Los administradores pueden liberar el poder real de las
computadoras, desafiando conceptos centenarios acerca del trabajo. Hammer
(1997).
A pesar de que ha
transcurrido más de una década desde que comenzó la reestructuración y
optimización de las empresas, muchas organizaciones aún no están
preparadas para operar en los noventa.
En una época de rápidos cambios en la
tecnología y ciclos de vida de los productos aún más cortos, el desarrollo de
productos con frecuencia se lleva a cabo a un ritmo glacial. En la era del
cliente, el surtido de pedidos conlleva aún una alta tasa de error y las
preguntas que hacen los clientes permanecen sin respuesta por espacio de varias
semanas. En un periodo en el cual es de crítica importancia la utilización de
los activos, los niveles de inventario superan la demanda de varios meses.
Utiliza las computadoras para rediseñar - no nada más para
automatizar - los procesos ya existentes. Ibidem.
Los métodos comunes para
incrementar el desempeño la racionalización y automatización de procesos no han
brindado la mejoría dramática que las empresas necesitan. En particular, las
fuertes inversiones que se han hecho en tecnología de la información han
obtenido resultados decepcionantes en gran parte, debido a que las compañías
tienden a usar la tecnología para mecanizar sus antiguas prácticas de negocios.
Dejan intactos los antiguos procesos y utilizan las computadoras simplemente
para imprimirles velocidad.
Pero, el hacer más
rápidos esos procesos no mejora sus deficiencias fundamentales de deseo. Muchos
de nuestros diseños de puestos, de flujos de trabajo, de mecanismos de control
y de estructuras organizacionales se pensaron para un ambiente competitivo
diferente, antes del advenimiento de la computadora. Están orientados hacia la
eficiencia y el control. Sin embargo, las palabras clave de la nueva década
son: innovación y velocidad, servicio y calidad.
Ya es tiempo de que
dejemos de pavimentar los senderos que siguen las vacas. En vez de incrustar
los procesos pasados de moda en silicón y software, debemos cancelarlos,
borrarlos definitivamente y volver a empezar. Debemos hacer la reingeniería a
nuestras empresas, utilizar el poder de la moderna tecnología en información
para rediseñar radicalmente nuestros procesos para poder conseguir mejorías
dramáticas en el rendimiento.
Cada compañía opera de
acuerdo a muchas reglas. Ibidem.
"Las
decisiones acerca de los créditos las toma el departamento de crédito. Se
necesita un inventario local para darles buen servicio a los clientes. Las
formas se deben llenar completamente y en orden". La reingeniería lucha por
romper con las viejas reglas acerca de cómo organizamos y conducimos las
empresas. Implica reconocer y rechazar algunas de ellas y de encontrar luego
imaginativas formas nuevas para llevar a cabo el trabajo. De nuestros procesos
rediseñados surgirán nuevas reglas de acuerdo con los tiempos actuales.
Solamente entonces podremos esperar conseguir una importante mejoría en el
rendimiento.
La reingeniería no se
puede planear meticulosamente y lograrse dando pasos pequeños y cautelosos. Es
una propuesta de todo o nada con un resultado incierto Y aún así, muchas
compañías no tienen otra alternativa que reunir el valor para llevada a cabo.
Para muchas, la reingeniería es la única esperanza que tienen de romper con los
procesos anticuados que amenazan con hundirlas. Afortunadamente, los
administradores no carecen de ayuda. Ya se ha hecho una exitosa reingeniería en
un número suficiente de empresas, lo cual nos brinda algunas reglas clave a
seguir.
Que hicieron la Ford y
MBL.
Los competidores japoneses y los jóvenes empresarios nos
prueban día con día que es posible obtener niveles drásticamente mejores de rendimiento
en los procesos. Desarrollan productos en la mitad del tiempo, utilizan sus
activos en una forma que es ocho veces más productiva, le responden a los
clientes diez veces más rápido. Algunas compañías más grandes, bien
establecidas, demuestran también lo que se puede hacer. Empresas como la Ford
Motor Company y Mutual Benefit Life Insurance han llevado a cabo la
reingeniería de sus procesos y como resultado han logrado un liderazgo
competitivo. La Ford ha hecho la reingeniería de sus procesos de cuentas por
pagar, y Mutual Benefit Life, de sus procesos de solicitud para adquirir un
seguro.
A principios de la
década de los ochenta, cuando la industria
automotriz norteamericana estaba en una depresión, los altos directivos de la
Ford pusieron las cuentas por pagar junto con muchos otros departamentos bajo
el microscopio, buscando reducir costos. Las cuentas por pagar tan sólo en
Norteamérica daban empleo a más de 500 personas Los directivos pensaron que,
racionalizando los procesos e instalando nuevos sistemas de cómputo, podrían
reducir este número de empleados en cerca de un 20%.
La Ford estaba entusiasmada con su plan para restringir los
puestos de personas dedicadas a las cuentas por pagar hasta que vio lo que
ocurría en Mazda. Mientras que la Ford aspiraba a un departamento formado de
400 personas, la organización para el pago de cuentas de Mazda consistía
únicamente en un total de 5 personas. Era sorprendente la diferencia en números
absolutos, e incluso después de calcular los ajustes necesarios, pues Mazda es
una empresa de menor tamaño, la Ford se dio cuenta que su organización para
cuentas por pagar era cinco veces mayor de lo que debía ser. El equipo de Ford
supo cómo hacer mejor las cosas, y no atribuyó esta discrepancia a los
ejercicios calisténicos, a las canciones de la compañía, ni a la baja en las
tasas de interés.
Los directivos de la Ford redefinieron su meta: el
departamento de cuentas por pagar funcionaría no nada más con cien empleados
menos, sino con varios cientos de empleados menos. Y luego, se dispuso a
conseguir esta meta.
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Primero, los gerentes analizaron el sistema ya existente.
Cuando el departamento de compras de Ford escribía una orden de compra, le
enviaba una copia a cuentas por pagar.
-
Después, cuando el departamento de control
de material recibía la mercancía, le mandaba una copia del documento de
recepción a cuentas por pagar. Mientras tanto, el proveedor le enviaba una
factura al departamento de cuentas por pagar.
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A este departamento de cuentas
por pagar le correspondía empatar la orden de compra con el documento de recibo
de mercancía y con la factura del proveedor. Si estos tres documentos estaban
de acuerdo, el departamento hacia el pago.
El departamento empleaba
la mayor parte del tiempo ocupándose de conciliar documentos que no coincidían,
donde la orden de compra, el documento de recibo de mercancía y la factura no
concordaban. En estos casos, el empleado del departamento de cuentas por pagar
investigaba, la discrepancia, retenía el pago, generaba documentos e, invariablemente,
echaba a perder el trabajo
Una manera de mejorar las cosas hubiera sido ayudarIe a los
empleados a cargo de las cuentas por pagar a que investigaran en forma más
eficiente, pero una alternativa aun mejor era prevenir que ocurrieran estos
empates disparejos de los documentos desde un principio. Con este fin, la Ford
instituyó el procesamiento sin facturas. Ahora, cuando el departamento de
compras hace un pedido, se ingresa la información a una base de datos. No le
manda a nadie un copia del pedido de compra. Cuando llega la mercancía, el
empleado que la recibe verifica la base de datos para ver si esta corresponde a
un pedido de compra sobresaliente. Si es así, acepta la mercancía e ingresa la
transacción al sistema de cómputo. Si la persona que recibe la mercancía no
encuentra entrada para la misma en la base de datos, simplemente regresa el
pedido.
Con los antiguos
procedimientos, el departamento de contabilidad tenía que aparear catorce datos
entre el registro de recibo, el pedido de compra y la factura antes de poder
autorizar el pago al proveedor. El nuevo modo requiere que se apareen
únicamente tres cosas el número de la parte, la unidad de medida y el código
del proveedor entre el pedido de compra y el registro de recibo. El
apareamiento se hace automáticamente, y la computadora prepara el cheque que el
departamento de cuentas por pagar le envía al proveedor. No hay que preocuparse
de la factura, ya que la Ford le ha pedido a sus proveedores que no la manden.
La Ford no se conformó
con la modesta mejoría que previó en un principio. Optó por un cambio radical y
consiguió una dramática mejoría. Donde ha instituido este nuevo proceso, la
Ford ha logrado una reducción del 75% en el personal dedicado a esta labor, y
no el 20% que hubiera conseguido con un programa convencional. Y como no hay
discrepancias entre el registro financiero y el registro físico, es más
sencillo el control del material y más precisa la información financiera.
Mutual Benefit Life, la
empresa aseguradora que ocupa el decimoctavo lugar en Estados Unidos, ha hecho
la reingeniería a su proceso de solicitudes para adquirir un seguro. Antes de
ello, MBL manejaba las solicitudes en forma muy parecida a como lo hacían sus
competidores. El largo proceso que abarcaba varios pasos, implicaba verificar
el crédito del solicitante, inquirir, calificar, suscribir, etcétera.
Una
solicitud tenía que pasar por cerca de 30 pasos discretos, pasar por 5 departamentos diferentes e involucrar el trabajo de 19 personas. En el mejor de
los casos, MBL podía procesar una solicitud en 24 horas, pero el lapso típico
era de 5 a 25 días donde la mayor parte del tiempo se ocupaba en enviar la
información de un departamento a otro. Otra aseguradora estimaba que aunque
una solicitud se tardaba 22 días en el proceso, de hecho se trabajaba en 17
minutos.
El proceso rígido,
secuencial, de MBL provocaba muchas complicaciones. Por ejemplo, cuando un
cliente quería canjear una póliza ya existente y comprar otra nueva, el antiguo
departamento de negocios tenía primero que autorizar al departamento de
tesorería a que expidiera un cheque pagadero a MBL. Luego, el cheque
acompañaría a todo un proceso de papeleo en el nuevo departamento de negocios.
El presidente de MBL,
con la intención de mejorar el servicio a los clientes, decidió que tenía que
dejarse de hacer esta tontería y exigió un 60% de incremento en la
productividad. Estaba claro que una meta tan ambiciosa requeriría de algo más
que remendar el proceso ya existente. Era necesario tomar fuertes medidas, y el
equipo de gerentes asignados a la tarea vio en la tecnología una medio para
llevarlas a cabo. El equipo se dio cuenta que compartir bases de datos e
instalar una red de cómputo podría hacer que muchos diferentes tipos de
información estuvieran a la disposición de una sola persona, mientras que los
sistemas expertos podrían ayudarle a la gente que tuviera experiencia limitada
a tomar decisiones sensatas. Aplicar estas nociones los condujo a un nuevo
método para manejar el proceso de solicitudes, el cual tuvo grandes
implicaciones organizacionales y poco se parecía a la antigua manera de
trabajarlas.
MBL desechó las
definiciones de puestos que tenía, así como los límites o confines de los
departamentos y creó un nuevo puesto al que llamó gerente de casos. Los
gerentes de casos tienen la responsabilidad total de una solicitud desde el
momento en que la compañía recibe esta hasta el momento en que se expide la
póliza. A diferencia de los empleados anteriores, que llevaban a cabo
repetidamente una tarea fija bajo la cuidadosa mirada de un supervisor, los
gerentes de casos trabajan en forma autónoma. Ya no existe la política de no
meterle mano a los archivos y no asumir responsabilidad, ya no más respuestas
evasivas a las preguntas que hacen los clientes.
Los gerentes de casos
pueden llevar a cabo todas las tareas relacionadas con una solicitud de seguro
porque cuentan con el apoyo de poderosas computadoras que corren un sistema
experto y que están conectadas con una serie de sistemas automatizados a un
cerebro principal. En los casos particularmente difíciles, el gerente de casos
solicita la ayuda de otro asegurador o de un médico, pero estos expertos
trabajan únicamente como consultores y consejeros para el gerente de casos,
quien nunca renuncia al control.
Haber autorizado a estas
personas para que procesen solicitudes completas ha tenido un enorme impacto en
las operaciones. MBL actualmente puede completar una solicitud en cuatro horas,
y la solicitud promedio se tarda de dos a cinco días. La compañía ha eliminado
100 puestos y los gerentes de casos pueden manejar el doble del volumen de
solicitudes nuevas que las que la empresa anteriormente podía procesar.
Piensa en grande. Ibidem.
La reingeniería provoca
cambios de muchos tipos, no nada más en el proceso mismo Se deben rediseñar de
una manera integrada los diseños de puestos, las estructuras organizacionales,
los sistemas administrativos. En otras palabras, la reingeniería es un esfuerzo
enorme que exige cambios en muchas áreas de la organización.
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Cuando la Ford llevó a
cabo la reingeniería de sus cuentas por pagar, los empleados encargados del
recibo de mercancía tuvieron que aprender a usar terminales de computadora para
verificar los envíos, y tuvieron que tomar decisiones acerca de aceptar los
productos o no.
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Los agentes de compras también tuvieron que asumir nuevas
responsabilidades como asegurarse de que los pedidos de compras que ingresaban
en la base de datos tuvieran la información correcta acerca de adónde y a quién
enviarle el cheque del pago.
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También tuvieron que cambiar las actitudes hacia
los proveedores: ya no se les podía ver como adversarios, sino que se
convirtieron en socios en un proceso de negocios que compartían con la
compañía.
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Los proveedores también se tuvieron que adaptar al cambio. En muchos
casos, las facturas conformaban la base de sus sistemas de contabilidad. Por lo
menos uno de los proveedores de la Ford se adaptó de la siguiente manera:
siguió elaborando sus facturas, pero en vez de enviarlas a la Ford las tiraba a
la basura, y luego conciliaba los pagos que recibía contra las facturas que
nunca había enviado.
Los cambios en la Mutual
Benefit Life también fueron muy grandes. El esquema de calificación de puestos
de la compañía no podía acomodar el puesto del gerente de casos, el cual tenía
mucha responsabilidad pero no le reportaba a nadie directamente.
MBL hubo de
encontrar nuevos esquemas de calificación de puestos y de políticas de
compensación. También tuvo que desarrollar una cultura en la cual a la persona
que lleva a cabo el trabajo se le considera más importante que a la que lo
supervisa. Desarrollo de carrera, programas de reclutamiento y de capacitación,
políticas de promoción, todo esto y muchos otros sistemas administrativos se
están revisando para apoyar al nuevo diseño del proceso.
La dimensión de estos
cambios sugiere que hay un factor necesario para que la reingeniería tenga
éxito: el liderazgo ejecutivo con verdadera visión. En una organización, nadie
quiere la reingeniería. Es algo que confunde e interrumpe y afecta a todo aquello
a lo que la gente está acostumbrada. Unicamente si los gerentes de alto nivel
respaldan el esfuerzo y perseveran más que los cínicos de la compañía, la gente
tomará en serio la reingeniería.
Tal como comentara un bromista que trabaja en
una empresa fabricante de artículos electrónicos, cada pocos meses, nuestros
altos directivos descubren una nueva religión. Una vez fue la calidad; otra, el
servicio a los clientes; otra, adelgazar la organización. Nosotros nos
limitamos a contener el aliento hasta que se les pasa y las cosas vuelven a la
normalidad.
Se necesita compromiso, consistencia incluso quizá un toque de
fanatismo para obtener la cooperación de aquellos que prefieren el status quo.
Tomando en cuenta la
inercia de los viejos procesos y estructuras, difícilmente se puede sobrestimar
el esfuerzo que implica implementar la reingeniería. Pero asimismo, es difícil
sobrestimar las oportunidades, particularmente para las compañías ya
establecidas. Las organizaciones grandes, tradicionales, no son necesariamente
dinosaurios condenados a la extinción, pero están abrumadas por varios niveles
de supervisores improductivos y por ejércitos de oprativos también improductivos.
Ir eliminando nivel por nivel no será suficiente para competir con empresas que
empiezan y están brillantemente manejadas o con las eficientes compañías
japonesas. Las empresas necesitan hacer cambios rápidos y
obtener mejorías dramáticas.
Contamos con las
herramientas para llevar a cabo lo que necesitamos hacer. La tecnología en
información ofrece muchas opciones para reorganizar el trabajo. Pero nuestra
imaginación debe guiar nuestras decisiones acerca de la tecnología y no al
revés. Debemos tener la sagacidad necesaria para imaginar cómo recortar 78 días
a un ciclo de 80, cómo recortar al 75% de los mandos superiores y cómo eliminar
el 80% de los errores.
Estas no son metas
irreales. Si los administradores tienen la visión, la reingeniería les brindará
una manera de lograr esto.