Esta escuela de pensamiento
administrativo considera que las organizaciones se pueden administrar a través
de la visión que el gerente tiene acerca de su empresa como un sistema
cooperativo, así como de las interacciones que el mismo gerente puede lograr
con sus subordinados. La Gerencia interactiva seria analizada a través de los
escritos de Mary Parker Follet, Chester Irving Barnard, Peter Drucker, y Henry
Mintzberg.
Mary Parker Follet
La Sra. Follet escribió sus artículos
sobre administración de los negocios durante la segunda parte de los 20's y
la primera parte de los 30's. Durante este periodo las teorías de la
organización, aunque estaban profundamente influidas por los pensamientos
derivados de la Administración Científica, se empezaban a notar ciertos
problemas en la aplicación general de la Administración Científica a la
problemática que enfrentaban las organizaciones. una forma de pensar
de Follet se ubica dentro de una sistema en el que la cooperación entre los
diferentes elementos que integran la organización o el departamento es
considerada como la herramienta fundamental que rige el quehacer diario del
administrador (gerente) dentro de las organizaciones.
Mary Parker Follet en su artículo Business
as an Integrative Unity (reproducido en Fox y Urwick 1973:42) menciona
que: "la prueba esencial de la administración de negocios (Business
Administration), de la administración industrial debería ser ... el tener
todas sus partes coordinadas, moviéndose juntas en su operación,
ajustando sus partes e interrelacionándolas para trabajar como una
unidad".
En esta forma de pensar, la
coordinación que el gerente debe lograr entre las diversas partes que
integran la organización se hace sencilla para el logro de los objetivos
organizacionales. Por otra parte en. Los
escritos de la Sra. Follet se puede observar una tendencia de la aplicación
del pensamiento sistémico en la administración de las organizaciones,
pensamiento sistémico que surge con la escuela de administración en el año
de 1968 con los escritos de Bertalanffy.
Follet observa la necesidad de que
los elementos de la organización se muevan en una acción cooperativa hacia
el logro de los objetivos globales. La colaboración de cada una de las partes
hacia la organización, la fórmula a través de mantener en cada una de esas
partes una cierta independencia en su forma de actuar. La autora (1973:44)
menciona que el administrador debería: "No solamente considerar lo que
es bueno para su departamento, sino también lo que es bueno para la
organización bajo el punto de vista del departamento". El problema
fundamental que se presenta bajo esta forma de pensar, es la necesidad de
contar con elementos integradores que conjunten las diferentes visiones que
los departamentos tienen de la organización. Es decir la coordinación de los
diferentes elementos de la organización se convierte entonces en un objetivo
prioritario.
Follet para lograr la conjunción de
los diferentes departamentos hace uso de la responsabilidad, la que a través
de su enfoque la convierte en una dimensión dentro del quehacer
organizacional. Tradicionalmente (Administración Científica), la
responsabilidad había sido delimitada exclusivamente dentro de la función,
que un determinado puesto debe desarrollar(la responsabilidad se observa corno
una característica de cada individuo por la función o por la actividad que
él desarrolla dentro de la organización. Sin embargo, Mary Parker Follet
(1973:51) menciona que: " ... nosotros tendemos a olvidar que nuestra
responsabilidad no termina con el hacer de una función en particular, sino
que deberíamos ser responsables por el todo". Es indudable, que para
satisfacer este requisito en cuanto a la responsabilidad comparada, se
requiere variar la forma tradicional en la que, hasta entonces habían sido
administradas las organizaciones. Esto es, se necesita el pasar de un modelo
que tiene como base la responsabilidad individual, a otro en donde la
responsabilidad colectiva se convierte en aspecto primordial.
Mary Parker Follet (1973:52)
menciona algunas de las características básicas de esta nueva forma de
administrar a las organizaciones, entre las que
cabe destacar las siguientes:
1. En
cuanto a la responsabilidad como elemento necesario dentro de las
organizaciones dice: " ... la responsabilidad colectiva debería empezar
con la responsabilidad grupal, como una forma de organización departamental
que considere que los trabajadores son el método más efectivo para unificar
un negocio". Esta aseveración en su tiempo, provoca un giro total a la
forma -ya en que el trabajador está considerado por 1as organizaciones. La
Administración Científica, y las otras escuelas clásicas (Gerencia Científica
y Burocracia), es el individuo (visto como un recurso más que la organización
tiene) quién importa, mientras que bajo esta nueva forma de pensar, la ¡importancia
recae en el grupo.
2. En cuanto a las relaciones que
se deben establecer dentro de la organización, Follet dice: "Nosotros
vemos que la siguiente etapa en lograr una responsabilidad colectiva son las
relaciones interdepartamentales". Esta proposición hace que la
comunicación que se daba en las organizaciones administradas bajo el enfoque
de la Administración Científica, sufra un nuevo cambio. Se pasa de una
comunicación exclusiva entre superior y subordinado, a una comunicación
interdepartamental (se considera la horizontalidad de la comunicación tanto a
nivel grupo como a nivel departamento). La comunicación se convierte en un
elemento necesario para que se pueda generar un entendimiento adecuado entre
las diferentes entidades que conforman la organización.
3. La redistribución de funciones
entre administradores y trabajadores es otro punto a considerar para poder
conseguir el establecimiento de una responsabilidad colectiva. En cuanto a
esta redistribución, Follet (1973:56) dice: "...no toda la administración
es hecha por los administradores, sino que los trabajadores algunas veces
administran". En este nuevo enfoque, el papel del trabajador dentro de la
organización se incremento, el trabajador pasa de hacer únicamente funciones
operativas, a desarrollar tanto sus funciones operativas, y algunas funciones
administrativas. No es posible, dice Mary Parker Follet (1973:59):
"dibujar una línea divisoria entre la administración y el trabajo, la
división entre los que administran y los que son administrados ha sido en
parte artificial".
El papel que el gerente debe
desarrollar para administrar dicho tipo de organizaciones se hace vital bajo
esta forma de pensar. El rol fundamental
del gerente es el de integrador de intereses de las diversas partes de la
organización involucradas en el problema. La Sra. Follet (1973:64) menciona
que el gerente requiere tomar siempre en cuenta a tres elementos básicos que
la organización tiene:
1. Trabajadores, incluyendo
trabajadores industriales y administrativos.
2. Consumidores (clientes de la
organización).
3. Inversionistas (proveedores de
los recursos financieros que la organización requiere.
Es decir, el gerente debe contemplar
tanto factores internos así como factores propios del medio ambiente en el
que su organización se encuentra, y solamente a través de contemplar los
intereses de esos tres factores, el gerente puede hacer de la organización
una entidad cooperativa.
En la gran mayoría de los artículos
de Mary Parker Follet, compendiados por Fox y Urwick (1973), se puede notar
una tendencia de la autora a dirigir sus escritos hacia la manera en que la
gerencia debería de actuar para incrementar su eficiencia y eficacia en el
logro de los objetivos organizacionales.
En su artículo Constructive
Conflict (1925/1973), La Sra. Follet menciona
que el administrador puede emplear tres diferentes estrategias para resolver
el conflicto dentro de las organizaciones:
La estrategia de dominación. la
que se define como la victoria de una de las partes del conflicto sobre la
otra. Esta estrategia resuelve el conflicto en forma parcial por lo que el
mismo conflicto tiende a resurgir al paso del tiempo. En la estrategia de
dominación, el poder de una de las partes en conflicto obliga a la sumisión
de la otra parte para poder solucionar el problema. Es sin embargo hasta
cierto punto obvio, que esta solución es parcial, ya que la parte perdedora
buscará una nueva oportunidad para resarsirse de su derrota.
La estrategia de negociación. En
esta estrategia se considera que las partes en conflicto ceden parte de sus
posiciones para poder solucionar el conflicto. Posiblemente ésta es la
estrategia más utilizada en las organizaciones modernas como metodología
para solucionar el conflicto. Sin embargo, se puede notar que la solución al
conflicto utilizando esta estrategia es parcial por lo que el mismo tenderá a
resurgir al paso del tiempo. Tanto en el corto como en el largo plazo, las
diferentes partes que se relacionan con el conflicto resultan perdedoras, por
lo que ellas esperan mejores oportunidades para aliviar su derrota.
La estrategia de integración. Esta
estrategia busca solucionar el conflicto mediante la cooperación entre las
partes involucradas. Mediante esta estrategia se busca la creación de nuevas
alternativas de solución. Para la aplicación de la estrategia de integración,
se requieren ciertas características como:
Presentar intereses muy
similares.Existir gran confianza entre las partes en conflicto.Utilizar la
creatividad como estrategia para encontrar la solución a los problemas que se
planteen.
Por las razones anteriores, Follet
considera que la gerencia debe buscar en la integración el mecanismo
fundamental para resolver cualquier problema de conflicto. Esta integración
requiere el uso de la cooperación de los diversos elementos involucrados en
el conflicto.
La Sra. Follet en su artículo The
Giving of Orders (1925 /1973), se menciona que el gerente debe considerar
varios factores para asegurar que una orden sea obedecida. Entre estos
factores están:
El lugar en el que la orden se
emite.
Las circunstancias bajo las que la
orden se emite.
La despersonalización de la orden.
El respeto de la situación en el
que la orden se emite.
Es interesante notar la preocupación
de Follet por hacer de la gerencia el centro sobre el cual gire la propia
organización y su administración.
La Sra. Follet en sus artículos Development
of Business Management, y Business Management as a Profession (1925 /1973)
menciona la necesidad de que los gerentes hagan de la gerencia una profesión.
La principal estrategia mencionada para lograr profesionalizar la gerencia es
la difusión de las experiencias adquiridas por los gerentes. Es posible que
la Sra. Follet bajo esta estrategia o este buscando el establecimiento de
ciertos principios y leyes que guien el quehacer gerencial, o este enfatizando
que la gerencia debe ser vista como un lugar altamente profesional (el ser
gerente es una profesión).
Chester Irving Barnard
Chester I. Barnard es considerado
como uno de los autores clásicos y que mayores contribuciones ha hecho a la
teoría de las organizaciones. Barnard fue presidente de la New Jersey Bell
Telephone Company, su enfoque en cuanto a la teoría de las organizaciones se
basa fundamentalmente en la manera de hacer más eficientes a las
organizaciones utilizando el sistema de "cooperación" que
supuestamente se debe dar entre superiores y subordinados. El nombre que
Barnard le asigna a las personas que ocupan cargos administrativos en las
organizaciones es el de ejecutivos.
Barnard en su libro The functions
of the Executive (1938/1979), considera que la organización está
integrada por dos tipos de estructuras:
1. La estructura formal
(representada por la carta organizacional u organigrama).
2. La estructura informal
(representada por los grupos que se forman a expensas de la organización).
La estructura formal da origen a la
formación de grupos de trabajo, mientras que la estructura informal se
observa a través de la conformación social de la organización.
La organización formal (Barnard
1979:22) se origina como resultado de tres tipos de actividades.
De un cierto número de personas que
establecen un proceso de comunicación entre sí.
De el establecimiento de una acción
coordinada entre esas personas.
De la formulación de objetivos
afines a las personas mencionadas.
Para Barnard, la organización
formal se integra para satisfacer ciertas necesidades perfectamente
establecidas por un grupo de personas, siendo los procesos fundamentales en la
formación de dicha organización: 1. la comunicación 2. La coordinación; y
3. la fijación de objetivos comunes. Es decir, la organización formal a través
de la comunicación y de la cooperación, trata de satisfacer los objetivos
que el grupo primario requiere.
La organización informal. Menciona
Barnard (1979:115), es: "indefinida, sin estructura y no tiene
subdivisiones definidas". Sin embargo, este tipo de organización cumple
ciertos objetivos comunes a los miembros que a ella pertenecen, entre los que
destacan los siguientes:
La generación de actitudes.
El establecimiento de costumbres.
La formación de hábitos que no
pueden darse bajo la estructura formal, pero que el individuo requiere para
lograr su realización personal o elevar su nivel de satisfacción dentro de la
organización.
La organización informal se crea
para satisfacer necesidades que la organización formal no puede satisfacer.
La organización informal se integra
por aquellas personas que tienen necesidades comunes no satisfechas por la
organización formal.
La organización informal es de
vital importancia para el crecimiento de la organización formal. Entre los
aspectos que la organización informal maneja están:
1 .El mejoramiento de los procesos
de comunicación. Algunas veces existen dentro de la organización formal
ciertos aspectos que no se pueden comunicar a través de la estructura formal,
por lo que el administrador debe valerse de la estructura informal para hacer
que los mensajes lleguen a su destino.
2. El incrementar la cohesión entre
los grupos. La organización informal ayuda a identificar diferentes grupos
dentro de la estructura formal, así como sus tendencias y posiblemente su
forma de pensar con respecto a la organización
formal. La cohesión se genera desde el momento en que los grupos se
integran por personas que tienen intereses comunes o muy similares.
3. El permitir que las personas
expresan sus sentimientos como mecanismo para conservar la integridad
personal, el autorespeto y la independencia en sus decisiones. (Barnard
1979:122.)
Barnard considera que las
organizaciones se deben comportar como sistemas cooperativos. Estos tipos de
sistemas permiten, de acuerdo al autor, eliminar ciertas restricciones que el
ser humano tiene como individuo (restricciones biológicas, físicas y
sociales). La cooperación permite el utilizar la energía de varios
individuos en forma más racional, usando la estrategia de la división del
trabajo. Barnard (1979:60) menciona los principales supuestos que 1a
organización formal aduce, cuando se comporta como un sistema cooperativo.
1 “El individuo posee un limitado
poder de selección”. El individuo actuando en forma aislada únicamente
puede considerar parte de su realidad, esta realidad se observa principalmente
en función de las habilidades y herramientas que el individuo posee. El
problema fundamental de este tipo de perspectiva individual, es que el
individuo dentro de la sociedad y dentro de las organizaciones tiene que
desenvolverse en interrelación con otros individuos, quienes a su vez
observan diferente tipo de realidades.
2. "El principal tipo de
limitación que el individuo presenta es la “limitación biológica”. Este
tipo de limitación impulsa al individuo a buscar el esfuerzo cooperativo
corno herramienta para solventar las deficiencias que él como ser humano, y
trabajando en forma aislada no puede resolver. Esta restricción es parecida
al supuesto que Herbert Simon menciona al considerar que el individuo tiene
una cierta limitación en su poder de análisis (el individuo tiene una
racionalidad limitada).
3. "La cooperación es un
aspecto social de la situación total, razón por la que los factores sociales
se presentan constantemente". Entre los factores sociales que resaltan de
esa cooperación son:
Las interacciones entre las
personas.
El cambio que el individuo
experimenta como fruto de tales interacciones.
4. "La persistencia de la
cooperación depende de dos aspectos: a) la efectividad; y b) la
eficiencia". La efectividad se cumple en función del reconocimiento que
los individuos tienen de que es bajo la cooperación la única manera de
plantearse los objetivos idóneos para la comunidad. la eficiencia se cumple
cuando el individuo nota que es a través de la cooperación que se facilita
el logro de esos objetivos. Mediante la cooperación se logra tanto el ahorrar
energía para desarrollar un trabajo, como el observar la realidad a la que la
propia organización debe servir.
5. "La supervivencia de la
cooperación depende de dos procesos interrelacionados e
interdependientes". El primer proceso enmarca la interacción entre la
organización y el ambiente, mientras que el segundo proceso, incide en la
motivación y satisfacción que el individuo experimenta bajo la cooperación.
6. "La inestabilidad y el
fracaso de la cooperación se deben a problemas surgidos en la aplicación de
los procesos".
Se puede apreciar que bajo el
enfoque de Barnard, se hace imprescindible el lograr el establecimiento de un
adecuado si tenia cooperativo, como elemento que permita la supervivencia y el
crecimiento de la organización. El elemento que se considera esencial para
asegurar el éxito del sistema cooperativo es el administrador (bajo la
terminología utilizada por Barnard al administrador se le denomina como el
ejecutivo). En otras palabras, las acciones que el ejecutivo de una organización
debe instrumentar, deben estar en función del establecimiento de un adecuado
sistema cooperativo. El administrador se debe convertir en un coordinador de
acciones de las entidades que se encuentran bajo su jurisdicción.
Barnard (1979:217) menciona que el
ejecutivo de una organización debe desarrollar tres tareas fundamentales: a)
"proveer el sisterma de comunicación; b) promover la seguridad de los
esfuerzos requeridos (para el desarrollo de las funciones); y c) formular y
definir las metas y objetivos". Cada una de estas tareas fundamentales
que el ejecutivo debe desarrollar, deben basarse en ciertas funciones específicas,
por ejemplo:
1 -Sistema de comunicación. El
sistema de comunicación se conforma mediante la interacción de tres
elementos organizacionales: a) la estructura formal, como entidad que delimita
los puestos en la organización; ) los individuos que ocupan las diversas
posiciones jerárquicas; y c) los grupos informales como entidades autónomas
que cumplen funciones para los que la organización formal no está
capacitada. La organización formal como parte del sistema de comunicación,
además de delimitar las áreas de responsabilidad que la organización
requiere para el logro de sus objetivos, define las posiciones, la autoridad,
y demarca las áreas de influencia. Los individuos afectan el sistema de
comunicación en función de su personalidad, su capacidad profesional, y sus
deseos de lealtad hacia la organización. Los grupos informales cumplen
funciones de "comunicación de hechos intangibles, así como sospechas
que no pueden pasar a través de los canales formales... promueve la
autodisciplina del grupo; y hace posible el desarrollo de importantes
influencias personales dentro de la organización" (Barnard 1979:225).
2. El asegurar los esfuerzos
requeridos. El ejecutivo realiza esta función a través de: a) reclutamiento
de personas necesarias para la organización (las habilidades y los
conocimientos de dichas personas son fundamentales); y b) la socialización de
los individuos dentro de la cultura de la organización. Mediante el proceso
de socialización se le imbuyen al individuo los valores y la cultura de la
organización.
3. La formulación de nietas y
objetivos. El ejecutivo tiene como una de sus funciones el definir el camino
que la organización tiene que recorrer para lograr su objetivo. Este camino
además debe ser conocido por las personas que conforman la misma organización.
El ejecutivo debe delinear las responsabilidades, así como el definir la
autoridad que los diferentes puestos bajo su mando requieren para el logro de
los objetivos organizacionales.
Barnard hace un énfasis especial en
el papel que el ejecutivo debe desarrollar, convirtiéndolo en fundamental
tanto para el logro de la supervivencia, como del crecimiento de la organización.
Peter Drucker
Es en el enfoque de Peter Drucker,
donde las teorías de la organización convierten al gerente o al
administrador en la figura central de la organización. El gerente bajo este
enfoque es considerado como el motor que hace posible trabajar y crecer a las
organizaciones hasta llegar a alcanzar sus objetivos.
Peter Drucker comienza su libro The
Practice of Management (1954:3) mencionando que: "El gerente es el
elemento dinámico que da vida a los negocios. Sin su liderazgo los recursos
de producción permanecen como recursos y nunca llegan a transformarse en
producción". El énfasis que Drucker hace sobre la importancia del
gerente, lo lleva a considerar a éste como substituto del papel que el
capital juega en el binomio capital-trabajo dentro de la teoría económica.
Drucker (1954:3) menciona: "Nosotros no hablamos más de capital y
trabajo, nosotros hablamos de gerencia y trabajo".
De acuerdo con Peter Drucker, la
gerencia debe realizar una serie de funciones para poder cumplir ciertos
trabajos que la organización exige. El principal objetivo de la empresa, bajo
la visión de Drucker, es el económico (no se debe olvidar que Drucker
desarrolló sus trabajos dentro del sector privado, por lo que la importancia
del objetivo económico bajo su enfoque se hace obvio). Este objetivo lleva a
la organización a la necesidad de considerar la interacción de los
diferentes elementos que en ella participan, con el fin de lograr la eficacia
y eficiencia organizacional. Es posible, sin embargo, transpolar los conceptos
que maneja Drucker dentro de las empresas privadas productoras de bienes, a
las empresas en general. El objetivo, entonces, se podría inferir, en la
generación de bienes o servicios, a través de la eficiencia y eficacia de
las operaciones desarrolladas. La eficacia se relaciona con el establecimiento
del objetivo adecuado, y la eficiencia con la forma en que la energía se debe
utilizar para el logro de ese objetivo. La eficacia se relaciona con el
impacto de la organización ante la comunidad, mientras que la eficiencia
tiene relación con la manera en que los recursos son utilizados.
Para lograr que la gerencia alcance
el objetivo económico, ésta de- be cumplir con ciertos trabajos, entre los
que destacan los siguientes:
Administrar los negocios. Drucker
lleva a la gerencia a ser considerada como el motor que mueve a la organización
hacia el logro de sus objetivos. Para lograr esos objetivos, la administración
se basa:
- En principios.
- En experiencias vividas.
- En el análisis sistemático de
las funciones.
- En la práctica que los elementos
organizacionales deben desarrollar en el desempeño de la función.
Administrar a los administradores.
Los gerentes tienen como función, el lograr que otros gerentes (individuos
sujetos a su autoridad), puedan desempeñar adecuadamente las funciones que
les correspondan. Si el gerente bajo la visión de Drucker es considerado como
el elemento más dinámico que la organización tiene, entonces, la formación
de gerentes (o de las personas que ocupan puestos de mando) dentro de los
cuadros administrativos, se convierte en un imperativo esencial. Drucker
(1954:12) considera que: " ... los recursos capaces de crecer, son
solamente los recursos humanos". Es decir, la organización puede extraer
de sus recursos humanos mucho más que de cualquier otro tipo de recursos. Las
actividades que el gerente puede desarrollar para lograr hacer crecer los
recursos humanos dentro de la organización son el liderazgo, la motivación,
así como el diseño de los objetivos organizacionales. La mejor inversión
que una organización puede realizar, es la capacitación y el adiestramiento
de su personal directivo.
Administrar a los trabajadores y al
trabajo. Con respecto al factor humano como trabajador de la organización,
Drucker (1954:14) dice: "El ser humano es considerado como un recurso que
posee propiedades psicológicas peculiares, habilidades y limitaciones que
requieren atención por parte de las áreas técnicas de la organización, de
forma similar a la atención que se le debe dar a otro recurso". Drucker
bajo esta consideración, le otorga a los recursos humanos características
diferentes a las otorgadas a los recursos materiales, siendo los aspectos
psicológicos de los mismos los factores más importantes para su desempeño
dentro de la organización. En cuanto al trabajo, éste se considera como una
función que se debe adaptar a las características del ser humano. Es decir,
el trabajo queda supeditado a las habilidades de las personas, quienes a su
vez pueden ser motivadas por la administración a través de acciones que
incluyan aspectos relacionados con participación, incentivos, premios,
liderazgo, posición, así como del establecimiento de funciones en el trabajo
que desarrolla la organización.
Administrar el tiempo. Drucker
considera que el tiempo es el recurso más escaso que la gerencia debe
administrar, por lo que su adecuado uso se hace necesario. El principal
aspecto que la gerencia debe cuidar relacionado con el tiempo, es la
oportunidad con que el gerente debe efectuar la toma de decisiones en su
organización, es decir, existen ciertos momentos específicos dentro de las
acciones del gerente en los que la acción de la toma de decisiones se debe
realizar (existe un costo de oportunidad asociado al tiempo en el que se toma
una determinada decisión).
El puesto y las funciones que el
gerente desarrolla dentro de la organización se considera vital para la
supervivencia de la misma. Drucker (1954:341) menciona que para ser gerente en
una organización: " ... no es suficiente el poseer un título, una gran
oficina y un alto rango dentro de la organización. Se requiere principalmente
competencia y desarrollo de elevada calidad en el desempeño del puesto".
El rango de gerente se adquiere a través de los hechos y las acciones que el
individuo desarrolle dentro de la organización.
Drucker (1954:342) considera que hay
dos actividades específicas que el gerente, o cualquier puesto de mando deben
desarrollar dentro de la organización:
- La
actividad de hacer de la organización una unidad global (el considerar a
la organización como un todo).
- La
necesidad de interrelacionar las acciones que se tomen en el corto plazo,
con la visión futura de la organización (congruencia entre el corto y el
largo plazo). El gerente debe tener claro en su mente la posición de la
organización en el futuro. Si se utiliza terminología de planeación,
entonces, se requiere que haya una congruencia entre la planeación táctica
y la planeación estratégica (planeación a corto, y a largo plazo).
Es interesante observar que para
Drucker no todas las acciones que los gerentes hacen son consideradas corno
actos de administración, sino que para ser un acto de administración se
requiere tomar en cuenta solamente aquellas acciones que:
"directamente" influyen en el crecimiento lógico o la perspectiva lógica
de la organización (acciones que mejoran las actividades internas de la
organización). Esta forma de pensar lleva a Drucker, a considerar que el
gerente debe realizar ciertas acciones específicas para lograr ser un
administrador. Al respecto Drucker (1954:343) comenta: "La mejor prueba
de que nosotros podemos aplicar al trabajo del gerente el análisis sistemático
de la Administración Científica. Es que nosotros podemos aislar lo que el
gerente hace. Podemos dividir su trabajo en operaciones básicas. Y un hombre
puede mejorar su función como gerente mejorando su desarrollo en esas
operaciones básicas". Para Drucker el puesto de gerente puede ser
aprendido por el ser humano, es decir, el gerente se perfecciona a través del
aprendizaje y de la experiencia, que a su vez se obtienen mediante el
desarrollo de su propio trabajo.
Dentro de las funciones básicas que
el gerente debe desarrollar en la organización, Drucker (1954:343-344)
menciona las siguientes:
- El
fijar objetivos, así como el definir estrategias que los diferentes
elementos de la organización deben usar para alcanzarlos.
- El
organizar los diferentes elementos que conforman la organización,
utilizando la división del trabajo, la delegación de autoridad, y la
asignación de responsabilidades como herramientas fundamentales.
- El
motivar a los trabajadores de la organización a que coadyuven
eficientemente a el logro de los objetivos organizacionales, así como el
establecer los canales de comunicación entre los diferentes elementos que
conforman la organización.
- El
evaluar el trabajo desempeñado por las diversas unidades, en función de
estándares que la misma organización, o la propia gerencia hayan
establecido.
5.
El desarrollar habilidades en los subordinados como estrategia para
incrementar el conocimiento que la organización pueda tener a través de la
capacitación de sus recursos humanos.
Para poder desarrollar estas cinco
funciones básicas, el gerente normalmente utiliza dos estrategias: a) el uso
y el manejo de la información; y b) el desarrollo de los recursos humanos.
Como se puede observar, la visión
de Drucker, aunque orientada hacia la gerencia, se centra en dos premisas básicas:
- La
interrelación de la gerencia con los diversos elementos que conforman la
organización.
- La
comunicación como medio para transmitir la información a los diferentes
elementos organizacionales.
Henry Mintzberg
En la época actual y dentro de esta
escuela de pensamiento administrativo, se han desarrollado investigaciones
orientadas a determinar el tipo de trabajo que hacen los gerentes o
administradores dentro de las organizaciones. Entre estos trabajos se
encuentran las investigaciones de Mintzberg (1971), Pitner y Ogawa (1981),
Crowson y Porter Gehrie (1980). De estos trabajos, la investigación de
Mintzberg se puede considerar como pionera en el área.
Henry Mintzberg en su libro The
Nature of Managerial Work (1973), menciona una serie de roles y actividades
que para el desempeño de su función, el gerente comúnmente desarrolla
dentro de la organización. En el enfoque de Mintzberg, se considera que el
papel del gerente es vital tanto para el crecimiento, como para la
supervivencia de la organización.
Las características del trabajo que
el gerente desarrolla dentro de la empresa son:
- El
gerente desarrolla una gran diversidad de actividades dentro de su función,
actividades que también realiza en diferentes lugares de la organización.
Este hallazgo de Mintzberg contradice en parte ]aposición de los teóricos
de la Gerencia Científica, quienes definen exclusivamente el trabajo del
gerente de acuerdo con las características del proceso administrativo (Culick,
POSDCORB, Fayol PODCC), así como a la formulación de ciertos principios
supuestamente de carácter universal.
- Las
actividades que realizan los administradores se caracterizan por su
brevedad, variedad y fragmentación. Si se toma en cuenta las acciones de:
1. organización de actividades así como, 2. la planeación de las mismas
(actividades que el gerente debe desarrollar bajo los supuestos de la
Gerencia Científica), entonces se podría afirmar que tales acciones son
prácticamente imposibles de que el gerente las realice, ya que estas
acciones no pueden caracterizarse por su breve- dad, variedad y
fragmentación.
- Los
administradores prefieren la interacción verbal con las personas, así
como el tratar los problemas en el momento en que se presenten. Mijitzberg
(1973:37) menciona: "Claramente el punto de vista clásico que
considera que el administrador es una persona que hace planeación, no está
acorde con la realidad".
- El
tipo de comunicación utilizada preferentemente por los administrador es
la comunicación verbal. Mintzberg (1973:38) menciona que los cinco
medios de comunicación más usados por el gerente en su trato con otras
personas. Estos medios son "El correo (comunicación documentada); el
teléfono (comunicación verbal pura); juntas calendarizadas (comunicación
verbal cara a cara); juntas no calendarizadas (comunicación verbal cara a
cara); y los recorridos por las diversas áreas de la organización
(comunicación visual)".
Los hallazgos de Mintzberg dejan
entrever que gran parte del trabajo que desempeñan los administradores dentro
de la organización, es producto de la problemática que día a día el
gerente vive en el desarrollo de su función. Para dar solución a este tipo
de problemática organizacional, el gerente debe desarrollar una serie de
roles los cuales deben estar en función del tipo de actividades requeridas.
Mintzberg (1973:59) encontró que el
gerente puede desempeñar diez diferentes roles dentro de la organización.
Estos roles a su vez se pueden conjuntar en tres categorías:
- Categoría
que implica la utilización de aspectos interpersonales. El gerente a través
de las relaciones interpersonales, desarrolla estrategias para resolver
problemas específicos que le son planteados por los diferentes elementos
de la organización. En estos roles se acentúa la necesidad de que el
gerente sea el punto básico en la generación de interacciones entre los
miembros de la organización. Los roles interpersonales específicos
utilizados por el gerente son tres:
- Rol
de cabeza simbólica. En este papel, la figura del gerente representa a
la organización considerada como un todo. Si se trasladará este
concepto (cabeza simbólica) al departamento o a la oficina, entonces el
jefe de esos lugares sería considerado como el representante
"autorizado" del departamento en cuestión. La organización
queda entonces representada por la figura de la persona que tiene la máxima
posición de mando.
- Rol
de líder. Al gerente bajo este rol se le reconoce su jerarquía (y
algunas veces sus habilidades personales) para hacer de los diferentes
elementos de la organización una sola unidad. Como líder el gerente
logra que el trabajo de los individuos sea más efectivo y eficiente. El
rol de líder implica dentro del trabajo de los subordinados "un
incremento sobre la rutina que normalmente el subordinado realiza en la
organización" (Katz y Kahn 1978:52). El gerente actúa como líder
cuando como resultado de su actuación, logra que sus subordinados
incrementen su trabajo por sobre los límites normales.
- Rol
de Puente (liaison). Este rol que desarrolla
el gerente lo realiza a través de las relaciones interpersonales que él
establece con personas de su misma posición, pero que laboran en otro
tipo de organizaciones. El papel de puente que el gerente realiza
incremento el conocimiento que la organización tiene de su medio
ambiente, así como genera acopio de información relacionada con las
organizaciones que pueden competir con su propia empresa.
2. Categoría que implica el manejo
y el uso de la información. La información que el gerente puede manejar, se
puede referir tanto al ambiente externo, como al ambiente interno de la misma
organización. Los roles específicos que el gerente desarrolla bajo esta
posición son tres. El gerente en estos roles se considera como el punto focal
sobre el que gira la información requerida por los diversos elementos
organizacionales.
- Rol
de monitor. En este rol el gerente detecta problemas externos e internos
que afectan o pueden afectar la organización. Esta actividad le permite
al gerente el tener un mejor conocimiento del comportamiento tanto de los
elementos internos, corno de los elementos externos que pueden afectar en
un determinado momento a la organización. El gerente a través del manejo
adecuado de este rol puede incrementar su propio poder.
- Rol
de Diseminador. Mediante el uso de este rol el gerente transmite la
información necesaria tanto a los miembros externos como a los miembros
internos de la organización. Este rol permite al gerente convertirse en
una figura central de la organización (manejo de información).
- Rol
de Vocero. En este rol el gerente comunica al exterior la información
necesaria para hacer que la organización sea conocida fuera de su mismo
medio ambiente natural. Mintzberg (1973:75-76) habla de dos grupos de
personas que conforman el ambiente exterior:
-Grupo
conformado por personas influyentes en la organización.
-Grupo
conformado por el público al que sirve la organización.
3. Categoría relacionada con la
torna de decisiones. El gerente interviene en la toma de decisiones
organizacionales a través de los siguientes roles:
·
Rol de emprendedor. En este rol el gerente
desarrolla su capacidad de iniciador y diseñador de nuevos proyectos que la
organización requiere tanto para incrementar su eficiencia y eficacia, así
como para asegurar su supervivencia. En este rol, el gerente puede iniciar
cambios dentro de la estructura organizacional. La herramienta que normalmente
se utiliza para generar tales cambios es la delegación de autoridad, acompañada
de la asignación de responsabilidad.
- Rol
de apaga fuegos. El gerente en este rol actúa como un elemento que da
solución a los problemas que la organización tiene. Las actividades que
el gerente desarrolla bajo este rol, se deben a las acciones que otros
elementos de la misma organización primeramente han emprendido. El rol de
apaga fuegos cuando se desarrolla adecuadamente permite al gerente el
obtener un mayor poder y respeto dentro de la organización. Cuando este
rol se desarrolla incorrectamente puede ser el factor determinante para la
salida del gerente de la organización.
- Rol
de distribuidor de recursos. La actividad principal que el gerente realiza
en este rol es el de distribuir los recursos con que cuenta la organización
entre los diferentes elementos de la misma. Este rol permite al gerente
incrementar tanto su visibilidad, como su poder dentro de la misma
organización.
- Rol
de negociador. El gerente en este rol participa en las diversas
negociaciones que puedan afectar a la organización como un todo. El
gerente pasa a ser el individuo clave en la solución de conflictos
organizacionales.
En forma general se puede
enfatizar que los hallazgos de Mintzberg contradicen en parte los supuestos
generados por los teóricos de la Gerencia Científica, corriente en la que al
gerente se le observa como un individuo que debe realizar ciertas acciones
estipuladas en el mismo proceso administrativo. Además de los roles que el
gerente debe desarrollar dentro de la organización, Mintzberg (1973:95-96) señala
seis propósitos básicos que el gerente debe lograr dentro de la organización:
- “Asegurar
que la organización cumpla con sus propósitos básicos la producción
eficiente de bienes y servicios específicos”. Los resultados que la
organización obtenga se convierten en esenciales tanto para la
supervivencia, como para el crecimiento del mismo gerente y de la
organización.
- “Diseñar
y mantener la estabilidad de la organización durante la operación de sus
acciones”. El gerente debe definir el proceder de los diferentes
elementos organizacionales en la solución del problema.
- "Procurar
que el sistema de formulación de estrategias de la organización, ... se
adapte al ambiente propio de la organización". Mediante esta
estrategia el gerente debe buscar la interacción adecuada entre las
necesidades de la estructura formal y las necesidades de los individuos
que laboran dentro de la misma estructura.
- "Asegurar
que la organización sirva a los fines de aquellas personas que la
controlan". El gerente debe asegurar una adecuada interacción entre
la organización y su medio ambiente.
- "Servir
como principal informador entre la organización y su ambiente". El
gerente debe asegurar un flujo de información entre la organización y
las diversas instancias con las que la organización tiene contacto.
- "Lograr
la operación óptima del sistema formal de la organización". La búsqueda
de la eficacia y de la eficiencia como punto central en el desempeño de
la gerencia.
La investigación de Mintzberg
muestra una pintura diferente a la mostrado por los teóricos de la gerencia
científica, tanto de las actividades como de los propósitos que el gerente
desarrolla dentro de la organización.
Como conclusión de las posiciones
de Mary Parker Follet, Chester I. Barnard, Peter Drucker y Henry Mintzberg se
tiene:
- La
organización es observada a través de la interacción entre el
gerente y los diversos elementos que la organización posee.
- El
gerente bajo esta teoría es considerado como el individuo que le da vida
a la organización.
- La
comunicación entre los diferentes elementos de la organi- zación es la
estrategia básica para el logro de los objetivos.
- El
gerente realiza acciones dentro de la organización que van más allá del
simple cumplimiento de las tradicionales etapas del proceso
administrativo.