Benchmarking

V. Suárez (V, 2008).

 

“Si conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo no tiene por qué temer el resultado de cien batallas”. Sun Tzu (500 a. C.).

Plataforma.

En un ambiente comercial de competencia cada vez mayor, tanto en mercado intra como internacionales, las empresas están teniendo que instrumentar cambios a un ritmo creciente, con el objeto de sobrevivir. 

Con la comprensión de que los negocios existen en un ambiente de economía global, las empresas están buscando mayor productividad y rentabilidad, a través de la instrumentación eficaz de la “mejor practica”, la filosofía de ser el mejor. 

El Benchmarking le brinda a las empresas una herramienta que permite entender los procesos internos que impulsan la empresa y como estos procesos se confrontan con los de sus competidores. 

El Benchmarking también brinda la oportunidad de que las empresas efectúen un salto cuántico, dejando de lado las normas de la industria y las practicas de los competidores directos, a través de la implementación de las mejores practicas genéricas, donde quiera que se las pueda encontrar.

Supuestos teóricos.

Antecedentes.

Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Aún al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron comprando autos japoneses porque para entonces, eran mejores que sus contrapartes norteamericanos. 

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón. Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de forma diferente. Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran, lshikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios competitivos, todo desde motocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta construcción de buques.  

Aunque surgió a principios de los 80, fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía. En 1985 casi no había actividad de Benchmarking entre las compañías citadas por Fortune 500. Hacia 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica. Tomó varios años de ver hacia Japón para darse cuenta de lo que había ocurrido: la superioridad de las prácticas y procesos japoneses. Hace veinte años el Benchmarking era comparar la industria norteamericana con la japonesa. Hoy Benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del mundo. 

La causa única más probable para el lento incremento en utilización es la errónea comprensión del concepto. Benchmarking no es: copiar, ilegal, inmoral, espionaje industrial, no ético. 

La razón fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. 

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información. Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada. Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.  

Definición.

Proceso de identificación, comprensión y adaptación de prácticas y procesos (PP) sobresalientes de organizaciones de excelencia para auxiliar a una organización a incrementar su desempeño. Camp, 1993. 

Realmente es un proceso de aprendizaje organizacional. 

Benchmarking es la práctica de ser humilde para admitir que alguien más es mejor en algo y ser sabio para aprender cómo igualarlos y aún superarlos en esas tareas. Dantotsu. 

Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante de el mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la industria. 

El Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y practicas industriales, con los competidores más difíciles o con aquellas empresas a las que se reconoce como lideres. Wilson Main. 

El Benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una mejora de desempeño notoria. 

Se debe diferenciar entre Benchmarking y análisis competitivo, éste último incluye comparar un producto del competidor contra el propio. Compara las características y el precio del producto. El Benchmarking va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.

Prácticas y procesos.

Ejemplos de PP que se estudian bajo Benchmarking: 

Una organización puede aprender de sí misma, pero puede ir más allá de sus fronteras espaciales, de modo que estudiar prácticas exitosas en compañías similares o disímbolas se convierte en un proceso TBE The Benchmarking Exchange. Desde que el cliente mismo evalúa el ofrecimiento de la organización en cuestión y el de sus competidores, esta debe hacer el mismo proceso de manera metodológica.

Finalmente, se estudia otras organizaciones para romper no sólo el paradigma de la empresa sino el paradigma obsoleto de una industria específica.

Cuándo y por qué hacer Benchmarking. 

Tipos de Benchmarking. 

  1.  Benchmarking interno. Es un proceso de Benchmarking que se produce entre estructuras de organización de una misma empresa. Esto puede tener lugar entre departamentos, divisiones o, en el caso de compañías multinacionales, entre empresas completas dentro de una familia de compañías. Si bien es el método mas simple para poner en practica, su foco interno deja de lado la competencia y no permite el descubrimiento potencial de nuevos sistemas empresariales. 
  2. Benchmarking competitivo. Entraña las comparaciones con los competidores que están dentro de una industria o sector de otra organización. En este modelo se agrega el elemento de competencia; sin embargo, el cambio tipo salto cuántico, que a una empresa le otorgaría la ventaja competitiva, no se descubre. También resulta difícil que los competidores directos suministren datos reales. 
  3. Benchmarking genérico. Entraña comparaciones con empresas líder en procesos como operaciones, recursos humanos, distribución, etcétera, cuales quiera, y dondequiera, estén esos desempeños. Esta es la forma mas fructífera de Benchmarking, permitiendo el cambio por salto cuántico y la orientación del proceso. Los socios en el Benchmarking están más dispuestos a intercambiar información, que si fueran competidores directos. 

Principios del Benchmarking. 

  1.  Conocer la operación. Es necesario evaluar los puntos fuertes y débiles de la operación interna. Esa evaluación se tiene que basar en la comprensión de que los competidores también analizarán su operación para aprovechar los puntos débiles que descubran. Si usted no conoce estos indicadores no estará en posibilidades de defenderse. No conocer cuáles son las operaciones a insistir en el mercado y cuáles necesitarán que se fortalezcan. 
  2. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores. En forma similar sólo estará preparado para diferenciar sus posibilidades en el mercado si conoce la fuerza y debilidad de la competencia. Más importante aún, se verá con claridad que sólo la comparación y la comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarán la superioridad. 
  3. Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencias en la industria. Si son fuertes en áreas determinadas descubra qé es así y cómo lo lograron. Encuentre esas prácticas mejores en cualquier lugar que existan y no vacile en copiarlas, modificarlas e incorporarlas a su propia operación. Imite sus puntos fuertes. 
  4. Obtendrá la superioridad. Si se han llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prácticas y si las mejores de esas mejores prácticas se han incorporado a su operación entonces se habrán aprovechado los puntos fuertes existentes, habrá llevado los pintos débiles a igualar el mercado y habrá ido más allá, a incluir lo mejor de los mejor. Es evidente que ésta es una posición de superioridad. 

Papel de la dirección en el Benchmarking.

La dirección juega un papel crucial en el proceso de Benchmarking. Ciertamente, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el Benchmarking es imposible. Algunas consideraciones sobre el Benchmark requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e involucramiento. 

Es importante para la dirección estar al tanto de los eventos del Benchmarking y estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la compañía. La capacidad de la compañía para lograr esto mejora muchísimo cuando se involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la importancia puesta en el Benchmarking mediante el grado con el que la dirección se hace visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los niveles serán más productivos en sus actividades de Benchmarking.  

Los puntos críticos relacionados con el papel de la dirección en el Benchmarking son los siguientes: 

§      Para que el Benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar comprometida a cambiar.
§      La dirección debe aportar los fondos necesarios.
§      La dirección debe asignar al personal adecuado.
§      Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los socios de Benchmarking.
§      Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las actividades de Benchmarking. 

Indicadores de éxito para el Benchmarking. 

Obstáculos para el Benchmarking exitoso.

Como la mayoría de las tentativas humanas, el Benchmarking puede fallar. La falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se preparó adecuadamente para la empresa que falló en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el Benchmarking. En esta sección, se explican algunos de los obstáculos frecuentes para el Benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compañías. 

Enfoque interno. 

Para que el Benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compañía está enfocada internamente (como están muchas), puede ser que no esté consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la visión. ¿Hay alguien mejor? ¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es complacencia y puede destruir una organización. 

Objetivo de Benchmarking demasiado amplio 

Un objetivo de Benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeño fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la razón para hacer el Benchmarking, pero el equipo necesitará algo más específico y orientado no al que sino al como. Un equipo podría batallar con lo fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El equipo necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar. 

Calendarios imprácticos 

El Benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del Benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando por dificultades. 

Deficiente composición del equipo 

Cuando un proceso se somete a Benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día a día deben estar involucrados. Esta gente puede ser operadores de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podrían ocupar supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de Benchmark. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, así que asegúrese de que los primeros asignados sean los operadores. Todavía habrá espacio para supervisores e ingenieros. 

Acomodarse con un "OK en su clase" 

Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de Benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto: 

Las organizaciones se meten en el Benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos es muy inferior al de el mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a tu organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu organización muy lejos del mejor en su clase, por el mismo esfuerzo, una organización podría haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse únicamente si es significativamente superior al proceso en cuestión. 

Énfasis inadecuado. 

Una causa frecuente de falla en Benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Tome los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los datos de forma que esté seguro de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento práctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organización. Mantenga el énfasis en el procéso, teniendo los datos y los números como apoyo a ese énfasis. 

Insensibilidad hacia los socios. 

Nada romperá más rápido una sociedad de Benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le está haciendo un favor a tu organización al dar acceso a su proceso. Estás usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesía en las transacciones, tu organización corre el riesgo de ser cortado. 

Apoyo limitado de la alta dirección. 

Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la actividad del Benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el Benchmarking por la fase de preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos. 

Recursos del Benchmarking 

Hay un número de fuentes de información que pueden ayudar a las organizaciones con sus esfuerzos de Benchmarking. Cubren el espectro desde asociaciones no lucrativas, a afiliaciones corporativas hasta organizaciones lucrativas que venden información. Además, hay firmas consultoras con experiencia y bases de datos que cubren todos los aspectos del Benchmarking. 

Una de las empresas más prometedoras es el American Productivity and Quality Center Benchmarking Clearinghouse, (APQC) de Houston, Tejas; establecida para ayudar a las compañías, organizaciones no lucrativas, y a oficinas gubernamentales en el proceso de Benchmarking. Funciona con una afiliación de organizaciones para recoger y diseminar las mejores prácticas mediante bases de datos, casos de estudio, publicaciones, seminarios, conferencias, videos, y otros medios. 

Otros excelentes medios de información para Benchmarking son las organizaciones profesionales y comerciales. Pueden frecuentemente dirigir organizaciones hacia la prácticas mejores en su clase, ofrecer contactos, y consejos valiosos. Los ganadores del Premio Baldrige están comprometidos a compartir información con otras compañías de E.E. U.U., y éstas mantienen seminarios periódicos para este fin. 

La literatura comercial publica información relevante, incluyendo listas de compañías con procesos y prácticas mejores en su clase. Un ejemplo de excelente fuente de información sobre Benchmarking es lndustry Week. Compañías como Dun y Bradstreet, Lexis, y Nexis mantienen bases de datos de socios potenciales de Benchmarking, y mediante una cuota las comparten. 

Consultores y universidades que están interesados en Benchmarking pueden ayudar a las organizaciones a iniciarse, dándoles el entrenamiento inicial, ofreciendo consejo y guía, y dirigiendo a las organizaciones hacia el Benchmarking con candidatos a socios. 

Una palabra de precaución vale la pena a estas alturas. Asegúrese de que la información obtenida sea actualizada. La naturaleza misma del Benchmarking hace que los datos de ayer sean obsoletos. Para lograr el mayor beneficio, las organizaciones deben estar seguras de que están manejando información actual. 

Selección de procesos/funciones a ser sometidos a Benchmark 

La selección de procesos o funciones sometidas a Benchmarking parecerían ser una decisión directa, pero de hecho es una de las que más problemas da a los futuros practicantes de Benchmark. Si tienes en mente que el propósito del Benchmarking es hacer una mejora radical en el rendimiento de un proceso –más mejora que la que podría lograrse rápidamente mediante técnicas de mejora continua– entonces sucede que la mayor preocupación debe centrarse en los procesos más débiles y en las funciones que los operan. 

Algunas veces los procesos más fuertes son sometidos a Benchmarking como medio para obtener una hoja de reporte contra el mejor en su clase. Esto es un desperdicio de tiempo y esfuerzo. Primero, la organización está orgullosa de este proceso y no tiene intención de sustituirlo o modificarlo radicalmente. ¿Qué bien se obtiene de saber que el proceso está dentro del 10% del mejor en su clase? Intelectualmente puede ser gratificante, pero el proceso no será mejor por ese esfuerzo. Segundo, los procesos que son más débiles van en detrimento de la competitividad, no aquellos que están en el percentil 90. Además, mientras más débil es un proceso, hay más posibilidad de una mejora dramática. Aquí es donde se debe centrar el esfuerzo del Benchmarking. La razón por la que las compañías se equivocan es porque están más inclinadas a hablar sobre lo que hacen bien que sobre lo que hacen mal. Cuando se incursiona en el Benchmarking es mejor olvidarse de la vanidad y del orgullo. 

Acción basada en datos del Benchmark 

En la conclusión del proyecto de Benchmarking con su socio, el análisis de datos habrá producido tanto información cuantitativa como cualitativa. La información cuantitativa es el punto de referencia a partir del cual se medirá el avance futuro. También se usa como la base para objetivos de mejora. La información cualitativa cubre aspectos tales como políticas de personal, entrenamiento, estilos de dirección y jerarquía, madurez sobre la calidad total, etc. Esta información proporciona entendimiento sobre como el socio de Benchmarking llegó a ser el mejor en su clase. 

Los datos cuantitativos son claramente la información buscada y siempre son utilizados. Sin embargo, puede haber más valor en la información cualitativa. Esta describe la atmósfera y el medio ambiente en los que se puede desarrollar y mantener lo mejor en su clase. No la ignore, considérela seriamente. Estúdiela, discútala en reuniones con su grupo, y analice las posibilidades de estos cambios a su cultura. 

En términos del proceso que se ha sometido a Benchmarking, si el proceso del socio es significativamente mejor al tuyo –y así se debe suponer de lo contrario no se hubiera elegido en primer lugar– tienes que hacer algo sobre la implantación. Tal vez puedas modificar tu propio proceso con algunas ideas tomadas del Benchmarking, o, más probablemente, puedas adoptar el proceso de tu socio, implantándolo para sustituir al tuyo. Pero, lo que sea adecuado para la situación particular, tome acción decidida y hágalo. 

Benchmarking permanente 

Si has pasado por una serie de actividades de Benchmarking y has implantado cambios que han mejorado procesos de manera importante, puede haber una tendencia a abandonar el Benchmarking. Después de todo, hay otras cosas que requieren atención y recursos. Pero este puede ser un paso costoso. En este punto la organización no sólo tiene procesos muy mejorados, también ha desarrollado una valiosa experiencia en Benchmarking. Recuerde que el concepto mejor en su clase continua siendo dinámico e inagotable. Los procesos están siendo mejorados y alterados constantemente. En un periodo relativamente corto, una organización puede rezagarse nuevamente. Para impedir que eso ocurra, la organización debe sacar provecho de lo aprendido, y mantener ese esfuerzo. Esto significa estar actualizado con tus propios procesos mientras éstos se mejoran de manera continua, y haciendo Benchmarking con los más débiles. 

Metodología 0: Prerequisitos.

Antes de entrar de lleno al Benchmarking, la organización debe revisar los requisitos previos aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de Benchmarking. 

  1. Voluntad y Compromiso. Sin la voluntad y el deseo de hacer Benchmarking, una organización no puede seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en ausencia de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía. 
  2. Liga con objetivos estratégicos. Antes de iniciar, los objetivos del Benchmarking deben ligarse a los estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo. 
  3. Propósito de convertirse en el mejor no simplemente mejorar. No hay nada malo con la mejora continua -a menos que el desempeño actual está muy alejado de la clase mundial. Sin embargo, si una organización no está al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El Benchmarking necesita que el propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado. 
  4. Apertura a nuevas ideas. Si una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí", tendrá un problema con el Benchmarking, porque la esencia del Benchmarking es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar abierta a nuevas ideas para el Benchmarking. Este proceso puede ayudar a traer más receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan. 
  5. Comprensión de procesos, productos y servicios existentes. Es obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios procesos, productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo que necesita ser sometido a Benchmark. Además, es necesario tener una comprensión sólida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu compañero. 
  6. Procesos documentados. No es suficiente con entender los procesos, éstos deban ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto: 
  1. Habilidades para el análisis del proceso. Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario para analizar los procesos del socio de Benchmarking y para ayudar a adoptar esos procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel. 
  2. Habilidades de investigación, comunicación y formación de equipos. Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y formación de equipos. La investigación se requiere para identificar a los propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de equipos son necesarios para desarrollar el Benchmarking tanto sobre la base interna, como con los socios. 

Metodología 1.

1.    Elegir los procesos sobre los cuales se hará Benchmarking.
2.    Seleccionar e instruir al equipo de Benchmarking.
3.    Encontrar los socios adecuados.
4.    Analizar nuestro propio proceso.
5.    Conducir la visita
6.    Encontrar las brechas entre nuestros procesos y los de la otra parte.
7.    Instrumentar los cambios

Metodología 2.

1.    Planeación. El objetivo es planear las investigaciones de b. Los pasos secuenciales son los mismo de los modelos de planeación: qué, quién y cómo.   

2.    Análisis. Esta fase incluye la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el b. Después de todo, el proceso de b es un análisis comparativo.   

3.    Integración.   

4.    Acción.  

5.    Madurez.   

Metodología 3.  

1. Conseguir el compromiso de la dirección. 

Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del Benchmarking. Necesita autorización de la dirección. EI intercambio de información sobre procesos también requiere autorización. El objeto del Benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización. Sin el mandato de la dirección no hay Benchmarking. Sin compromiso de la dirección no proceda en esta secuencia. 

2. Delinear tus propios procesos 

Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos. Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es importante comprenderlos antes de compararlos con otros. Importante también es la documentación de los procesos. 

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos 

Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía Benchmarking. Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua. Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos. Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes. Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios para tus socios. 

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a Benchmarking. 

Nunca hagas Benchmark a un proceso que no deseas cambiar. Los procesos en la lista de Benchmark son aquellos que sabemos. 

5. Formar equipos de Benchmarking. 

6. Investigar al mejor en su clase. 

7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase. 

8. Formar acuerdos con los socios de Benchmarking. 

9. Colectar datos 

10. Analizar datos y establecer la brecha. 

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla. 

12. Implementar el cambio. 

13. Monitorear. 

14. Actualizar los Benchmarks, continuar el ciclo.