Reingeniería

V. Suárez

Antecedentes de la RI.

Al inicio de 1993, un evento histórico ocurrió en los EUA. Por primera vez en la historia, el desempleo de "cuello blanco" excedió al desempleo de "cuello azul". De acuerdo con la experiencia de las generaciones anteriores, una educación universitaria era sinónimo de un empleo con un potencial excelente de buen ingreso, oportunidad y cierta seguridad a largo plazo de ascender en la escalera del éxito. Si hubiera una baja económica, el desempleo era algo que ocurría a otros.

El desempleo de "cuello blanco" a gran escala no debió ser una gran sorpresa. Desde 1979, la fuerza de trabajo basada en la información seguía ascendiendo y en 1993 formaba el 53% del total de todos los empleos, 40 millones de nuevos trabajadores de la información habían aparecido desde 1960.

¿Qué es lo que esta gente hace? Si trabajan en el sector público se encuentra ocupados en el nivel corporativo como abogados, consultores, coordinadores, administradores, ejecutivos y expertos de todo tipo. La expansión en las ocupaciones relacionadas con cómputo incrementó la información que estas personas podían procesar y por lo tanto se demandaba ayuda de otros trabajadores. De manera interesante, las computadoras se convirtieron en multiplicadores del trabajo en mayor medida que ninguna otra máquina jamás inventada. Por el otro lado, las labores esenciales de "cuello azul" de manufactura de bienes fue encomendada a terceros (outsourcing) en otros países o automatizada, utilizando métodos de ingeniería industrial comprobados para sustituir capital por trabajo. Para la mitad de los 80 de requerir recortes significativos de costos, se hacía en la parte del "cuello blanco". Los primeros hechos anunciaron que 20% de los recortes eran incorrectos. Los expertos más valiosos salieron en primer término para empezar negocios por su propia cuenta, la mayoría de las veces con el conocimiento obtenido en grandes compañías que cuajó en innovaciones en el mercado común (el caso del Valle del Silicón).

En el siguiente momento hubo más desperdicio de recursos debido a que los gastos no cargables a algún rubro particular del trabajo se redujeron por medio de la imposición de metas con costos recortados sin el beneficio del rediseño de cualquiera de los procesos de negocios. Las compañías que se sumaron a estos métodos no tenían la experiencia para medir el valor agregado de los trabajadores de la información. Por lo tanto, se auxiliaron de métodos que podrían haber sido efectivos para conrtolar a los empleados de "cuello azul". Esto no fue exitoso debido a que el mismo tratamiento que era aceptable para obreros hizo que el cuerpo administrativo remanente actuara en a la defensiva y de manera antiproductiva protegiera sus empleos.

Algunos métodos desorienaron y desmoralizaron a quienes eran responsables por la administración del servicio al cliente.

Aquí fue donde la RI hizo su aparición. Esta aplica métodos de ingeniería industrial bien conocidos de análisis de procesos, costeo de actividades y medición del valor agregado el que ha estado presente alrededor de los últimos 50 años.

Caracterización.

Constituye una estrategia de negocios en evolución, para la cual no existe una sola metodología. El líder en el ámbito mundial en este modelo es el Dr. Michael Hammer. Su definición es: "la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño y críticas contemporáneas tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (IIEQR, 1996, pág 36).

  • Fundamental: la Reingeniería requiere introspección. Un negocio debe responder la más fundamental de las interrogantes ¿por qué hacemos |o que hacemos? ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos? Se descubren las suposiciones que evidencian la manera en que se conduce una institución.

  • Radical: la BPR busca reinventar los negocios no mejorarlos. Requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñar a ese nivel. No se trata de solucionar los problemas con lo que ya existe. Las soluciones que no llegan a la raíz de las cosas tendrán una vida corta en mejor de los casos y serán dañinas en peor. Vgr: "¿si únicamente reorganizaramos en forma distinta desaparecería el problema no? ¿Si tan sólo contáramos con personas con mejores habilidades o si estuvieran más motivadas el problema x se solucionaría?". (IIEQR, 1996, pág 42).

  • Dramática: la BPR se refiere a la consolidación de mejoras importantes y no a un cambio gradual. Está rediseñada para lograr mejoras importantes que vayan del 50% al 300%. Si se busca un mejoramiento menor es aconsejable utilizar la metodología actual de mejora continua. La metodología de la BPR requiere demasiado esfuerzo y dolor para aplicarse con pequeñas ganancias.

  • Procesos: este es el concepto más difícil de la Reingeniería. Un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una entrada de información y crea una salida de valor para el cliente. Esto parece bastante simple, pero la mayor parte de las empresas modernas se organizan y administran el trabajo en torno a tareas o áreas de habilidad y no en torno a los procesos que agregan valor para el cliente.

    • Paradigma de la RI.

    La metodología más conocida de la Reingeniería de procesos de negocios se fundamenta en dos modelos: la Rueda del Cambio Global (bajo el Diamante del Sistema de Negocios) y el Marco de Referencia. (Hammer, M. & Champy J., 1993). En el diamante, Hammer describe cuatro elementos que componen un sistema organizacional:

    • Procesos.
    • Trabajos y estructura organizacional.
    • Sistemas de administración.
    • Creencias y comportamientos.

    Texas Instruments adaptó el diamante y lo mejoró al añadir tres conceptos: clientes, cultura y tecnología. El cliente se convierte en el centro de todo lo que hace el negocio. Los procesos, la estructura organizacional, los puestos, etc. deben alinearse para cumplir las necesidades del cliente.

    Análisis de los conceptos básicos.
    • Los procesos, frecuentemente necesitan una estructura organizacional de apoyo y puestos rediseñados. Esto se debe a menudo al grado de especialización de las funciones que responden a la complejidad de las organizaciones. Esto conduce a la introspección y al aislamiento organizacional. Los síntomas son: frecuentes relaciones de "reporta a", "líneas punteadas" en los diagramas, recompensas orientadas a la función, mucho papeleo para terminar una transacción. La RI requiere que el contenido de los puestos corresponda a los procesos.

    Antes

    Después

    Limitación en puestos

    Puestos multidimensionales

    Orientación a la tarea

    Orientación al cliente

    Visión poco clara del cliente

    Visión clara del cliente

    Alta normatividad

    Lineamientos amplios y flexibles

    Supervisor

    Consejero

    Gerente

    Líder

    Autoridad

    Concesión del poder
    • Las estructuras organizacionales comprenden áreas de apoyo funcional, unidades estratégicas para el proceso, líneas de servicio o producto, jerarquías organizacionales. Estas deben realinearse para optimizar el desempeño desde el punto de vista del cliente o usuario final. La reorientación implica la creación de una estructura multifuncional, orientada a un equipo, con mínimas jerarquías.
    • Los sistemas administrativos establecen, refuerzan y perpetúan las creencias y los comportamientos de los empleados. Algunos procesos ejemplo son: la elaboración del presupuesto-asignación de recursos, evaluación-compensación. Estos sistemas deben alinerase y reforzar los comportamientos necesarios para mantener el nuevo proceso.

    Antes

    Después
    Desempeño individual Desempeño en equipo
    Compensación con base en jerarquía Compensación con base en la satisfacción del cliente
    Evaluación por parte del supervisor Evaluación por parte del equipo
    • Las creencias y los comportamientos se entrelazan cuando las primeras se forman con el transcurso del tiempo a medida que la gente observa los comportamientos que la gerencia y los compañeros reconocen y refuerzan. Una vez que se integran, conducen al comportamiento futuro, perpetuándose a sí mismas. Un enfoque exitoso en este renglón se logra a través de un planteamiento sistemático, con orientación a los datos, para dirigir a las personas. A esto se le conoce como administración del desempeño y se ajusta a una teoría probada del comportamiento humano.
    Antes Después
    Mi jefe paga mi salario Desempeño en equipo
    Mi trabajo no importa Yo hago la diferencia
    Cuidado con el número 1 Estamos juntos en el negocio
    Éxito = construir un imperio Éxito = desempeño
    Mañana será igual que hoy Nadie sabe que pasará mañana, pero no será igual que hoy
    • La tecnología comprende hardware y software, redes de comunicación, instalaciones de servicio y similares. Estas tecnologías son clave para crear e implantar el proceso de negocios de reciente diseño, pero no es la fuente central del cambio.
    • En conjunto, los elementos anteriores abarcan la cultura organizacional. Se usa este término para representar, en un sentido muy amplio, las cualidades de cualquier grupo humano específico que se transmiten de una generación a otra.

    Marco de Referencia.

    La metodología más difundida es la desarrollada por Texas Instruments Inc., es como sigue y se denomina el Marco de Referencia.

    1. Iniciación del proyecto.Antes que nada una advertencia: este paso es crucial dado que cualquier error en su implementación tiende a magnificarse (DCI) durante el desarrollo del proyecto, incluso se corre el riesgo de saber de un error cuando ya es demasiado tarde para corregirlo. Los procedimientos de esta fase son:

      1.1 De acuerdo a la sintomatología y a las oportunidades, se desarrolla un caso para el cambio. En este paso se escribe un documento que refleje al detalle el proyecto. Este se crea entre el líder del equipo, el practicante de Reingeniería y el campeón del proceso. Este documento articula en forma clara y concisa la necesidad para una mejora dramática desde el punto de vista del usuario. Se convierte en el fundamento sobre el cual se despliega el proyecto.

      En el contexto de la organización se resume lo que se ha modificado en el ambiente.
       

       

       

       
      Se detalla la fuente del problema de la organización.
       

       

       

       
      En términos de demanda del mercado, se describe la manera en que las expectativas exigen un nuevo desempeño.
       

       

       

       
      Se explican las razones por las que las capacidades y los procesos actuales no satisfacen las demandas.
       

       

       

       

       
      El costo de la inactividad advierte sobre las consecuencias de continuar con lo establecido.
       

       

       
      Se estipulan algunos objetivos cuantitativos de gran alcance.
       

       

       

       

     

    1.2 Se identifican el alcance y la escala del proyecto. El alcance se define por los subprocesos que se incluyen en el proyecto de cambio. La escala depende de áreas geográficas, líneas de servicios o productos.
      Establecer el alcance. Los límites del proyecto deber amplios para cubrir necesidades o problemas importantes de los usuarios.
       

       

       
      Identificar la escala. Selección de región, unidades de negocios, etc.
       

       

       

       
      Determinar los recursos disponibles en general y por fase.
       

       

       

       
      Comparar los recursos necesarios contra los disponibles.
       

       

       

       
      Final Feliz

    1.3 Se identifican los actores del proceso: el promotor ejecutivo, el campeón del proceso, el comité directivo y el líder del equipo. El poder del método de la RI reside en la manera en que conjunta muchos conceptos y técnicas. Sin embargo, la reunión de los mismos puede resultar compleja y por lo tanto, requiere de la participación de los mejores elementos con que se cuente. La estructura directiva del proyecto identifica cinco papeles que deben cumplirse en un proyecto de RI.

    • Promotor ejecutivo. Tiene el poder por medio de la posición o la influencia en el personal. Articula la visión del proyecto en todos los recursos y procesos del proyecto. Se caracteriza por gozar de credibilidad con las personas y la voluntad de mediar a medida que el proyecto evolucione.

    • Campeón del proceso. Líder clave del proceso de cambio. Es común que sea el iniciador de la propuesta y que goce de credibilidad con el promotor ejecutivo y el resto de los colaboradores, asimismo tiene comprensión cabal de los procesos.

    • Líder del equipo. Debe tener la capacidad de moldear un grupo de individuos que enfrenten las medidas y procesos del cambio. Es obvio que requiere cualidades de liderazgo, comunicación y profundo entendimiento del proceso RI. Es el enlace entre el proyecto y el resto de los miembros de la organización.

    • Comité directivo. Grupo de 6 a 8 personas que proporciona apoyo y orientación y elimina barreras para el equipo RI. Influyen en la dirección del rediseño y deben tener autoridad y voluntad de tomar la responsabilidad personal para lograr una implantación exitosa. Se debe incluir un representante de los usuarios.

    • Practicante de RI. Agente del cambio: catalizador, solucionador, enlace de recursos, líder del proceso.

    1.4 Se desarrolla un plan de proyecto que contemple los requerimientos de tiempo y recursos. Se requiere un plan preliminar del proyecto para organizar las actividades y alinear los recursos. No se requieren grandes detalles en este momento. Un borrador debe comprender: los requerimientos de recursos, el programa general, los resultados clave y los acontecimientos importantes.

    Plan preliminar.

    2. Comprensión de los cambios. La meta general de esta fase es comprender el proceso actual, en términos de entradas de información, trabajo realizado, y salidas de información, lo suficientemente bien como para diseñar un nuevo proceso. El procedimiento es como sigue:

    2.1 Integración del equipo BPR. Idealmente un equipo RI debe considerar personal interno que se encarga de los procesos actuales y personal externo que no participa directamente en el proceso (participantes de la RI, los expertos en recursos humanos, los usuarios).

        El líder del equipo, el campeón del proceso, y el practicante identifican las capacidades necesarias para diseñar un nuevo proceso que satisfaga las necesidades del usuario dentro del alcance y la escala definidos. Hecho esto se evalúan los candidatos. La RI se visualiza desde la formación de este equipo. Los elementos, el perfil de los mismos y los procedimientos y protocolos que se aplican a este grupo, ya deben demostrar perse las intenciones del rediseño.
       
       
       
       
       
       
       
       

       

    2.2 Construcción del modelo. Este modelo es de alto nivel o HLPM, es una representación de la organización que no debe confundirse con los clásicos diagramas de flujo ni con esquemas jerárquicos. Las características que dominan la taxonomía son: tomar como centro los procesos del usuario y una orientación hacia los procesos que apoyan al usuario. Los principios que deben considerarse para realizar esta tarea son:

    • El HLPM facilita la comprensión, no se genera con fines de análisis.
    • El esquema debe ser sencillo no complejo (6 – 15 subprocesos).
    • La técnica FAST (sustantivo + verbo) permite la fácil interpretación del proceso.
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    2.3 Identificación e implantación de mejoras rápidas. Dado que los integrantes del equipo habrán logrado un alto grado de comprensión de la problemática y necesidades del cambio, es muy posible que en este punto puedan sugerir estrategias a realizar. Esto es perfectamente posible dentro del método de la RI. Sin embargo, existe una restricción y una consideración. La primera se refiere al error que se cometería si se implanta un cambio que se vuelva obsoleto cuando se finalice la RI; la segunda consiste en el ahorro de recursos y la obtención de resultados inmediatos, si pasa la restricción. Las ventajas de hacer esto son:

    • Consolidación de la credibilidad del equipo ante el resto de la organización, al mostrar que la planeación se torna en acción con buenos resultados.
    • Consolidación de la confianza del equipo sí mismo.
    • Conduce a la autosuficiencia financiera del equipo, al obtener ahorros equivalentes al costo de operación del equipo.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2.4 Verificación del alcance del rediseño. Este paso es de revisión como lo dice su nombre. Dado que el equipo se ha sumergido en un análisis más detallado del proyecto, la revisión del alcance y la escala arrojará errores o similares de manera trivial y rápida, dado el nivel de comprensión alcanzado.

    2.5 Identificación del dueño del proceso. Este sujeto es quien asume la responsabilidad de los nuevos procesos y quien rendirá cuentas de los resultados. En algunos casos el campeón del proceso evoluciona hasta este punto. Dado su perfil es la persona ideal a ocuparse de esta responsabilidad. De no ser esta la selección se debe encontrar una persona con un perfil de credibilidad, liderazgo y orientación al proceso. Es obvio que este viene a conformar parte del equipo de trabajo.

    3. Diseño de nuevos procesos. Este paso es predominante en la taxonomía. Todos los esfuerzos realizados hasta el momento desenvocan al diseño de los nuevos procesos, por lo que el equipo de RI estará ansioso de comenzar el trabajo. Los procedimientos son como sigue:

    3.1 Revisión de las alternativas tecnológicas. El hecho de iniciar este paso por el lado de la IT no debe hacer suponer que la tecnología es parte central del proceso de cambio. Sólo es una herramienta. Cuando la tecnología se aplica a un proceso fragmentado o a una organización mal administrada, esta no arreglará nada e incluso hará el caos mayor.

    3.2 Diseño del nuevo proceso de negocios. El pilar que sostiene el rediseño es la conversión de grandes volúmenes de datos en información útil. Las técnicas para obtenerlos dependen de su naturaleza: cuantitativa o cualitativa. Se utilizan desde listas cotejo, entrevistas, encuestas, evaluaciones del entorno, modelos matemáticos, etcétera. Uno de los procedimientos que ha tenido éxito en distintas empresas en 96-97 es el siguiente:

    • Reunión de integración. El objetivo de esta reunión es que los miembros del equipo compartan lo que han aprendido a través de las etapas anteriores. No se busca homogeneizar pensamientos, sino comprender adecuadamente las aportaciones relevantes.
    • Reunión sobre problemas. Una vez que el equipo ha reflexionado sobre los puntos en común y las diferencias, técnicas como la lluvia de ideas permitirán confeccionar una lista de problemas desde la perspectiva del usuario, enseguida alguna técnica como el análisis de Pareto permitirá jerarquizar. El objetivo es contar con (8 a 12) asuntos críticos a plantear para la acción.
    • Tabla de Rediseño. El objetivo es la obtención de un rediseño a nivel macro. Se redactan los problemas en forma de pregunta y se identifican alternativas de solución de forma grupal. Los resultados se agrupan en la tabla susodicha.
    • Identificación de los temas del rediseño. De la tabla de rediseño, se seleccionan los temas a tratar, se les denominas con un nombre y una breve descripción del tema.
    • Calificación de temas. Cada tema se evalúa y califica con relación a un criterio. Se asigna un peso a cada criterio de acuerdo a su importancia a los ojos del usuario.

    La tabla de rediseño se convierte en el punto central para desarrollar el diseño detallado que se requiere para el prototipo.

    3.3 Desarrollo del prototipo y pruebas. Este paso se vuelve la punta de ariete del proyecto. En este instante se verá si los cambios serán factibles o no. La metodología se vuelve confusa y no directiva en este paso. En la literatura disponible no existe convergencia en el método mucho menos en la metodología. Desde la realidad, se observan diferentes posturas totalmente vinculadas con el caso en particular a tratar. Revise los casos proporcionados, copie, modifique, cree con base en ellos un método de creación del prototipo adecuado de manera objetiva y subjetiva a su propia situación.

    Proceso

    Interfaz con el cliente.

    Subproceso

    Entrada de pedidos.

    Descripción

    Cumplimiento de ofertas especiales de ventas.

    Objetivo del prototipo

    Aprender a manejar el fax.

    Manejo de pedidos con tarjetas de crédito.

    Tratamiento de cuentas con clientes personales.

    Prerequisitos

    Sistema experto.

    Equipo de comunicación de alta disponibilidad.

    Limitaciones

    Costo del sistema experto.

     

    4. Transición del negocio. Este paso es la implantación del nuevo sistema y la infraestructura de negocios. Se despliega el sistema probado y refinado a lo largo de todo el alcance y escala definidas. Se desarrolla en tres pasos:

    4.1 Se toman en cuenta todos las necesidades o problemas de infraestructura: sistemas de información, telecomunicaciones, distribución física, instalaciones, etc. Dependiendo de la envergadura cada una de ella puede convertirse en un proceso de la transición.

    4.2 Se elabora un plan maestro de instrumentación con base en la Rueda del Cambio considerando los siguientes elementos: despliegue de los procesos, validación, apoyo operativo, capacitación.

    4.3 Acción.

    5. Administración del cambio.

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