Desarrollo Organizacional 

Problemática.

Las sociedades del mundo en general, se encuentran en una encrucijada ante los retos que les presenta el advenimiento del nuevo siglo. En administración, la situación es crucial, dado el compromiso que se guarda con el desarrollo de las empresas de una nación. El rezago administrativo se convierte en lastre para la consecución de estrategias y alcance de metas en las diversas actividades sociales, económicas, políticas. Es necesario construir sobre los cimientos ya existentes, una cultura diferente, no desligada del humanismo que permita la obtención de resultados en las áreas mencionadas. No pretendemos profundizar en una descripción de la situación actual mundial, dado que ha sido tema de distintas sesiones anteriores, pero es necesario marcar al menos las pautas que rigen el cambio, una vez más, desde la perspectiva de dos nuevos autores. 

1.      Nos encontramos, por un lado, ante un orden mundial que plantea disyuntivas ante un mundo globalizado; las naciones abaten voluntariamente sus fronteras formando bloques comerciales de increíble poderío, sin embargo, encontramos países, grupos étnicos o comunidades que se cierran en sí mismos por distintas razones. (Sarukan, 1995, pág. 24). 

2.      Por otro lado, la rapidez del cambio caracteriza todos los aspectos de la humanidad. Estamos presenciando el acelerado desarrollo de la tecnología que por su rapidez y cercanía sobrepasa cualquier expectativa, repercutiendo así en la conducta del ser humano (Margulies, 1996, pág. 13). Sin embargo, este hecho no está aislado, guarda total relación con el primer punto. 

Esta segunda característica es propia de las últimas décadas del siglo XX, que hace de ella una etapa histórica de grandes oportunidades, es el cambio constante y rápido en todos los aspectos de la vida: en las estructuras e instituciones, la ciencia, la tecnología, los conceptos y los métodos. 

Al aplicar este fenómeno a la empresa moderna, se ha sembrado la semilla de una nueva disciplina que es ciencia por sus fundamentos y principios y arte por su aplicación directa al funcionamiento  y a la acción. Se le conoce como Desarrollo Organizacional. 

§      Se trata de un sistema de normas en proceso de gestación que gira en torno a un nuevo concepto del hombre y del predominio de los valores basados en ideales humanísticos y democráticos, como reacción contras los valores despersonalizados de la estructura burocrática de organizaciones anticuadas.

§      Por otro lado, esta escuela surge obviamente como respuesta a las necesidades de cambio de las organizaciones. Estas situaciones deben ser resueltas por medio del uso del conocimiento del personal de la organización. En este caso, el DO se concentra en hacer que las personas expresen intereses y problemas de trabajo, en que busquen juntas las soluciones a problemas comunes y en lograr que manifiesten aspiraciones y metas propias y de la organización. 

En conclusión, el DO nace como una estrategia que la organización deberá utilizar para satisfacer necesidades tanto del ambiente externo, como del ambiente interno. El elemento que caracteriza al DO es el cambio, el que debe enfrentarse de manera sistémica y se dirige hacia el mejoramiento de la efectividad de las empresas. 

Los principales autores de esta corriente son: Newton Margulies y Anthony Raia; William Dyer, Ronald Lippit, Jeanne Watson y Bruce Westley. 

El objetivo de los cambios sociales puede afectar al estándar del consumo, al estándar económico de la vida, al tipo de relaciones  de grupo, a la producción de una fabrica o a la productividad de un equipo pedagógico. Es muy importante que el estándar social, por cambiar, no tenga la índole de una ''cosa'' , sino de un ''proceso''.  

Por ejemplo, un cierto estándar de consumo significa que una cierta actuación tiene lugar con cierta frecuencia dentro de un período determinado. Igualmente, ciertos tipos de relaciones de grupo, significan que dentro de un período determinado, algunas actuaciones amistosas y hostiles, así como reacciones de un cierto rigorismo, ocurren entre los miembros de dos grupos. El hecho de cambiar estas relaciones entre los grupos, o de cambiar el consumo, significa cambiar el nivel en que esta multitud de hechos se realiza. 

En la formulación de planes de cambios sociales, es preciso tomar en consideración una multitud de factores característicos del caso en particular. El cambio quizá requiera una combinación más o menos sui generis de medidas de orden  educativo y de organización; puede depender de  formas totalmente diferentes de la forma de operar o de la  ideología que se aplique, de las expectativas y de la organización. Sin embargo, ciertos principios generales formales siempre deben ser tomados en consideración. 

El estudio de las condiciones para efectuar cambios inicia propiamente analizando las condiciones para que ''no haya cambio'', es decir, para el estado de equilibrio. Por lo que acabamos de exponer, es indudable que al hablar del estado de ''ningún cambio'', no nos referimos a un equilibrio estático, sino a uno casi fijo; es decir, a un estado comparable al de un río cuya corriente lleva una cierta velocidad en un tiempo determinado.  Todo cambio social es comparable a un cambio de velocidad o de dirección  de la corriente  de ese río.

Pueden formularse varias manifestaciones relativas a las condiciones de equilibrio casi fijo La potencia de los factores dinámicos cuya tendencia es reducir ese estándar o esa vida social, debe ser igual y opuesta a la potencia de los factores dinámicos cuya tendencia es subir ese nivel.  La resultante de las fuerzas en la línea de equilibrio, por consiguiente, debe ser cero. Puesto que es preciso dar por sentado que la potencia de las fuerzas sociales muestra siempre variaciones, en el equilibrio casi fijo se presupone que las fuerzas opuestas a elevar el estándar, aumentan en fundación de la magnitud de su elevación, y que las fuerzas que se oponen a bajarla, aumentan (o permanecen constantes) en función  de la magnitud de la baja. Este tipo de gradientes, que es característico en el "campo de potencia central positiva" tiene que mantenerse, por lo menos cerca del nivel presente. Es posible cambiar la potencia de las fuerzas dinámicas opuestas sin cambiar el nivel de conducta social. En este caso, la tensión (el grado del conflicto) aumenta.

Supuestos teóricos.

http://www.improve.org/articles.html

 Los administradores y quienes investigan la administración se ven actualmente asediados por ideas y procedimientos técnicos para perfeccionar la eficiencia del organismo y su capacidad para enfrentarse a los cambios. La siguiente escuela desarrollada en los 70 persigue el responder a las necesidades ya marcadas. En un principio fue un conjunto incipiente de conceptos de medios de ayuda y de procedimientos técnicos. 

§      Este desarrollo hace suyas numerosas disciplinas, entre ellas: la Antropología, la Sociología, la Psicología y la Economía Política; contiene generalmente conceptos y datos tomados de las ciencias de la conducta y su objeto es facilitar el proceso de los cambios proyectados o formulados de acuerdo con planes. 

§      Por otro lado, este modelo puede ser visto como un sistema de tres elementos relacionados: valores, procesos y tecnología. 

Aunque profundamente enraizado en las Ciencias de la Conducta, el desarrollo de la organización ha evolucionado no a causa de las teorías de la ciencia del comportamiento sino en primer término como reacción a las exigencias crecientes de los cambios propios de nuestro tiempo. Por lo tanto, el meollo del desarrollo de la organización se halla por lo común en el cambio y se encauza a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones. Además de aprender nuevas formas de manejar las relaciones complejas en los organismos, éstos aprenden también a considerar los cambios como un proceso natural y no como un fenómeno especial. El proceso del cambio, por lo tanto, puede conjuntarse y fusionarse con los numerosos procesos restantes de la vida de los organismos. El desarrollo organizado es esencialmente un enfoque de sistemas con vistas al conjunto total de relaciones funcionales e interpersonales en los organismos. El uso de la teoría de sistemas en administración no es novedad. Una forma de imaginar los organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema del organismo se compone de tres elementos principales o subsistemas: 

§      El sistema técnico, o de operación, que contiene el flujo de los trabajos, la tecnología que le corresponde, el papel por desempeñar en la ejecución de las tareas y otros numerosos factores de igual índoles.

§      El sistema administrativo, en el que se incluye la estructura de la organización, las normas y las reglas políticas, el sistema de premios y castigos, la forma en que se toman las decisiones y gran número de otros elementos destinados a facilitar el trámite administrativo.

§      El sistema humano o personal y cultural, cuyo interés principal radica en el aspecto intelectual del organismo, sus principios y normas, así como en satisfacer las necesidades personales. 

Existe un conjunto de principios fundamentales relacionados con el hombre y su trabajo en el contexto de la organización, el cual ejerce una influencia poderosa en el proceso y en la tecnología para crear organismos más funcionales. También se relaciona con los valores que supuestamente satisfacen las necesidades de los individuos que laboran en la organización. 

§      Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.

§      Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como la organización misma desarrollen toda su potencialidad.

§      Procurar crear un medio en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que ofrezca interés de una prueba por vencer.

§      Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el ambiente.

§      Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.

Categorías de Análisis.

Las organizaciones desde la perespectiva del DO se consideran entidades que continuamente deben estar en movimiento para lograr su supervivencia y crecimiento. Deben consierar el cambio como un elemento omnipresente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla. Para lograr esta premisa, el cambio debe llevarse a la categoría de valor: 

1.      La organización debe establecer entre sus políticas generales la forma da considerar el cambio. Esto incluirá estrategias de capacitación y adiestramiento que proporcione herramientas al individuo a desenvolverse adecuadamente dentro de la organización.

2.      Enseñara a los diferentes elementos de la organización a participar en esas políticas y a considerar la incertidumbre como elemento primordial.

3.      Hacer de la creatividad un aspecto fundamental de los modelos de aprendizaje. 

Finalmente, de acuerdo a las categorías establecidas tenemos: 

Categorías.	Conceptualización
El ser humano.	Se le considera el recurso más importante que la organización tiene para alcanzar sus objetivos. Se mencionan dentro de todo el contexto dos roles cruciales: el cliente y el agente del cambio.
El ambiente.	Es el elemento que dinamiza a la organización. A mayor turbulencia, mayor necesidad de herramientas DO. Diferencia entre ambiente externo e interno.
Motivación.	Elemento primordial que la organización usa para que el individuo adopte nuevas posturas. Se utilizan estrategias derivadas de las Ciencias del Comprotamiento.
Liderazgo.	Se basa en poder formal jerárquico y en cierto momento, en el origen carismático y basado en habilidades.
Comunicación.	Se da en sentidos vertical (ascendente y descendente), horizontal y diagonal.
Toma de decisiones.	Determina la acción del cambio y el tipo de intervención a ejecutar. Asimismo, se da a nivel de grupo con relación al manejo de intervenciones.
Organización.	Se maneja la dinámica de grupos.
Eficiencia.	Se mide de acuerdo a la adaptabilidad de la organización a los cambios.

Metodologías.

La metodología básica actual del  DO sigue los procedimientos del Enfoque de Sistemas que a menudo se subdivide en cinco pasos o fases. En este trabajo presentamos únicamente las dos primeras. 

1.    Diagnóstico.

2.    Análisis de sistemas.

3.    Diseño del sistema.

4.    Adquisición de recursos.

5.    Implantación y

6.    Mantenimiento del sistema. 

Además, desde la tradición del DO se utilizan los siguientes procesos: 

1.    Recopilación de información. La información se considera indispensable, ya que a través de la misma se determinan tanto los problemas como las posibles estrategias de intervención para la solución de los problemas que aquejan a la organización. 

2.    Estrategias de intervención. Son los modos en que la organización debe resolver sus problemas. Entre ellas se encuentran: técnicas de laboratorio, formación de Grupos T y desarrollo de interrelaciones grupales. 

Cabe mencionar que el grueso de las técnicas, procedimientos y tecnología que se utilizan en esta corriente dependen en gran medida de las llamadas Ciencias del Comportamiento. 

Por último Kurt Lewin, en el análisis que efectuó como pionero del trámite de los cambios en el desempeño individual y de grupos, sugirió una metodología de tres fases. Los cambios tendientes a un nivel superior de desempeño de grupos, frecuentemente  tienen corta vida; después de recibir una "inyección en el brazo", la vida de grupo vuelve a su nivel anterior. 

Esto indica que no basta diferir el objetivo de un cambio proyectado en la actuación del grupo, como si fuese alcanzar un nivel diferente. La estabilidad del nuevo nivel, o de un período deseado, debe estar contenida en el objetivo. Todo cambio acertado contiene, por lo tanto, tres aspectos: el descongelamiento  (si es necesario) del nivel actual; las operaciones por realizar para pasar al nuevo nivel; y el congelamiento de la vida del grupo en el nuevo nivel. Sin embargo, el estudio del trabajo de diversos gestores de cambios, indica que este concepto de las tres fases puede ampliarse.

Metodología: las fases  de los cambios.

Ronald Lippitt/Jeanne Watson/ Bruce Westley.

 Las obras que se han escrito acerca de los cambios permiten suponer que casi todos los gestores  de cambios se encauzan hacia dos objetivos, cuando se trata de seleccionar  los métodos para prestar ayuda. 

1.    En primer lugar, tratan de escoger procedimientos técnicos  que ayuden al organismo del cliente a resolver sus problemas, con lo cual se logra un cambio conveniente.

2.    El segundo objetivo, corolario del primero, es escoger procedimientos técnicos para desarrollar y mantener las relaciones apropiadas entre el gestor y el organismo  del cliente, de manera que este de buen grado acepte y utilice los recursos que le ofrece el gestor. 

Es preciso que  la influencia del gestor sea aceptable para el organismo del cliente, para que se desarrolle el trámite de la ayuda. Estos dos objetivos constantemente dan forma a la actuación del gestor. Es más, el interés en las relaciones entre el gestor y el cliente ocupan un sitio tan prominente en las obras escritas  acerca de los cambios, que nos hemos visto obligados a darle  un sitio explícito en nuestra formulación de las fases de los cambios fruto de planes. En consecuencia, hemos ampliado las tres fases de Lewin y ofrecemos a continuación una lista de cinco  fases generales del proceso de los cambios. 

1. Determinación de la necesidad de efectuar cambios ("descongelamiento").

2. Implantación de los vínculos con motivo de los cambios .

3. Operaciones tendientes a realizar los cambios.

4. Generalización y estabilización de los cambios ("congelamiento").

5. Manera de terminar las relaciones . 

Veremos después que la tercera fase puede a su vez dividirse en tres subfases separadas, cada una de las cuales contiene características propias importantes. Esto, por consiguiente, eleva  a siete fases el número total. En casi todos lo trámites de los cambios, el adelanto se realiza por una especie de movimiento cíclico, que se inicia una y otra vez al resolverse un conjunto de problemas y al salir otros a su encuentro; por lo tanto, las diferentes fases se entremezclan y quizá se alcance el objetivo final por un proceso que parezca algo enredado al observador en busca de un orden de sucesión bien definido en el desarrollo.

1a. Fase: determinación de la necesidad de efectuar cambios

Antes de que puede iniciarse el proceso del cambio fruto, de un plan, es, por regla general, preciso transformar estas dificultades en "conocimiento" consciente del problema real; es decir, en el deseo de efectuar el cambio y de buscar ayuda dentro fuera del organismo. Las diversas subdivisiones del organismo en el nivel de grupo, generalmente hacen salir a luz diferentes grados de percepción de las dificultades con que tropieza el organismo. 

§  Con frecuencia, existen intereses creados en el organismo, así como motivaciones para  rechazar o impedir la sensación de que existen graves problemas. Pueden haber oclusiones en las comunicaciones  que impidan la diseminación de esa sensación.

§      Además, la conciencia de que existen problemas, no se convierte automáticamente  en el deseo de efectuar cambios. En primer lugar, debe haber cuando menos cierto grado  de confianza en la posibilidad de lograr un estado de cosas más conveniente. Todos los organismos probablemente  tienen que enfrentarse  a posiciones internas  cundo se trata de determinar un nivel de aspiraciones para el cambio.

§       Con frecuencia, existe conciencia de los problemas y deseo verdadero de procurar resolverlos y, sin embargo, también la acompañan oposiciones  a la idea de recibir ayuda externa.  Entre las culturas y las subculturas diferentes puede haber gran variedad de reacciones a diferentes tipos de problemas como si fuesen "auténticos", que deban tomarse en consideración o reconocerlos ante otras personas. 

Esta primera forma de operar, "descongelamiento" del proceso, tiene generalmente una de tres diferentes maneras: 

1.    La primera es que el gestor del cambio descubra o formule una hipótesis acerca de cierta dificultad en el organismo y le ofrece su ayuda directamente; o bien da pasos tendientes a estimular la conciencia de la dificultad.  

2.    La segunda manera es que un tercero que tenga relaciones, tanto con el gestor de cambios como con la empresa, se da cuenta de las dificultades de la empresa y lo pone en contacto. 

3.    La tercera es que la empresa se da cuenta de sus propias dificultades, y ella misma busca ayuda de una fuente externa o interna.  Esta es la manera más común de iniciar el trámite del cambio. 

2a. Fase: implantar los vínculos referentes al cambio.

El desarrollo de una relación operante con el gestor de cambios plantea gran número de nuevos problemas al organismo o empresa del cliente. 

§      Existe, por ejemplo, el problema de notificar la necesidad de ayudar de una manera tal que el gestor potencial pueda entenderlo y aceptarlo; y de que esté de acuerdo en que el trabajo es compatible con su tipo de ayuda.

§      En los casos en que el gestor potencial ha tomado él mismo la iniciativa para provocar la necesidad de ayuda en la organización, será preciso valorar la importancia del diagnóstico formulado por el gestor y la utilidad de sus recomendaciones. 

Una de las características cruciales de esta segunda fase, es la forma en que el organismo empieza por primera vez a pensar en el gestor del cambio.  Las primeras impresiones pueden significar mucho para la determinación del provenir de cualesquier relaciones humanas. 

Polansky y Kounin han hecho estudios sobre el desarrollo de las primeras impresiones en los casos en que se proporciona ayuda. Sus trabajos muestran la forma tan activa en que el organismo del cliente formula sus primeros conceptos que se ha formado del gestor del cambio, especialmente en lo que atañe a la valoración de su aptitud para ayudar, sus motivos consecuentes y si hay que atribuirle sentimientos amistosos o al revés.  

§      Otro peligro latente que el organismo del cliente tiene que vencer es esta segunda fase, es el que se presenta al llegarse a un acuerdo acerca del tipo y del grado de trabajo que deba ejecutarse para colaborar con el gestor potencial.  Es preciso, no sólo que el cliente capte bien el acuerdo celebrado, sino que, por lo menos, esté conforme con él. Frecuentemente, creer lo que se desea, tiene efectos engañosos en el organismo del cliente; se piensa que el trámite del cambio es más fácil y rápido de lo que realmente puede ser.  Cuando esto sucede, las relaciones entre el organismo y el gestor probablemente se inician sobre bases falsas.  

§      Si el organismo del cliente consiste en un grupo, una empresa o una colectividad, esta segunda fase del trámite del cambio probablemente dará pie a interrogaciones trascendentales sobre organización o procedimiento.  Generalmente, una subdivisión está mejor preparada para el cambio que otras. Por consiguiente, es preciso que esta subdivisión trate de conquistar la buena voluntad de las demás, con relación al plan proyectado de implantar relaciones operantes con una fuente externa de ayuda.  

§      Con mucha frecuencia la empresa, el gestor de los cambios,  o ambas partes, solicitan un período de prueba; y nada podría ser más comprensible. Existen tantas contingencias, tantos factores imponderables al empezar las relaciones con motivo de los cambios, que ninguna de las partes puede estar segura de que esas relaciones funcionarán satisfactoriamente. 

3a. Fase: diagnóstico del problema en el organismo.

Una importante tarea que es preciso desempeñar en el organismo del cliente, es colaborar con el gestor de los cambios  para formular el diagnóstico de la índole de las dificultades. Esto, probablemente, planteará numerosos problemas.  

§      En primer lugar, el gestor necesita información. ¿Cómo se obtendrá? quizá sólo se trate de hacer que el sistema esté asequible a pruebas.

§      Pero por otro lado, esta cuestión de proporcionar información puede involucrar al cliente en trabajos mucho más arduos y prolongados.

§      El meollo de la cuestión es que durante esta fase, el organismo lucha con la interpretación mutable y vasta del asunto de que se trate. Al recopilarse y analizarse  los datos, el problema que a primera vista parecía sencillo, probablemente tome el aspecto de una dificultad intrincada y polifacética. 

Este es el punto en que los individuos o grupos con intereses creados se darán cuenta de la amenaza que se cierne, en virtud del cambio; y sus reacciones defensivas pueden echar por tierra todo el engranaje de la colaboración entre el organismo y el gestor del cambio. El organismo quizá empiece a pensar que sus problemas, planteados en esta nueva forma, son demasiado profundos o demasiado fundamentales para que tengan remedio; y tal vez decida abandonar el caso sin luchar. 

Generalmente el remedio es lograr una especie de equilibrio en el seno del organismo, entre dos extremos de inactividad: la imposibilidad de hacer nada en virtud de la dependencia y del terrorismo sin esperanzas frente a problemas inesperadamente graves; y la negativa a hacer algo en vista del rechazo hostil a todas las interpretaciones del diagnóstico.

4a. Fase: determinación de metas y propósitos.

Esta es la etapa en la que el organismo del cliente convierte su comprensión del diagnóstico, en ideas de los medios para actuar y en propósitos definidos para efectuar los cambios en forma concreta. Un comité que se ha formado para estudiar los problemas de las colectividades, podría formarse un concepto claro de patología de los males que afectan a la colectividad, aunque esto no significa que las ideas de lo que hay que hacer y de cómo hacerlo, se deriven automáticamente. Para pensar con claridad y apegándose a la realidad acerca de metas y puntos de apoyo, es preciso que el comité siga su trámite para formular conceptos más allá del simple diagnóstico. Otro tipo de problemas que a menudo se revelan durante esta fase, es la inquietud en el organismo cliente acerca del fracaso al intentar nuevas normas de conducta. o nuevos procedimientos técnicos. A menudo, esas inquietudes pueden moderarse aportando medios para que el cliente ensaye las innovaciones antes de que se adopten en forma permanente. Si se brinda al organismo la oportunidad  de explorar las consecuencias de un nuevo concepto funcional, algo de lo que se desconoce se disipará y el cliente adquiere confianza en su aptitud para hacer lo que se espera de él. Desgraciadamente se rompen demasiadas relaciones en los cambios, antes de llegar a esta fase; y a menudo el organismo se queda solo, lidiando con los diagnósticos y las recomendaciones que le fueron presentadas por el gestor del cambio.

5a. Fase: transformación de los propósitos en actuación para el cambio.

El éxito real o el fracaso de cualquier gestión de cambio, por lo que se refiere al organismo, se determina por el grado en que su ineficacia original se aminora y se recupera la eficiencia funcional. Esto significa que el éxito se mide por la manera en que los planes se transforman en realidades positivas. El trabajo activo para efectuar el cambio es la clave de todo el proceso para lograrlo. 

Durante esta fase el organismo se enfrenta a numerosos problemas críticos. Uno de los  más comunes es el de lograr el apoyo del gestor del cambio mientras se hallan en sus principios los trabajos para efectuarlo. Otro problema es la conquista de las operaciones para realizar el cambio de diversas subsecciones del organismo o de los organismos adyacentes. También puede resultar difícil obtener retrocomunicación adecuada acerca de las consecuencias de gestiones del cambio.

6a. Fase: generalización y estabilización del cambio.

Una de las cuestiones importantes acerca del trámite del cambio es que, cuando se logren, siga constituyendo una característica estable y permanente del organismo. Con demasiada frecuencia al cambio que ha sido fruto de un esfuerzo afanoso, tiende a desaparecer después de que este cesa; y el organismo que quería el cambio, regresa en vez de sostenerlo, a sus formas antiguas. 

Un factor crucial de la estabilización del cambio es que se extienda o no a los sistemas contiguos o subsectores del organismo del cliente. Sin embargo, por regla general se necesitan tipos más directos de valoración positiva y de apreciación. Si una empresa industrial ha cambiado sus normas relativas al personal, o sus procedimientos de comunicación entre departamentos, generalmente desea saber si estos cambios han afectado realmente a la eficiencia o la productividad del personal. En otras palabras, la confirmación debe venir en forma de datos objetivamente significados. En los grandes organismos sociales esas valoraciones no siempre se logran con facilidad. En consecuencia, pueden rechazarse cambios convenientes a causa de razones insuficientes, simplemente porque no se presentan medios adecuados de valorar, y porque los interesados dan por hecho que la falta de valoración significa valoración deficiente.

7a. Fase: realizaciones finales.

Existe una gran variedad de ajustes finales entre los organismos y los gestores de cambios. Ya hemos señalado que las relaciones relativas a las que pueden llegar en una fase tan tempranera como lo es la tercera de las series. Los problemas que se plantean al terminar las relaciones depende a menudo del punto en la serie consecutiva en que se dan por terminada. 

Algunos gestores hacen hincapié en el problema de la dependencia como la cuestión fundamental de la fase final. Si el organismo ha llegado a depender intensamente del apoyo y de la guía del gestor de cambios durante todo el proceso  de diagnóstico, cambio y valoración, es natural que la cesación de la relaciones se convierta probablemente en una cuestión penosa. La forma en que se resuelven estos problemas puede revestir especial importancia para determinar el grado de eficiencia con que el organismo del cliente englobe el cambio deseado en su vida permanente. 

También surge otras interrogaciones ¿Se han aprendido suficientemente bien en el organismo los procedimientos técnicos para luchar con los nuevos y diferentes problemas, cuando y no esté presente el gestor de los cambios? ¿Provocarán  conflictos imprevistos los cambios internos en el organismo del cliente, con el medio ambiente?

En ocasiones  notamos que se hacen esfuerzos especiales para formar un substituto del gestor de cambios en la estructura permanente del organismo del cliente. Por ejemplo, un organismo dio por terminadas  sus relaciones  con el gestor al llegar al punto en que los había ayudado a adiestrar y a organizar  una dependencia  destinada a desarrollar y valorar programas'' dentro de su personal''.

Metodología: una visión contemporánea.

OD Planning Patterns® [1992] Larry Green

Organizational Development (OD) is one of two major models that managers must understand to perform total quality management. HRD + OD = TQM  

§      The nine elements of modern OD MODELS are organized into three sets of relationships.

§      Each set defines relationships that must be understood, developed and maintained to maximize profitability.

§      Each OD element asks a basic question about an organization. Leaders determine the organizational design by the answers they choose for each of the nine questions.  

Organization (Relationships: Workforce, Leadership, Ownership)   

1.    Purpose: why are we here?

2.    Patterns: how are we put together?

3.    Plans: how do we document and display?

4.    People: how do our people fit?

5.    Profits: how do we meet cash and capital needs?

6.    Place: do we have adequate physical resources?    

Work Flow (Relationships: Supplier, Interpersonal, Customer) 

7.      Products: what value do we create?

8.      Process: how do we make next steps happen?  

Markets (Relationships: Government, Markets, Community) 

9.    Positioning: are we where our product or service sells?  

High Quality Organizational Performance is the result of Profitability and Productivity through People