La Administración por Objetivos

Tomás Jaramillo y Vicente Suárez.

Semblanza.

La Administración por Objetivos, (APO), es un enfoque gerencial que data de la década del sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker, varios autores desarrollaron "la técnica" consecuente: George S. Odiorne, John Humble, y otros. Su aplicación como cualquier paradigma tuvo éxitos y fracasos.

Hoy en día, para algunos es algo pasado de moda, en tanto que para otros sigue teniendo valor. Nosotros nos inclinamos por esta segunda posición. Aún más, no concebimos un management, dirección o gerencia, que en serio que no responda a los conceptos fundamentales de la APO. Sin embargo, debemos reconocer que la APO, al menos en su planteamiento original, merece ciertos ajustes y refinamientos importantes, para integrarla con conceptos y técnicas de management desarrollados posteriormente.

Definiciones de la APO.
Orientación hacia resultados con base en el modelo de sistemas.

Dada una unidad que es objeto de planificación (una corporación, una unidad estratégica de negocios, una división, un departamento o cualquier otro sector de la empresa), cabe enfocar a la misma como un sistema. Lo que concluye en la conveniencia de usar el modelo de sistemas: los recursos o insumos, el proceso y los resultados o producto del sistema o unidad y el macrosistema o entorno de la unidad.  

Por un lado, el macrosistema proporciona los recursos empleados como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a través del proceso convierte los insumos en resultados o productos. Estos constituyen la contribución del sistema al macrosistema; en última instancia, la justificación del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia. Por ejemplo, la aplicación del modelo en una empresa indica que el macrosistema comprende los inversionistas, los prestamistas, los proveedores, las fuerzas laborales existentes en el mercado, etc. Estos sectores suministran los recursos tecnológicos, financieros, físicos, humanos, etc., que dan lugar a los insumos de la empresa. A su vez ésta brinda sus productos o servicios a los clientes, que también son parte del macrosistema. Además, la empresa logra resultados como la rentabilidad, el flujo de fondos, la posición en el mercado, satisfacción de los clientes internos y externos etc., que le permiten no sólo responder a las necesidades o demandas del entorno, sino también a recrear sus propios recursos.  

Con base en este modelo, la idea central es la siguiente: lo primordial es definir claramente los resultados a lograr, y a partir de esta definición planificar el resto. Tal idea pretende oponerse a un comportamiento gerencial demasiado concentrado en el proceso, en desmedro de la preocupación por los resultados. Pretende un desplazamiento de la atención: de las actividades a los resultados.

Estilo de liderazgo: participación y delegación.

La APO privilegia dos conceptos fundamentales en cuanto a estilos de liderazgo:  
  1. El primer concepto se refiere a la participación, en el sentido de que los resultados a lograr por cada sector se traten de acordar en forma participativa. La participación gira en torno del jefe del sector y tiene dos corrientes principales: una con el superior del jefe y la otra con los subordinados. Esto tiene que ver con la concepción del eslabonamiento de Rensis Likert.  
  2. El segundo concepto versa sobre la delegación. La idea es que el jefe del sector concentre su atención en los objetivos o resultados del sistema a su cargo, y que brinde amplia autonomía a sus subordinados en el desarrollo del proceso. Obviamente el jefe debe cuidar que sus subordinados cuenten con los recursos necesarios.  

Innumerables trabajos han puesto de relieve las ventajas de la participación y la delegación, especialmente si se pretende que la organización responda a los desafíos del mundo moderno.

La APO como factor de motivación y liderazgo.

La motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad. En la teoría de la motivación existen tres elementos fundamentales: los individuos, los grupos y la organización. 

En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si un sujeto está motivado, si un determinado grupo está motivado o si la gente en general está motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de motivación en dicho ámbito, es evidente que la definición introducida en el párrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona, el grupo o la gente pueden estar motivados para perjudicar la organización. Y seguramente que no es a este tipo de motivación al que se refiere el planteamiento. Tal consideración nos lleva a señalar que desde el punto de vista de la organización a los tres elementos mencionados: individuos, grupos y organización, hay que agregarles dos condiciones:  

  1. Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivación específica.
  2. Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación de que se trata sea convergente con los objetivos de la organización.

Lo antedicho significa que para comenzar a hablar de motivación en el ámbito de la organización es necesario primero tener claros los objetivos de ésta. De lo contrario, se carece de un punto de referencia. Es natural entonces que las personas, para desenvolverse positivamente dentro de una organización, demanden cierta orientación. En un extremo, algunos pretenderán sólo una orientación mínima. En el polo opuesto, otros requerirán instrucciones muy detalladas; y en el medio existirán muchas alternativas intermedias. Pero, en general, todos habrán de necesitar orientación, en mayor o menor grado, lo cual implica objetivos claros. La persona desorientada no sólo será ineficaz, sino que es probable que se sienta desmotivada.  

Además de orientación, las personas necesitan apoyo, realimentación y recompensa. Pero la falta inicial de orientación adecuada suele atentar contra la calidad ulterior del apoyo, la realimentación o la recompensa. Este encadenamiento refuerza la relación entre orientación y motivación. Sin perjuicio de la necesidad de orientación y de apoyo, es habitual que la persona prefiera participar en la definición de los objetivos que la afectan y gozar de cierta autonomía en el ejercicio de sus actividades. Aquí también los conceptos de participación y delegación de la APO referidas en la sección inmediata anterior actúan, en principio, como factores de motivación.  

Dentro de la motivación, se distinguen la intrínseca de la extrínseca. Se da la motivación intrínseca para realizar algo si el premio buscado radica en la realización misma; por ejemplo, el ejercicio de la docencia cuando se tiene una profunda vocación por ella. Ocurre la motivación extrínseca para comportarse de cierta manera si el premio buscado o el castigo a evitar constituyen una consecuencia del comportamiento; por ejemplo, la ejecución de un trabajo porque interesa su remuneración u otra forma de recompensa (aunque el trabajo en cuestión sea desagradable), o la omisión de una actividad placentera a fin de evadir la penalidad que traería aparejada.  

La APO, sin negar en absoluto la importancia de la motivación intrínseca, le presta especial atención a la extrínseca. En efecto, al precisar los objetivos a lograr, opera como marco de referencia para la evaluación del desempeño del personal y su efecto sobre el régimen de premios y castigos.

A continuación pasamos a considerar el liderazgo. Este puede definirse como la actividad de influir a los demás para que se empeñen voluntariamente en el logro de objetivos comunes. En el ámbito organizacional, esta definición entraña dos campos fundamentales del liderazgo:  

  1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
  2. El factor humano, esto es: influir a los miembros de la organización para que voluntariamente se empeñen en el logro de sus objetivos.

Así concordamos con lo que destaca John P. Kotter, en su excelente obra "The Leadership Factor" (1988), basada en un interesante trabajo de investigación que incluyó entrevistas y encuestas a muchos gerentes. Este autor dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:  

  1. Concebir una visión de lo que deber ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
  2. Lograr un network o red cooperativa de recursos humanos, una coalición suficientemente poderosa como para implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivada y comprometida para convertir la visión en realidad.

Nuestra definición de liderazgo contiene una palabra clave: voluntariamente. En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata simplemente de influir a la gente, sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.  

Volviendo al concepto de motivación desde el punto de vista de la organización, recordemos la condición señalada más arriba, los objetivos personales deben ser convergentes con los objetivos de la organización. Si relacionamos este concepto de convergencia con la característica de voluntad, incluida en la definición de liderazgo, podemos concluir lo siguiente: liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; que dirigir es provocar motivación; que cualquier análisis de las funciones del liderazgo tiene su correlación en los factores de la motivación, y viceversa. Por lo tanto, el líder no sólo debe orientar, sino también responder a las otras necesidades de las personas que indicamos más arriba: apoyo, realimentación y recompensa; amén de participación y autonomía.

La APO y la administración de los recursos humanos.

De acuerdo con la APO, la evaluación de desempeño descansa primordialmente en la comparación entre los resultados logrados y los objetivos fijados. Vale decir que el concepto central es prestar atención a los resultados, en vez de evaluar los rasgos de la persona. Esto proporciona fundamentos más objetivos para la evaluación de desempeño. Claro está que, de todos modos, no puede evitarse un cierto grado de subjetividad, porque, más allá de los resultados en sí, es preciso ponderar el grado de dificultad que ofrecía su logro y los factores ajenos al evaluado que han jugado al respecto. Estos factores pueden ser internos o externos a la organización, como ser respectivamente causados por otros sectores o cambios imprevisibles en las condiciones del mercado.  

La APO facilita no sólo la comunicación en la reunión formal de evaluación, sino también la retroalimentación informal que es conveniente anticipar en forma regular acerca del desempeño del personal. El control de gestión suministra sistemáticamente información que compara objetivos fijados con resultados logrados. Esta información otorga sustento a la relación habitual entre el jefe y sus subordinados, así como a otro tipo de relaciones, lo cual favorece las condiciones para una realimentación más clara y oportuna sobre el desempeño del personal; inclusive fomenta la autoevalución por parte del evaluado.  

Este feedback a su vez permite que la reunión formal de evaluación sea más fácil y constructiva, y menos conflictiva. El sistema adquiere coherencia en la medida en que el régimen de recompensas tome debidamente en cuenta la evaluación de desempeño realizada conforme a lo indicado. Esto puede hacerse por medio de compensaciones que dependan de los resultados logrados, calculados de acuerdo con una fórmula predeterminada o establecida de manera discrecional, o que respondan a una combinación de ambos tipos de procedimiento. El reconocimiento puede hacerse también a través del régimen de promociones, y otros tipos de incentivos.  

Cabe destacar que los párrafos precedentes se refieren específicamente a la evaluación de desempeño, que hay que distinguir de la evaluación de potencial. Esta última, si bien reconoce la evaluación de desempeño como antecedente muy importante, toma en cuenta otros factores, y no puede soslayar un análisis de los rasgos del evaluado, a fin de proyectar sus probables comportamientos (competencias) frente a nuevos desafíos. Una persona puede merecer una excelente evaluación de desempeño, y sin embargo denotar serias limitaciones en cuanto a su potencial, y viceversa. La APO contribuye a la capacitación del personal.  

  1. Primero porque el proceso de fijar objetivos y más tarde compararlos con los resultados logrados, examinando la situación, compone un excelente medio de autoaprendizaje.
  2. Segundo porque el feedback que debe dar el jefe, referido anteriormente, constituye la principal oportunidad para el "entrenamiento en el terreno" (coaching).
  3. Y tercero porque toda la información que surge de la APO constituye un antecedente importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación, que sirve de base para la planificación curricular y el diseño a medida de la capacitación formal.
Equilibrio en la orientación hacia los resultados y hacia las personas.

Dentro de los conceptos básicos, señalamos que la APO es un enfoque de administración que tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. Para dar una concepción más equilibrada de este concepto, es conveniente traer a colación otros tres conceptos importantes, a saber:  

  1. La orientación hacia los resultados debe integrarse con la orientación a las personas.
  2. El gerente debe prestarles la debida atención no sólo a los resultados en sí, sino también a las condiciones del sistema que afectan el rendimiento de las personas.
  3. La orientación hacia los resultados, o sea el output del proceso, requiere monitorear el desempeño de actividades críticas que ocurren dentro del proceso.

Dos autores altamente reconocidos en la investigación, capacitación y consultoría en el campo del management o dirección, Robert R. Blake y Jane S. Mouton, en línea con el trabajo de otros autores, destacaron dos dimensiones fundamentales para examinar el perfil de un manager o gerente, en su preocupación por la producción y su preocupación por las personas  

9,1

Estilo de mando autoridad-obediencia.

 Máxima preocupación por la producción (9) combinada con mínima preocupación por las personas (1).
1,9

"Administración de un club campestre.

 Mínima preocupación por la producción (1) unida a máxima preocupación por las personas (9).
1,1

Estilo de mando empobrecido.

 Mínima preocupación tanto por la producción (1) como por las personas (1).
5,5

Estilo de mando basado en el hombre-organización.

 Nivel aceptable, aunque mediocre, en ambas dimensiones (5).
9,9

Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo.

 Integra máxima preocupación por la producción (9) con máxima preocupación por las personas (9).

  

Ambas dimensiones, si bien son distintas, no son independientes. Las condiciones de una influyen sobre la otra y viceversa. Así un 9,1 puede obtener muy buenos resultados a corto plazo, pero su baja preocupación por las personas tiende a afectar la calidad de la producción, porque no aprovecha plenamente los recursos humanos. El 1,9 a pesar de su alta preocupación por las personas, termina perjudicándolas debido a la influencia negativa que el descuido de la producción ejerce sobre ellas.

Team Building o Construcción y desarrollo de equipos.

El eslabonamiento o pink link que tratamos en la primera parte constituye un ingrediente de la APO que se orienta al trabajo en equipo. Sin embargo, la APO tiene el peligro de provocar una actitud egoísta en los respectivos responsables, en el sentido de preocuparse por cumplir con sus objetivos aun a expensas de los objetivos de los demás o los intereses de la organización. Al respecto debe tenerse en cuenta que el enganche de la APO con un sistema individualista de evaluación de desempeño y recompensas suele agravar dicha actitud. El team building en todos los niveles y sectores, es un factor clave para oponerse a tal egoísmo. Para ello, la gerencia dispone de tres tipos de cursos de acción:  

  1. El ejercicio de su liderazgo personal por medio de la comunicación, la predicación con el ejemplo, la aplicación de un estilo verdaderamente participativo, el coaching y el counseling (consejería) individual, el otorgamiento de premios y castigos, etc.
  2. El cambio de las condiciones del sistema, especialmente de aquellas que atañen a la evaluación de desempeño y al régimen de recompensas, tanto financieras como no financieras. Esto incluye el reconocimiento del espíritu de equipo como un rubro importante en la evaluación del individuo y también la asignación de recompensas al equipo como tal, y no sólo a los individuos. Incluye además intervenciones en el sistema de información que pongan de relieve el reconocimiento de acciones cooperativas.
  3. La constitución de grupos de trabajo o task forces integrados por miembros de distintos sectores de la organización para llevar a cabo cambios, rediseños del trabajo o de reingeniería de procesos.
Cambio en las condiciones del sistema.

Un gerente bien puede estar empleando un encomiable estilo de liderazgo en la relación personal con sus subordinados, lo cual entraña la aplicación adecuada de los conceptos y técnicas de liderazgo situacional y de team building referidas precedentemente, y sin embargo, los subordinados tener un rendimiento insatisfactorio. Entonces cabe pensar que las causas del problema no radican en dicho estilo, sino en las condiciones intrínsecas del sistema dentro del cual se desempeñan los subordinados o bien en factores exógenos que afectan el sistema.  

Además de los gerentes como personas y del resto de los recursos humanos, el sistema comprende la estrategia, la estructura organizacional, la planificación y control de gestión, la administración de recursos humanos, la información, los recursos tangibles e intangibles y los procesos operativos. Un papel fundamental de los gerentes es cambiar las condiciones del sistema a fin de favorecer el desempeño de sus subordinados. Además, la interacción con los factores exógenos implica una revisión de la estrategia o de algún otro elemento del sistema, lo cual nos revierte finalmente a las condiciones del sistema.  

En general, hemos observado que muchos gerentes no le prestan la debida atención al cambio en las condiciones del sistema como un medio para mejorar el rendimiento de sus subordinados. Un motivo para este descuido es que suelen subestimar el poder que tienen al respecto. Es habitual que el gerente responsable de un sector suponga que las condiciones del sistema a su cargo dependen primordialmente de la decisión de sus superiores. Sin embargo, más allá de las limitaciones en el poder del gerente, es probable que él pueda hacer bastante más que lo que supone. Primero porque no debe renunciar a ejercer el liderazgo sobre sus superiores. Y segundo porque el cambio de los elementos del sistema a su cargo no necesariamente depende de sus superiores.  

En muchos aspectos el cambio suele depender del gerente mismo. Respecto del sector bajo su responsabilidad, a él le cabe enriquecer la estrategia, rediseñar la estructura organizacional, mejorar la planificación y control de gestión, modificar políticas de administración de personal, desarrollar información, variar o reasignar los recursos, encarar la reingeniería de ciertos procesos, etc.  

En nuestra opinión, el cambio de las condiciones del sistema es una función de todo gerente. Esos cambios se pueden cristalizar si el gerente es capaz de diferenciar los siguientes cinco roles: operador, administrador, líder, diseñador y estratega. De estos cinco roles, los dos últimos, de diseñador y estratega, que podemos agrupar bajo la figura del arquitecto, se refieren precisamente a la función del gerente de cambiar las condiciones del sistema. Esta función tiene mucho que ver con tres conceptos que trataremos en las secciones siguientes: el de orientación al mercado y al cliente, el enfoque estratégico a todo nivel y el de reingeniería de los procesos.

Atención al cliente.

La APO pone énfasis en la definición de objetivos en cada posición. Tal cual indicamos en la primera parte, esto significa lo siguiente: dada la estructura organizativa, cada puesto encara la planificación del sector a su cargo, en el marco de la cadena de medios-fines esbozada al principio.  

Para ello, el responsable respectivo debe partir de las funciones que le adjudica la estructura organizacional. En principio, el organigrama habrá de titular el conjunto de funciones. Y tal vez adicionalmente un manual de funciones o equivalente desarrolle su contenido. Las funciones suelen estar expresadas en términos de actividades. Por ejemplo, la gerencia administrativa y financiera puede comprender la contaduría general, el registro y control de los costos, el manejo del centro de cómputos, la tesorería, etc. Pero todas estas actividades deben estar orientadas a servir a los clientes del sector, ya sean clientes internos o externos de la organización. Y a estos clientes se les debe entregar un producto (bien material o un servicio). Y este producto debe responder a ciertos requisitos de calidad para satisfacer a los clientes. Y son los clientes quienes deberían tener la última palabra en cuanto a los requisitos correspondientes.  

Siguiendo con el ejemplo traído, los clientes principales de la contaduría general son los usuarios internos y externos de los estados contables que suministra dicho sector, y estos estados deben responder a las necesidades de información y control de los usuarios, en términos de claridad, relevancia, oportunidad, etc. Por lo tanto, la definición de funciones tiene que ser complementada con la identificación de los clientes a servir, de los productos a entregar y de los requisitos de calidad que deben satisfacer los productos. Esto es lo que queremos decir con "atención al cliente", que tiene dos aspectos:  

  • Atenderlo bien, darle el mejor servicio posible;
  • Prestarle atención, tanto al cliente actual como al potencial, a fin de detectar sus verdaderas necesidades y alinear en consecuencia las actividades del sector.

Este concepto de atención al cliente, si bien estaba o debía estar implícito en la APO original, ha sido enfatizado y profundizado por las corrientes más modernas del management como la búsqueda de la excelencia (Peters y Waterman) y el movimiento en favor de la calidad.

Valores u objetivos intangibles.

En la primera parte dijimos que la APO propugna la determinación de objetivos específicos. Esto entraña que su descripción incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad, costo y plazo.  

En este punto debemos tener en cuenta que existen áreas en donde la precisión de los atributos de cantidad, calidad, costos y plazo es viable e incluso recomendable; por ejemplo, en muchos aspectos inherentes al crecimiento, la rentabilidad, la productividad, las especificaciones técnicas de un producto, etc. Pero existen otras áreas en donde tal precisión es muy difícil, si no imposible; por ejemplo, el respeto a la gente, el espíritu de equipo, ciertos aspectos de la atención al cliente, la creatividad e innovación, etc.  

Para una buena gerencia es clave lograr un justo equilibrio entre los objetivos comprobables (en los términos que establece la APO) y los objetivos intangibles o valores (o como quiera llamárselos). Por ejemplo, es necesario que estén claros los objetivos cuantitativos de un sector de la organización, a fin de promover y controlar debidamente su eficacia y eficiencia. Pero es posible que tal sector, en aras de lograr dichos objetivos, sacrifique valores que son importantes para la organización, o inclusive para el propio sector. Tal es el caso de los logros de un sector a expensas de falta de colaboración con otro sector, o de la motivación de la gente, etc. En consecuencia, la organización debe privilegiar también valores tales como espíritu de colaboración, cuidado de la gente, etc., a fin de evitar tales desequilibrios.  

Ciertas publicaciones de los últimos tiempos enfatizan la importancia de que las empresas tengan o desarrollen este tipo de "valores compartidos" u "objetivos de alto nivel" a fin de lograr el éxito. No debemos tomar esta corriente como un movimiento contrario a la APO, sino más bien como un proceso dialéctico de permanente aprendizaje. Los objetivos intangibles se refieren entonces a ciertos comportamientos o competencias de lo individuos en las organizaciones.