Mitos de la RI

Vicente Suárez.

http://bprc.warwick.ac.uk/shef-back.html

La literatura popular sobre administración ha creado una metodología de la Reingeniería mítica en lugar de una práctica. Los conceptos alrededor de la BPR existen desde el inicio de los 90, sin embargo, se han malformado e igualado con otros mantras de la administración. Con base en estudios de Davenport & Stoddard (1994)[1] hechos por medio de entrevistas a más de 200 compañías y 35 servicios de consultoría en RI se identifican los siguientes mitos: 

El mito de la novedad de la RI: RI maneja conceptos familiares y la novedad en estos términos consiste en que los mismos se combinan en una nueva síntesis. Estos componentes clave nunca estuvieron ligados anteriormente. 

El mito del registro limpio: a pesar de la exhortación de Hammer ”no automatice, oblitere”, el cambio del registro limpio en la práctica es difícil de encontrar. En consecuencia, una aproximación más accesible para las organizaciones es usar un diseño de registro limpio, que envuelve una visión detallada del proceso sin importar el ambiente existente. Aunque la RI trabaja con diseños radicales, no necesariamente promete un enfoque revolucionario del cambio. 

El mito de la RI vs. La calidad: a pesar de que Hammer & Champy (1993) han denominado a RI como un “cambio radical” la mayoría de las compañías ya tienen un portafolio de enfoques para enfrentar el cambio organizacional incluyendo RI, mejora continua y técnicas de reestructuración.

Minimalismo.

Por otro lado, pero siguiendo la misma línea, si somos serios acerca de la creación de un nuevo modelo de organización que no sea lineal, reduccionista ni jerárquico se tendrá que examinar las implicaciones de ese modelo en una tarea especifica. Cuando se usa el modelo postindustrial de más es mejor en intervenciones organizacionales se acostumbra seguir un procedimiento mas o menos así: 

Grandes compañías consultoras seguidoras de modelos como la Reingeniería y el TQM inician frecuentemente el trabajo con un asalto paramilitar en la compañía que los contrató.

Una legión de consultores estudia el sistema.

Cuando concluye el estudio se diseñan intervenciones de amplio alcance.

Los cambios de los sistemas son masivos e imponen un nuevo orden. 

Un ejemplo de este modelo es la Reingeniería propuesta por el grupo de Michael Hammer ¿Cuáles son los resultados? 

En 1991, un estudio de la Universidad Estatal de San Diego encontró que un poco mas del 25% de 300 compañías en los USA que usaron este modelo no estaban alcanzando sus metas.

En al revista Insights Quaterly el mismo Hammer reporta su creencia de que la Reingeniería falla en más del 70% de los casos. 

¿Cuál es la explicación del fracaso? 

No se toma en cuenta que al analizar el sistema, la selección de los analistas de qué estudian y cómo lo estudian modifica el sistema.

Falta de comprensión de los analistas en los sistemas y de la compañía en las soluciones dadas por los analistas.

Las compañías, las organizaciones no son sistemas mecánicos son sistemas caóticos (complejos) y por lo tanto se les debe analizar con modelos de pensamiento significativo y una lógica sistemática diferente. 

El 70% de los proyectos de BPR fracasan. Los más grandes obstáculos que la reingenieria enfrenta son: 

Falta de Compromiso y liderazgo gerencial

Expectativas y enfoques irrealistas

Resistencia al cambio

Muchos proyectos en vías de desarrollo

Temor y falta de optimismo

Animosidad para y de parte de especialistas de IS y RH 

Basado a las entrevistas de la consultoría BPR, Bashein et al. (1994) delinean las precondiciones positivas del éxito de BPR como minimalista: 

Patrocinamiento y Compromiso de la alta gerencia

Expectativas realistas

Trabajadores habilitados y cooperativos

Contexto estratégico de crecimiento y expansión

Visión compartida

Practicas gerenciales firmes

Gente apropiada participando tiempo completo

Presupuesto suficiente 

A través de los últimos años, el concepto de reingenieria  ha evolucionado desde “un cambio radical “ hasta un motivo para el realismo contextual (Caron et. Al 1994, Earl 1994), y reconciliar con los métodos de un proceso de cambio incremental tales como  el TQM, hacia un manejo del concepto de un proceso más amplio y más comprehensivo.  Basado a un análisis teórico y una encuesta de literatura relevante a la reingenieria, Kettinger y Grover (1995) delinean algunas proposiciones para que en un futuro, las interrogantes sobre el fenómeno de BPR. Sus propuestas se centran al rededor de los conceptos del manejo del conocimiento, habilitamiento de los empleados, la adopción de nuevas TI y una visión compartida. Earl et.al. (1995) han propuesto  un “modelo de proceso de alineamiento” que consta de cuatro lentes de averiguación: proceso, estrategia, MIS y manejo del cambio y control, y utilizarlo para desarrollar una taxonomía inductiva de las estrategias del BPR.   

Uno de los aspectos más notables de sistemas caóticos es el fenómeno de “Dependencia sensitiva a las condiciones iniciales” (SDIC), a veces llamado “el efecto mariposa” SDIC, un fenómeno bien documentado de la teoría del caos, se refiere a la frecuencia en la cual, en sistemas caóticos, un pequeño disturbio o entrada puede causar un efecto desproporcionadamente grande. Junto con SDIC viene el fenómeno de “Causa a distancia” lo cual sugiere  que el efecto se puede mostrar en in lugar remotamente alejado del disturbio original.  En agregatura, la naturaleza exacta de este efecto será, hasta cierto grado, impredecible, y nunca se sabrá, por cierto, en lo que dura el disturbio, aunque estimaciones inteligentes de probabilidades son posibles. (He aquí el efecto mariposa, en el cual los científicos del clima conjeturan  que, dada la naturaleza caótica de los sistemas climatológicos, una mariposa aleteando sus alas en Hong Kong podría ser un estimulo para un huracán en el Golfo de México) 

Todo esto nos debe de dar a nosotros, que estamos involucrados en los esfuerzos de cambio organizacionales, una pausa. Dado que las organizaciones parecen tener mas en común con sistemas caóticos que en los sistemas lineales que tradicionalmente hemos visto ser, SDIC y Causa a Distancia cuestionan el valor de intervenciones sistemáticas a gran escala y esfuerzos magnos de reorganización. Seria consideración de estos dos fenómenos  sugiere que los esfuerzos de cualquier intervención serán, hasta cierto grado,  impredecibles, y se  presentaran en la organización a una distancia remota del punto de intervención. Agregando, puesto que los sistemas caóticos no se prestan para una predictabilidad lineal, todas las intervenciones serán probablilisticas en vez de predecibles. Esto es, que aunque la mejor planeada y mejor ejecutada intervención no  llevara consigo una probabilidad de cero de efectos no previstos o negativos. Dado  el SDIC y Causa a Distancia, la posibilidad de estos efectos negativos multiplicándose a un nivel significativo y presentándose en uno o varios puntos no planeados en el sistema no pueden ser ignorados. Sumado a esto, entre más amplia sea la intervención, mayor será la probabilidad de efectos negativos. 

Necesitamos un nuevo principio de intervención organizacional: Minimalismo 

Primero. Debemos de buscar la más mínima intervención que haga la diferencia, y... 

Segundo Tenemos que reconocer que hasta con la más mínima intervención la posibilidad de resultados negativos impredecibles existe, y que la posibilidad se expande exponencialmente conforme se incremente la magnitud de la intervención. 

Dado esto, el consultor y cliente deben de decidir ya sea la tarea en mano llama para una maximización de falsos positivos (resultados aparentes cuando no existen ninguno) para así no perder algún efecto positivo, o por el camino conservador de maximizar falsos negativos (ver resultados positivos como negativos debido, por ejemplo,  de donde se haya colocado él limite de medición) para cerciorarse que no cometamos errores. Finalmente, la intervención debe de ser diseñada para la detección de resultados inesperados, tanto positivos como negativos para así ajustar la intervención en intervalos apropiados, y que esos dispositivos distantes de advertencia temprana deben de ser colocados  a través del sistema, no solo donde sé este llevando a cabo la intervención. 

Todo esto es difícil de tratar desde el punto de vista lineal que las organizaciones se resistan al cambio, y que el cambio sea impuesto. El punto de vista que las organizaciones son sistemas caóticos trae consigo la posibilidad de nuevas ordenes puedan emerger en vez de ser impuestas. Sistemas caóticos no son receptivos al orden impuesto. De hecho, como hemos discutido con anterioridad, entra más grande sea el cambio intentado, mayor es la probabilidad de un resultado negativo no intencionado. Esto puede dar razón de la alta tasa de fracaso para los esfuerzos de reingenieria, los cuales son típicamente a gran escala. El surgimiento de un nuevo orden,  en vez de la imposición de un nuevo orden requiere que las organizaciones  y su gente estén dispuestos a ponerse a la altura con los procesos de diseñamiento que permiten un cambio impredecible—procesos que toman en cuenta que entre mejor trabaja cualquier sistema, más rápido trae consigo resultados que no estaba preparado para enfrentar. Procesos diseñados para causar el surgimiento de un orden en los sistemas que toman en cuenta, entre otras cosas, que el cambio organizacional tiene una gran amplitud de cambio a través de toda la organización. Estos procesos que permiten el surgimiento son por diseño propio, amigables al cambio.  

Inteligencia y precaución demandan que las reglas a seguir en una intervención organizacional tienen que empezar con la primera regla de la medicina, primum non nocere (Antes que todo, no causar daño)  y segundo la regla del Minimalismo – hacer  tan poco como sea posible con gran efecto en el sistema.