BPR: Conceptos

Vicente Suárez.

Constituye una estrategia de negocios en evolución, para la cual no existe una sola metodología. El líder en el ámbito mundial en este modelo es el Dr. Michael Hammer y el Dr. James Champy. Su definición es: 

La reconvención fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño y críticas contemporáneas tales como costo, calidad, servicio y rapidez. (IIEQR, 1996, p. 36). 

La esencia de la reingeniería.

En el núcleo de la reingeniería está el concepto del pensamiento discontinuo de reconocer las reglas y las suposiciones fundamentales caducas subyacentes a las operaciones. A menos que cambiemos esas reglas, estaremos meramente reacomodando las sillas de cubierta del Titanic. No podemos alcanzar mejoras sustanciales en la ejecución recortando o automatizando los procesos ya existentes. En vez de ello, debemos desafiar las antiguas suposiciones y desechar las viejas reglas que, en primer lugar, hicieron que la empresa rindiera por debajo de su capacidad.

Toda organización está repleta de reglas implícitas que han quedado de dudas pasadas. Los clientes no reparan sus propios equipos. Se necesitan almacenes locales para dar un buen servicio. Las decisiones de mercadotecnia se toman en la casa matriz. 

Estas reglas del diseño del trabajo se basan en suposiciones acerca de la tecnología, de la gente, y de metas organizacionales que ya no son vigentes. El repertorio contemporáneo de tecnologías de información disponibles es vasta y se está expandiendo rápidamente. La calidad, innovación y servicio son ahora más importantes que el costo, el crecimiento y el control. Una gran parte de la población está educada y es capaz de asumir responsabilidad, y los trabajadores aprecian su autonomía y esperan que su voz cuente en la forma como se maneja el negocio.

No debería sorprendernos que nuestros procesos y estructuras de negocios estén pasados de moda y obsoletos: nuestras estructuras y procesos no le han seguido el ritmo a los cambios en la tecnología, en la demografía, y en los objetivos del negocio. En su mayor parte, hemos organizado el trabajo como una secuencia de tareas separadas y hemos empleado complejos mecanismos para seguirle la pista del progreso de las mismas. Este arreglo se podría remontar a la Revolución Industrial, cuando la especialización en el trabajo y en la economía de escala prometía superar la ineficiencia de las industrias silvestres. Las empresas disgregaron el trabajo en tareas perfectamente definidas, reagregaron a la gente que llevaba a cabo esas tareas a diferentes departamentos, e instalaron gerentes para administrar los mismos.

Nuestros elaborados sistemas para imponer control y disciplina sobre aquellos que de hecho hacen el trabajo surge del periodo de la postguerra. En ese álgido periodo de expansión, la principal preocupación era crecer rápidamente sin quebrar, de modo que las empresas se concentraban en los costos, el crecimiento y el control. Y como abundaba la gente que sabia leer y escribir y podía desempeñar puestos de mediano nivel, pero era difícil encontrar profesionistas bien entrenados, los sistemas de control enviaban gran cantidad de información a la jerarquía, a los pocos que supuestamente sabían que hacer con ella. 

Estos patrones de organización del trabajo se han seguido tanto que, a pesar de sus serias deficiencias es difícil concebir que se pueda trabajar de alguna otra manera. Las estructuras de proceso convencionales son fragmentarias, y carecen de la integración necesaria para mantener la calidad y el servicio. Son caldo de cultivo para una visión de túnel, a medida que la gente tiende a sustituir las metas cortas de su departamento en particular por las metas más grandes del proceso como un todo. 

Cuando el trabajo pasa de persona a persona y de unidad en unidad, son inevitables las demoras y los errores. Se desvanece la posibilidad de hacer responsable a alguien, y por las resquebrejaduras se cuelan cuestiones de crítica importancia. Y aún más, nadie mira suficientemente el panorama general para ser capaz de responder prontamente a nuevas situaciones. Los gerentes tratan desesperadamente de reunir los pedazos fragmentados del proceso de negocios, como si fueran todos los caballos del rey y todos los hombres del rey.

Los gerentes han tratado de adaptar sus procesos a las nuevas circunstancias, pero generalmente de maneras que lo único que logran es crear más problemas. Si, digamos, el servicio a los clientes es deficiente, crean un mecanismo para brindar servicio, pero lo apoyan sobre la organización que ya existe Con ello, aumenta el burocratismo, se elevan los costos, y los competidores ganan participación en el mercado.

En la reingeniería, los gerentes desechan los procesos pasados de moda, así como los principios de diseño subyacentes a estos y diseñan otros nuevos. La reingeniería requiere que veamos los procesos fundamentales del negocio desde un punto de vista funcional cruzado. Una manera de asegurarse de que la reingeniería tenga una perspectiva funcional cruzada es reunir un equipo que represente las unidades funcionales involucradas en el proceso al que se le está haciendo la reingeniería y de todas las unidades que dependan de él. El equipo debe analizar y hacer un escrutinio del proceso ya existente hasta que realmente entienda que es lo que se trata de lograr con el proceso. El punto no es saber que sucede con la forma 73B en SL peregrinación a través de la compañía, sino entender, en primer lugar, cual es el propósito de tener la forma 73B. En vez de buscar la oportunidad de mejorar el proceso ya existente, el equipo debe determinar cuáles de sus pasos realmente le añaden valor y buscar nuevas formas de conseguir el resultado.

El equipo debe seguirse haciendo estas preguntas: ¿Por qué?, y ¿Que tal si...? ¿Por qué necesitamos tener la firma de un gerente en una requisición? ¿Es este un mecanismo de control, o un punto de decisión? ¿Qué tal si el gerente únicamente revisa las requisiciones por arriba de los 500 dólares? ¿Qué tal si no las mira en absoluto? Hacer que surjan preguntas heréticas y resolverlas puede ayudarnos a separar lo que es fundamental dentro del proceso de lo que es superficial. 

Las oficinas regionales de una empresa aseguradora llevan mucho tiempo haciendo una serie de reportes que envían en forma regular a la casa matriz. Nadie se había dado cuenta que dichos reportes simplemente se archivaban y nunca se usaban. El proceso sobrevivió a las circunstancias que habían creado la necesidad del mismo. El equipo de estudio de la reingeniería debe presionar para descubrir situaciones como esta.

En breve, un esfuerzo de reingeniería lo que busca es una mejoría dramática Debe romper con la sabiduría convencional y con las restricciones de los limites organizacionales y debe tener un alcance amplio y de funcionalidad cruzada.  Debe usar la tecnología en información no para automatizar un proceso ya existente, sino para crear otro nuevo. 

En general podemos asentar que la reingeniería se caracteriza de la siguiente forma:

Fundamental. 

La Reingeniería requiere introspección. Un negocio debe responder la más fundamental de las interrogantes: ¿Por qué hacemos |o que hacemos? ¿Por qué lo hacemos cómo lo hacemos? Se descubren las suposiciones que evidencian la manera en que se conduce una institución. 

Radical. 

La BPR busca reinventar los negocios no mejorarlos. Requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñar a ese nivel. No se trata de solucionar los problemas con lo que ya existe. Las soluciones que no llegan a la raíz de las cosas tendrán una vida corta en mejor de los casos y serán dañinas en el peor. P. ej. ”¿Si únicamente reorganizaramos en forma distinta desaparecería el problema no? ¿Si tan sólo contáramos con personas con mejores habilidades o si estuviera más motivadas el problema X se solucionaría?”. (IIEQR, 1996, pág. 42). 

Dramática. 

La BPR se refiere a la consolidación de mejoras importantes y no a un cambio gradual. Está rediseñada para lograr mejoras importantes que vayan del 50% al 300%. Si se busca un mejoramiento menor es aconsejable utilizar la metodología actual de mejora continua. La metodología de la BPR requiere demasiado esfuerzo y dolor para aplicarse con pequeñas ganancias. 

Procesos. 

Este es el concepto más difícil de la Reingeniería. Un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una entrada de información y crea una salida de valor para el cliente. Esto parece bastante simple, pero la mayor parte de las empresas modernas se organizan y administran el trabajo en torno a tareas o áreas de habilidad y no en torno a los procesos que agregan valor para el cliente.

Davenport & Short definen los procesos de negocios como “...un conjunto de tareas desempeñadas para lograr un resultado definido de negocios”. Un proceso es “...un conjunto de actividades estructuradas, medidas diseñadas para producir un resultado especifico para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de una organización”.

Desde su punto de vista, los procesos tienen dos caracteristicas importantes: 

Una técnica para identificar procesos de negocios en una organización es el método de cadena de valores propuesto por Pirter y Millar (1985) .

Los procesos son generalmente identificados en términos de puntos de partida y de conclusión, interfaces, y unidades de organización involucradas, en particular, la unidad del cliente. Los procesos de alto impacto deberían de tener propietarios de proceso. Ejemplos de procesos incluyen: Desarrollar un producto nuevo, pedir bienes de un proveedor, crear un plan de mercado, procesar y pagar una demanda de seguros, etc. 

Los procesos se pueden definir basados en tres dimensiones:  

¿Por qué diseñamos procesos ineficientes? 

En cierto modo, no lo hicimos. Muchos de nuestros procedimientos no se diseñaron en absoluto, simplemente se dieron así. El fundador de la compañía un día reconoció que no tuvo tiempo de encargarse de cierta tarea, de modo que se la delegó a Pérez y Pérez la improvisó. Pusó el tiempo, el negocio creció, y Pérez contrató a todo su clan para que le ayudara con el volumen de trabajo que tenía. Todos improvisaron. A diario se presentaban nuevos retos y casos especiales, y el personal ajustaba su trabajo de acuerdo a ellos. La mescolanza de métodos con los que se trataban los casos especiales y los arreglos rápidos pasó de una generación de empleados a la siguiente.

Hemos institucionalizado lo ad hoc y hemos preservado lo que era temporal ¿Por qué mandamos las cuentas foráneas al escritorio del rincón? Porque hace veinte años, María hablaba francés y era la que ocupaba el escritorio del rincón. Hoy, hace mucho que María se fue, y ya no hacemos negocios con Francia, pero seguimos enviando las cuentas con el extranjero al escritorio del rincón ¿Por qué una compañía de artículos electrónicos se gasta 10 millones de dólares al año para manejar un inventario de campo que vale 20 millones? Hace mucho tiempo, el inventario costaba 200 millones, y manejarlo costaba 5 millones. Desde entonces, han subido muchos los costos de almacén, y los componentes se han abaratado. Además, mejores técnicas de predicción han minimizado la cantidad de unidades del inventario. Y sin embargo, los procedimientos para manejar el inventario siguen siendo los mismos de siempre.

De los procesos que sí se diseñaron, la mayor parte de ellos adoptaron su forma actual en los años cincuenta. La meta en aquel entonces era verificar un crecimiento demasiado ambicioso así como el teclado de la máquina de escribir se diseñó para hacer más lenta la velocidad de las mecanógrafas para que no apiñaran todas las teclas. No es accidental que las organizaciones ahoguen la innovación y la creatividad. Fueron diseñadas para hacer eso mismo.

Casi todos nuestros procesos se originaron antes del advenimiento de la tecnología moderna en computación e información. Están repletos de mecanismos diseñados para compensar la pobreza de información. Aunque ahora somos ricos en información, seguimos utilizando esos mecanismos, los cuales ahora están profundamente imbuidos en nuestros sistemas automatizados. Y lo que es más, el problema de la planeación de capacidad para los que ejecutan los procesos se reduce grandemente.