al nivel
de conocimiento que comparten. Los Laboratorios Buckman reconocen a sus 100
mayores partícipes de conocimiento con una conferencia anual. ABB evalúa a sus
gerentes, no sólo basándose en el resultado de sus decisiones, sino también
en el conocimiento y la información aplicados en el proceso de
decisión-fabricación.
6. El acceso al conocimiento es sólo
el principio. Si con el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas
colas en las entradas a las bibliotecas de todo el país. En todos los países.
Para que la gestión del conocimiento sea un éxito, es necesario el compromiso.
El compromiso de todos para resumir y transmitir conocimientos. El compromiso
para fomentar la interacción (Ikujiro Nonaka). Algunas empresas ya han empezado
a fomentar entre sus directivos y empleados este compromiso. Jane Linder,
gerente para una división de la Corporación Polaroid, trabajó con un
presidente de la división en el desarrollo de un "juegos de
simulación" para directivos de la división. Los participantes
desempeñaban el rol de competidores de Polaroid, clientes, etc.
7. La gestión del conocimiento nunca
acaba. Como sucede con la gestión de recursos humanos o la gestión financiera,
la gestión del conocimiento nunca termina. Una razón por la que la gestión de
conocimiento nunca acaba es que las categorías de conocimiento requerido
siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, nuevas técnicas de gestión,
nuevos problemas y nuevas preocupaciones del cliente, siempre están surgiendo.
Y ello supone nuevas necesidades de conocimiento.
8. La gestión de conocimiento requiere
un contrato de conocimiento. ¿Quién es el propietario del conocimiento? ¿Se
posee el conocimiento de los empleados o se alquila? ¿El conocimiento está en
las cabezas de los empleados o es propiedad del patrón? ¿Qué pasa con el
conocimiento archivado en ordenadores, ficheros electrónicos, etc? ¿Qué
ocurre con el conocimiento que aportan los consultores mientras están
realizando actividades de consultoría en una empresa? ¿Y con el conocimiento
de los empleados subcontratados? Son pocas las empresas que tienen políticas
definidas al respecto de estos problemas. Aumenta la movilidad en los puestos de
trabajo. Los empleados se mueven cada día más rápidamente. Surgen nuevos
trabajos y nuevas organizaciones. La distinción entre la vida en el trabajo y
la vida particular es más efímera. Si el conocimiento se está convirtiendo
realmente en el recurso más valorado en las organizaciones, cabe esperar que en
adelante se prestará mayor atención a los aspectos legales de la gestión del
conocimiento.
14. BIBLIOGRAFIA
- Davenport, Thomas and Prusak, Laurence
Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Boston, MA, Harvard
Business School Press, 1998.
- De Geus, Arie. The Living Company, Boston, MA,
Harvard Business School Press, 1997.
- Leonard-Barton, Dorothy. Wellsprings of
Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston, MA,
Harvard Business School Press, 1995.
- Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka.
The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York, NY, 1995.
-
Stewart, Thomas A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations,
Currency/Doubleday, New York, NY, 1997
- Sveiby, Karl Erik. The New Organizational
Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler, San
Francisco, CA, 1997.