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Procesos.
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Trabajos y estructura organizacional.
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Sistemas de administración.
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Creencias y comportamientos.
Texas Instruments adaptó el diamante y lo mejoró al añadir tres conceptos: clientes, cultura y tecnología. El cliente se convierte en el centro de todo lo que hace el negocio. Los procesos, la estructura organizacional, los puestos, etc. deben alinearse para cumplir las necesidades del cliente.
Procesos.
Frecuentemente necesitan una estructura organizacional de apoyo y puestos
rediseñados. Esto se debe a menudo al grado de especialización de las funciones
que responden a la complejidad de las organizaciones. Esto conduce a la
introspección y al aislamiento organizacional. Los síntomas son: frecuentes
relaciones de “reporta a”, “líneas punteadas” en los diagramas, recompensas
orientadas a la función, mucho papeleo para terminar una transacción. La RI
requiere que el contenido de los puestos corresponda a los procesos.
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Antes |
Después |
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Limitación en puestos |
Puestos multidimensionales |
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Orientación a la tarea |
Orientación al cliente |
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Visión poco clara del cliente |
Visión clara del cliente |
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Alta normatividad |
Lineamientos amplios y flexibles |
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Supervisor |
Consejero |
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Gerente |
Líder |
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Autoridad |
Concesión del poder |
Estructura organizacional.
Comprende áreas de apoyo funcional, unidades estratégicas para el proceso, líneas de servicio o producto, jerarquías organizacionales. Estas deben realinearse para optimizar el desempeño desde el punto de vista del cliente o usuario final. La reorientación implica la creación de una estructura multifuncional, orientada a un equipo, con mínimas jerarquías.
Sistemas administrativos.
Establecen, refuerzan y perpetúan las creencias y los
comportamientos de los empleados. Algunos procesos ejemplo son: la elaboración
del presupuesto-asignación de recursos, evaluación-compensación. Estos sistemas
deben alinearse y reforzar los comportamientos necesarios para mantener el
nuevo proceso.
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Antes |
Después |
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Desempeño individual |
Desempeño en equipo |
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Compensación con base en jerarquía |
Compensación con base en la satisfacción del cliente |
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Evaluación por parte del supervisor |
Evaluación por parte del equipo |
Creencias y comportamientos.
Se entrelazan cuando las primeras se forman con el
transcurso del tiempo a medida que la gente observa los comportamientos que la
gerencia y los compañeros reconocen y refuerzan. Una vez que se integran,
conducen al comportamiento futuro, perpetuándose a sí mismas. Un enfoque
exitoso en este renglón se logra a través de un planteamiento sistemático, con
orientación a los datos, para dirigir a las personas. A esto se le conoce como
administración del desempeño y se ajusta a una teoría probada del
comportamiento humano.
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Antes |
Después |
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Éxito = construir un imperio |
Éxito = desempeño |
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Tecnología.
Hammer (1990) considera la TI como el habilitador de BRP, lo cual lo considera como “cambio radical”. Él prescribe el uso de la TI para retar las conceptualizaciones inherentes en los procesos de trabajo que han existido desde mucho antes del advenimiento de la computadora moderna y de la tecnología de las comunicaciones.
Davenport y Short (1990) argumentan
que la BPR requiere una vista más amplia de la TI y de la actividad del
negocio, y de las relaciones entre ellas. La TI debera ser vista más que como una
fuerza automatizante o mecanizante: Se trata de reformar la forma de cómo se
hacen los negocios. La TI y la BPR tienen
una relación recursiva. Las capacidades de la TI deben de apoyar los procesos
de negocios, y los procesos de negocios deben de estar acordes a los términos
de las capacidades que la TI pueda proporcionar.
Los procesos de negocios
representan un nuevo acercamiento a la coordinación a través de la firma. La promesa de la TI y su ultimo impacto; es
ser la herramienta más poderosa para reducir los costos de coordinación. Resaltan las
siguientes capacidades que reflejan los roles que la TI puede desempeñar en
BPR: Transaccional, Geográfico, Automático, Analítico, Informacional,
Secuencial, Manejo de Conocimiento, Seguimiento, y Desentermediacion.
Teng et al. (1994) argumentan que la forma en que las funciones relacionadas participan en el proceso pueden diferenciarse a lo largo de dos dimensiones: Grado de mediación y Grado de colaboración.
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Ellos definen el Grado de Mediación del proceso como la extensión de del flujo secuencial de entrada y salida entre funciones participantes.
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Ellos definen el Grado de colaboración del proceso es la extensión del intercambio de la información y ajuste mutuo entre funciones cuando participan en el mismo proceso.
En su esquema, la tecnologia de la información es
instrumental en reducir el grado de mediación y mejorar el grado de
colaboración. Tambien, usos innovativos de la TI inevitablemente llevarían a muchas firmas a desarrollar nuevas estructuras intensas de coordinación,
habilitándolos a coordinar sus actividades en formas que antes no eran posibles. Tales estructuras intensas de
coordinación pueden incrementar las capacidades y el tiempo de respuesta de la
organización, llevándola a ventajas estratégicas potenciales.
Cultura Organizacional.
En conjunto, los elementos anteriores abarcan la cultura organizacional. Se usa este término para representar, en un sentido muy amplio, las cualidades de cualquier grupo humano específico que se transmiten de una generación a otra.