Vicente Suárez.
Crear nuevas reglas de acuerdo con el entorno actual requiere de una conceptualización nueva del proceso, lo cual se obtiene cuando a alguien se le ocurre una gran idea. Pero la reingeniería no tiene por qué hacerse en forma caprichosa o impensada. De hecho, algunos de los principios que las compañías ya han descubierto al llevar a cabo la reingeniería pueden ayudar a otras a empezar ese mismo esfuerzo.
Organiza alrededor de los resultados, no de las tareas.
Este principio dice que hay que tener una sola persona que ejecute todos los pasos que tiene un proceso. Diseña el trabajo de esa persona alrededor de un objetivo o de un resultado en vez de alrededor de una sola tarea. El rediseño del caso en Mutual Benefit Life, donde los gerentes de casos llevan a cabo el proceso completo de aprobación de las solicitudes en forma individual, es la quinta esencia del ejemplo de esto.
El rediseño de una compañía de artículos electrónicos es otro ejemplo. Esta empresa tenía diferentes organizaciones para llevar a cabo cada uno de los cinco pasos entre la venta y la instalación del equipo. Un grupo determinaba cuáles eran los requerimientos de los clientes, otro traducía dichos requerimientos a códigos internos de los productos, un tercer grupo transmitía dicha información a varias plantas y almacenes, un cuarto grupo recibía y ensamblaba los componentes, y un quinto grupo entregaba e instalaba el equipo. Este proceso se basaba en la noción centenaria del trabajo especializado y de las limitaciones inherentes de los archivos de papel. Cada uno de los departamentos poseía una serie específica de habilidades, y el trabajo se podía lleva a cabo únicamente en cada uno de los departamentos.
El pedido del cliente proseguía sistemáticamente paso a paso. Pero este procesamiento secuencial causaba problemas. La gente que obtenía la información del cliente en el paso número uno tenía que recabar todos los datos que cualquier otro departamento pudiera necesitar a lo largo del proceso, aunque no se necesitara dicha información hasta el paso cinco. Además, al pasar por tantas manos, se cometían muchos errores y se daban muchos malentendidos. Finalmente, cualquier pregunta acerca de los requerimientos de los clientes que surgiera posteriormente en el proceso se le tenía que volver a referir a la gente que trabajaba en el primer paso, lo cual causaba demoras y hacer doble trabajo.
Cuando la compañía llevó a cabo la reingeniería, eliminó el método de línea de ensamblado. Comprimió la responsabilidad de cada uno de los pasos y se la asignó a una sola persona, el representante de servicio al cliente. Esa persona ahora se encarga de todo el proceso tomar el pedido, traducirlo a códigos internos de los productos, hacer ensamblar los componentes, y ver que se entregue y se instale el producto. El representante de servicio al cliente hace el proceso más expedito y lo coordina, en forma muy parecida a como trabaja un contratista. Y el cliente tiene un solo contacto dentro de la compañía, que siempre sabe en qué estado se encuentra su pedido.
Haz que aquellos que necesitan el resultado de un proceso lleven a cabo el proceso.
En un esfuerzo por capitalizar los beneficios de la especialización y de la escala, muchas organizaciones establecieron departamentos especializados para manejar procesos especializados. El departamento de contabilidad se encarga únicamente de la contabilidad. Si necesita lápices nuevos, acude al departamento de compras, el grupo que está especialmente equipado con la información y experiencia para desempeñar ese papel. El departamento de compras busca proveedores, negocia el precio, hace el pedido, inspecciona la mercancía y paga la factura y eventualmente los contadores consiguen lápices nuevos. Este proceso funciona, pero es lento y burocrático.
Ahora que están más disponibles los datos en las computadoras y que hay más gente que sabe manejarlas, los departamentos, las unidades y las personas pueden hacer más por sí mismos. Existe la oportunidad de llevar a cabo la reingeniería de los procesos para que las personas que necesitan el resultado de un proceso lo puedan hacer ellas solas. Por ejemplo, al usar sistemas expertos y bases de datos los departamentos pueden hacer sus propias compras sin sacrificar los beneficios de los compradores especializados.
Un fabricante ha hecho la reingeniería de sus procesos de compra bajo estos lineamientos. El antiguo sistema de la compañía, en el cual un departamento sometía sus requerimientos y dejaba que el departamento de compras se encargara del resto, funcionó bien para controlar artículo caros e importantes, tales como materias primas y equipo de capital. Pero para hacer compras de artículos baratos y no estratégicos, los cuales constituían el 35% de los pedidos, el sistema era lento y engorroso, y no era raro que el costo del proceso de compra excediera el costo de las mercancías que se adquirían.
El nuevo proceso comprime la compra de artículos misceláneos y exige que lo lleven a cabo los clientes del proceso. Utilizando una base de datos de compradores autorizados, una unidad operativa puede hacer un pedido directamente al proveedor y cargarlo a una tarjeta de crédito. Al final del mes, el banco le entrega al fabricante un reporte de todas las transacciones de crédito, el cual la compañía coteja con su sistema interno de contabilidad.
¿Deben los técnicos hacer las reparaciones? ¿O las computadoras pueden ayudarles a los clientes a que las hagan ellos mismos?
Cuando un fabricante de equipo electrónico llevó a cabo la reingeniería de su proceso de servicio de campo, le encargó a sus clientes llevar a cabo algunos pasos del proceso. El servicio de campo del fabricante estaba plagado con los problemas comunes: a menudo los técnicos no podían hacer una determinada reparación porque no traían en la camioneta la parte que se necesitaba, la respuesta a los clientes era lenta, y era excesivo el inventario de partes sueltas de recambio.
Ahora los clientes hacen ellos mismos las reparaciones sencillas. Las partes de recambio las almacenan los mismos clientes y se manejan a través de un sistema de inventarios por computadora. Cuando surge un problema, el cliente se comunica con el departamento de servicio del fabricante y le describe la falla a una persona que hace el diagnóstico, que tiene acceso al sistema de apoyo de diagnóstico. Si el problema parece tratarse de algo que el cliente mismo puede arreglar, el técnico le dice qué parte debe reemplazar y cómo instalarla. Posteriormente, se recoge la parte dañada y se deja una refacción nueva en su lugar. Unicamente cuando se presentan problemas complicados se envía a un técnico al negocio del cliente, y el técnico ya no tiene que ir al almacén a recoger las partes que hacen falta.
Cuando el proceso lo llevan a cabo las personas más cercanas a este, es poca la necesidad de un supervisor que lo maneje. Se pueden eliminar los enlaces entre varias personas, al igual que los mecanismos que se utilizan para coordinar a aquellas personas que llevan a cabo el proceso, con las que lo usan.
Incluye el proceso de procesamiento de información dentro del verdadero trabajo que produce la información.
Los dos principios previos te dicen que comprimas los procesos lineales. Este principio sugiere que uno lleve e trabajo de una persona a otra o de un departamento a otro ¿Por qué una organización que produce información no procesa también?
En el pasado, la gente no tenía tiempo de hacer ambas cosas, o no se les tenía la confianza necesaria para que lo hicieran. La mayoría de las empresas no hacían otra cosa que reunir y procesar la información que otros departamentos creaban. Este tipo de arreglo refleja la vieja suposición acerca del trabajo especializado y la creencia de que la gente que trabaja en niveles organizacionalmente más bajos es incapaz de actuar a partir de la información que genera. Un departamento de cuentas por pagar recoge la información del departamento de compras y del de recibo de mercancía y la concilia con los datos que le proporciona el proveedor. El departamento de control de calidad recaba y analiza la información que le brinda el departamento de producción.
El proceso, ya rediseñado, de Ford para las cuentas por pagar encarna la nueva regla. Con el nuevo sistema, el departamento de recibo, que es el que produce la información acerca de las mercancías que recibe, procesa esta información en vez de enviarla a cuentas por pagar. El nuevo sistema de cómputo puede comparar fácilmente la entrega de mercancía con el pedido, y decidir la acción adecuada a seguir.
Trata a los recursos que estén geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
El conflicto entre la centralización y la descentralización es clásico. Descentralizar un recurso (ya sea humano, de equipo o de inventario) le da mejor servicio a aquellos que lo usan, pero a costa de la redundancia, el burocratismo y a la pérdida de economías de escala. Las compañías ya no tienen que hacer este tipo de trueques. Pueden utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados para conseguir los beneficios de la escala y de la coordinación, al mismo tiempo que conservan los beneficios de flexibilidad y servicio.
En Hewlett-Packard, por ejemplo, cada una de las más de 50 unidades manufactureras tenía su propio departamento de compra. Aunque este sistema le brindaba una excelente capacidad de respuesta y de servicio a las plantas, le impedía a H-P percatarse de los beneficios de su escala, especialmente en lo relativo a los descuentos. La solución que encontró Hewlett-Packard fue conservar las organizaciones de compra divisionales e introducir una unidad corporativa para coordinarlas. Cada uno de los departamentos de compra tiene acceso a una base de datos común acerca de los proveedores y del desempeño de éstos y emite sus propios pedidos de compra. La unidad que coordina las compras actualiza esta base de datos y la utiliza para negociar contratos para la corporación y para monitorear a los departamentos de compra. Las ventajas que se han logrado con este sistema es un mejoramiento del 150% en las entregas a tiempo de las mercancías, una reducción del 50% en tiempo que transcurre entre la decisión de fabricar un producto y eI inicio de la producción del mismo, una reducción del 75% en la tasa de error, y un costo significativamente menor en las mercancías que se adquieren.
Vincula las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados.
El sistema de operación descentralizado de compras de H-P representa un tipo de procesamiento paralelo en el cual los departamentos de compras individuales llevan a cabo la misma función.
Otro método común de procesamiento paralelo es aquel donde las unidades individuales llevan a cabo diferentes actividades que eventualmente se juntan. El desarrollo de productos opera típicamente de esta manera. Por ejemplo, en el desarrollo de una fotocopiadora, unidades independientes desarrollan los diferentes subsistemas de la máquina. Un grupo trabaja en el aspecto óptico, otro en el sistema de abasto de papel, otro en el sistema eléctrico, etcétera. Hacer que la gente lleve a cabo el desarrollo del producto en forma simultánea ahorra tiempo, pero siempre existe el temor ante la fase de integración y de prueba del producto, donde a menudo hay fallas en cuanto a que las diferentes partes logren operar en conjunto, y es entonces cuando comienza el costoso proceso del rediseño.
O, consideremos el caso del banco que vende distintos tipos de prestamos, cartas de crédito y financiamientos a través de unidades o departamentos independientes. Puede darse el caso que estos departamentos no sepan si otro de ellos ya le ha otorgado un crédito a determinado cliente. Cada una de las unidades puede otorgar un crédito con un limite de diez millones de dólares.
Coordina las funciones paralelas durante el proceso, no cuando este ya ha terminado.
El nuevo principio dice que se establezcan vínculos entre las funciones paralelas y que se les coordine mientras sus actividades están en proceso en vez de cuando estas ya hayan sido terminadas. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y las teleconferencias permiten que se reúnan grupos independientes para que prosiga la coordinación entre ellos. Una gran compañía de la industria electrónica ha recortado su ciclo de desarrollo de productos en más del 50% implementando este ciclo.
Que las decisiones se tomen en el lugar donde se ejecuta el trabajo, e instrumenta los controles dentro del proceso. En la mayoría de las organizaciones, las personas que llevan a cabo el trabajo y las que lo monitorean y toman decisiones no son las mismas. La suposición tácita es que la gente que en realidad lleva a cabo el trabajo no tiene tiempo ni inclinación a monitorearlo y controlarlo y que les faltan conocimientos y una visión panorámica que les permita tomar decisiones acerca de este. Toda la jerarquía de la estructura gerencial está construida bajo esta suposición. Los contadores, auditores y supervisores verifican, registran ya no monitorean el trabajo. Los gerentes manejan cualquier caso de excepción.
El nuevo principio sugiere que la gente que desempeña el trabajo debe tomar las decisiones y que el proceso mismo debe contener controles. Así, se pueden comprimir las escalas gerenciales piramidales y se puede adelgazar la organización.
La tecnología en información puede capturar y procesar datos y los sistemas expertos pueden, hasta cierto grado, proporcionar conocimientos, permitiendo con ello que la gente tome sus propias decisiones. Como las personas que ejecutan el trabajo se manejan y se controlan solas, desaparece la jerarquía, y con ella, la lentitud y el burocratismo que esta conlleva.
Cuando la Mutual Benefit Life llevo a cabo la reingeniería de su proceso de solicitud de seguros. no nada más comprimió la secuencia lineal, sino que también eliminó la necesidad de tener distintos niveles gerenciales. Estos dos tipos de compresión (vertical y horizontal) con frecuencia se dan juntas; el hecho mismo de que un empleado vea únicamente una parte del proceso exige un gerente que tenga una visión más amplia. Los gerentes de casos en MBL manejan el proceso de principio a fin, reduciendo con ello la necesidad de gerentes en el sentido tradicional. El papel gerencial está cambiando: de ser quien controla y supervisa a ser el que brinda apoyo y es facilitador.
Captura la información una sola vez y en donde se origina la misma.
Esta última regla es sencilla. Cuando era difícil transmitir información, tenía sentido reunir la información repetidamente. Cada persona, departamento o unidad tenía sus propios requerimientos y sus propias formas. Las empresas sencillamente tenían que vivir con las demoras, errores en la recolección de datos y los costosos gastos que esto generaba. Pero, ¿por qué hemos de vivir con esos problemas actualmente? Hoy en día, cuando recabamos un pedazo de información, podemos almacenaría en una base de datos para que la utilice cualquier persona que la necesite.
Los códigos de barras, las bases de datos relacionales y el intercambio electrónico de datos (IED) hacen muy fácil recabar, almacenar y transmitir información. Una compañía de seguros descubrió que su proceso de revisión de solicitudes requería que ciertos datos se ingresaran a sistemas de cómputo de tubo de chimenea que soportaban distintas funciones hasta cinco veces. Al integrar y conectar estos sistemas, la compañía podía eliminar este ingreso redundante de datos junto con las funciones de verificación correspondientes y los inevitables errores.