El santo grial de la estrategia.

 

"El método de los estrategas es simplemente cuestionar las suposiciones predominantes con una sola pregunta: ¿por qué? Y hacer la misma pregunta en forma implacable a los responsables de la forma actual de hacer las cosas hasta que se harten". Kenichi Ohmae.

 

"La dirección estratégica es un procedimiento amplio que comienza con un diagnóstico estratégico y que guía a la firma a lo largo de pasos adiciónales que culminan en productos, mercados y tecnología nuevos, así como en capacidades nuevas". Igor Ansoff .


Igor Ansoff: análisis y parálisis.

 

En la década de 1960, el mundo descubrió el amor alucinógeno y a Jimi Hendrix. Los gerentes descubrieron un nuevo santo grial: la estrategia. No lo hicieron en San Francisco ni en Woodstock, sino en el libro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, que se publicó en 1965. "Este libro representó una especie de crescendo en el desarrollo de la teoría de la planeación estratégica, ofreciendo un nivel de desarrollo que rara vez se observó desde entonces", observó después Henry Mintzberg.

 

Generosamente serio, analítico y complejo, Corporate Strategy, tuvo un impacto muy importante en el mundo empresarial. Impulsó la consideración de la estrategia hacia una nueva dimensión. "El producto final de las decisiones estrategias es sencillo hasta niveles decepcionantes; se selecciona una combinación de productos y mercados para la firma. Se llega a esta combinación agregando nuevos productos y mercados, deshaciéndose de los antiguos y expandiendo la posición presente", escribe Ansoff. Si bien el producto final era sencillo, los procesos y decisiones anticipados dieron origen a un laberinto que solo él más dedicado de los gerentes era capaz de seguir. El subtítulo de la obra de Ansoff fue "un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión". El libro proporcionaba una "cascada de decisiones" muy complicada. El análisis, en especial el análisis de diferencias (la diferencia existente entre el lugar donde alguien se encuentra y dónde desea estar), fue clave para la presentación de la estrategia.

 

El libro trajo asimismo por primera vez el concepto de sinergia a un publico amplio. Hoy en día, la palabra se emplea en exceso y muchas veces se abusa de ella. En la obra original de Ansoff, se resumía simplemente como el efecto "2+2=5". En libros posteriores, Ansoff refinó la definición de sinergia hasta cualquier "efecto capaz de producir un rendimiento combinado para la firma que sea mayor a la suma de sus partes".  

Empleando el concepto de administración estratégica, Ansoff formuló un paradigma de éxito estratégico, que especifica las condiciones que elevan al máximo la rentabilidad de una firma. Este paradigma (el resultado de quince años de sudor, lágrimas y sonrisas, así como chispazos ocasionales de creatividad) tiene cinco elementos fundamentales:  

  1. No existe una fórmula universal de éxito para todas las empresas.

  2. La variable impulsora que dirige la estrategia necesaria para el éxito de una empresa es el nivel de turbulencia en el entorno.

  3. No es posible optimizar el éxito de una firma a menos que la energía de su estrategia concuerde asimismo con el entorno.

  4. No es posible optimizar el éxito de una firma a menos que la capacidad de la dirección concuerde asimismo con el entorno.

  5. Las variables internas fundamentales de capacidad que determinan de manera conjunta el éxito de una firma son: preceptúales, psicológicas, sociológicas, políticas y antropológicas.

Al estar consciente del irregular registro de la planeación estratégica, Ansoff (con la ayuda de sus estudiantes de posgrado) dedico los siguientes once años a validar en forma empírica el paradigma del éxito. Este se probó en más de 500 empresas en Estados Unidos, Japón, Indonesia, Argelia, Australia y Etiopía. Los resultados estadísticos dieron un sólido apoyo al paradigma. Ansoff lo convirtió en un instrumento de diagnóstico, llamado “Diagnostico de aptitud estratégica", y lo empleó en su práctica de consultoría.

Las raíces de la estrategia.

 

Hablar de estrategia para Ansoff y otros garúes no era nada nuevo. Ellos simplemente codificaron y explicaron algo que está allí desde hacía varios siglos. La palabra estrategia se deriva de la palabra griega que denota dirección militar, strategia, y entró a la lengua inglesa en 1688 como strategie. Según el Diccionario Militar de 1810 de James, es distinta de la táctica, que son las medidas inmediatas frente a un enemigo La estrategia trata algo que se realiza fuera de la vista del enemigo.

 

Es posible determinar sus orígenes a El arte de la guerra de Sun Tzu, en el año 500 antes de Cristo. Ciertamente, la década pasada Sun Tzu regresó en forma sorprendente a la lista de éxitos de venta. Su libro está pletórico de aforismos hábiles que parecen arrojar luz sobre el misterioso mundo de la estrategia. Si no siempre son apropiados, al menos son tranquilizadores.

 

El combustible del interés en la estrategia ha sido el análisis. Si bien análisis es la consigna, los datos fueron la clave del acceso. Los gerentes supusieron que nada que no pudiera analizarse podría dirigirse. Los últimos 30 años han sido testigos de una búsqueda incesante por cosas, acciones y decisiones susceptibles de análisis. La creencia en el análisis es parte de la búsqueda de un régimen lógico, un sistema de administración que, bajo cualquier circunstancia, produzca un resultado exitoso. Pero, cómo descubrió Ansoff, el análisis eficaz no garantiza una instrumentación efectiva, o siquiera apropiada.

 

Ciertamente, todos los análisis del mundo pueden llevar decisiones erróneas. IBM tenía todos los datos sobre los mercados y llegó a conclusiones erróneas. Y este problema no se limita a los negocios, alguna vez se preguntó al primer ministro británico Harold Macmillam cuál era la parte más difícil de su trabajo. “Los eventos mi querido amigo, los eventos” replicó. Con toda su utilidad, el análisis no determina los eventos. Tal vez las cosas se arreglen, pero no necesariamente funcionarán  La dependencia del análisis representa dos problemas básicos.

  1. Primero es pura técnica. Observar la instrumentación de una estrategia que se basa de manera exclusiva en el análisis es como escuchar un sintetizador que imita el sonido de un Stradivarius. Es hueco y deshumanizado. Incluso en la era de la tecnología, la administración deshumanizada sigue siendo una contradicción en los términos.

  2. El segundo problema es más de fundamento. El análisis produce un ciclo auto-creciente. La creencia es que más y más análisis llevará a decisiones más y más seguras. Si el análisis es insuficiente, el gerente comienza a sentirse culpable.

 

¿Cómo es posible desarrollar una estrategia en la que los datos son inexistentes o carentes de sustancia? Para mitigar la culpa realizan algún análisis adicional. El proceso sigue adelante retrasando de manera implacable cualquier toma de decisiones. En tales casos la estrategia se impulsa con base a la culpa y se alimenta del análisis. A la larga los datos suficientes están condenados a ser filtrados y surgirá una estrategia de clasificación. Sin embargo, el proceso consume mucho tiempo y es tortuoso. Antes de que la estrategia resultante se convierta en acción es probable que la combinación, que se perpetúa a sí misma, de análisis y culpa continúe interfiriendo y haga más lento el proceso.

 

La perspectiva tradicional es que la estrategia se preocupa por realizar predicciones con base en el análisis. Las predicciones, y el análisis sobre el que se forman llevan seguridad. El resultado final no es la expansión, el crecimiento futuro o un aumento en la rentabilidad: es la sobre vivencia. Se supone que, de modo natural, seguirán el crecimiento y el aumento en las utilidades. Si al usar la estrategia, es posible elevar las posibilidades de predecir métodos exitosos, entonces éstos llevarán a la sobre vivencia y quizá a la mejora. Así la estrategia tiene que ver con hacer bien las cosas o, como se dice en el mundo más competitivo, ganar. Por supuesto, es posible ganar batallas y perder guerras, de modo que la estrategia crece asimismo en el contexto de enlazar una serie de acciones con algunos objetivos o metas a más largo plazo.

 

Todo esto estaba muy bien en la década de 1960 y gran parte de 1970. Se formularon predicciones y estrategia de confianza y optimismo (si bien no se instrumentaron con la misma certeza) era posible encontrar la seguridad. Era posible establecer objetivos y desarrollar estrategias que los satisficieran, sabiendo que el objetivo supremo no cambiaría. Con tal enfoque la identificación de una meta y el desarrollo de estrategias para alcanzar se conoció como administración por objetivos.

Bajo ésta, la formulación de estrategias se percibía como un proceso consistente y racional. La administración por objetivos aseguraba que el plan se llevaba a cabo. El proceso global era en extremo lógico y, de verdad, cualquier otro enfoque (como uno emocional) se consideraba como inapropiado. El proceso mental estaba respaldado con datos sólidos. Existía la creencia de que un análisis eficaz producía una sola respuesta correcta: era posible desarrollar un plan claro y una vez que se hacia explícito, seria necesario seguirlo al pie de la letra.

 

En la practica, el enfoque de la administración por objetivos exigía demasiados datos. Se tornó complicado hasta la exageración y dependía demasiado del pasado para predecir el futuro. El manejo, el fomento y la adaptación de cambios en el sistema era poco eficaz. La administración por objetivos simplifica la dirección a una cuestión de llegar de A a B utilizando la ruta más directa que fuera posible. Bajo este sistema, el fin justificaba los medio. Se desarrolló el equivalente gerencial de las autopistas a fin de alcanzar los objetivos con rapidez y con un mínimo de obstáculos de las fuerzas externas.

 

Si es posible cuestionar el tiempo; o al menos la percepción del mismo, nada es sagrado y las empresas deberán luchar en forma constante con los aspectos fundamentales. Al aceptar que cada empresa requiere una estrategia, ya sea explícita o implícita, se reconoce de manera creciente que expresar la necesidad de una estrategia no ayuda a determinar lo que en realidad es.

Hacer funcionar la estrategia.

 

En una era de cambios constantes e impredecibles, se cuestiona cada vez más, y en voz más alta, la utilidad práctica de la estrategia. Los escépticos afirman que está muy bien tener una estrategia formulada con brillantez, pero que otra muy distinta es instrumentarla. para el momento en que comienza la implantación, es probable que el entorno haya cambiado, y que se encuentre en el proceso de cambiar aún más.

 

Se está dando el golpe de gracia a los enfoques tradicionales de la estrategia. Lo más humano que es posible hacer con la mayor parte de los procesos de planeación estratégica es liquidarlos. La investigación del foro estadounidense de planeación descubrió que solo un 25% de las empresas considera eficaces los procesos de planeación. Del mismo modo Henry Mintzberg, en el libo The Rise And Fall Of Strategic Planning, ataca con todo la ortodoxia de la planeación convencional. "Encontramos demasiado análisis en el camino. El fracaso de la planeación estratégica es el de la formalización", dice Mintzberg, al identificar a esta como la falla fatal de la administración moderna.

 

Mintzberg defiende lo que llama programación estratégica. La visión es que, durante mucho tiempo, la estrategia se alojó en torres de marfil construidas con datos y análisis corporativos. Se alejó demasiado de la realidad, cuando la estrategia necesita enfrascarse en la realidad. "Las estrategias aparecen en épocas determinadas, surgiendo cuando se espera, desarrolladas del todo y concebidas de manera inmaculada", observa, cáustico.

Las cuestiones fundamentales que aparecen en la formulación de la estrategia siguen tan validas como siempre. Las organizaciones están cada vez más consientes de que, al moverse hacia adelante, no lo harán en una línea recta sin desviaciones. Ahora la capacidad importante es ser capaz de mantener una dirección general en vez de seguir una trayectoria determinada con anticipación en forma esclavizante. Tal flexibilidad exige una perspectiva más amplia de las actividades y dirección de la organización. A su vez, esto requiere una mayor conciencia de los enlaces entre estrategia, cambio, trabajo en equipo y aprendizaje.

 

El nuevo énfasis radica en el proceso de la estrategia tanto como en los resultados de la misma. Hoy en día, la estrategia es tan vital como siempre lo fue, pero, del mismo modo comprender su plena riqueza y complejidad sigue siendo una tarea formidable.

 

El gran debate sobre la estrategia ha llenado muchos libreros y sigue haciéndolo. Un editorial de The Economist resume la verdad, concluyendo de manera jocosa que “en realidad, nadie sabe lo que es la estrategia". El problema radica en que rara vez las personas admiten que éste sea el caso.

¿Qué es estrategia?

 

Es posible atribuir la confusión sobre un aspecto tan bien debatido a varios factores:

  1. Confusión respecto a lo que realmente es la estrategia. Existe una confusión entre lo que una organización hace en realidad, lo que dice que hace y lo que debería estar haciendo en la práctica, En la práctica, la estrategia tiende a abarcar los tres puntos. En The Financial Times Guide To Management And Strategy, Richard Koch da dos sentidos a la Estrategia: Una buena estrategia es la lógica de la empresa, lo que define por qué una organización tiene una ventaja competitiva y un lugar bajo el sol. Para ser completa, la estrategia deberá incluir una definición del dominio en el que compite, las líneas de operación, los tipos de alcance desde los puntos de vista geográfico y de clientes. Asimismo, debe incluir una definición de las competencias distintivas de la firma y de la ventaja competitiva que le dan un aspecto especial en cierto campo comercial. La estrategia también significa lo que hace una empresa, cómo se posiciona en realidad desde el punto de vista competitivo y cómo realiza la batalla competitiva. Siempre es posible intentar describir la estrategia de un competidor, se piense o no que es buena. En este sentido, una estrategia es lo que hace la firma, no lo que dice qué hace, o lo que proponen los documentos de su estrategia.

  2. La propia abundancia de enfoques. En el mundo de modas del pensamiento gerencial, ningún tema ha generado por si solo tantas ideas brillantes: desde la intención estratégica hasta las competencias centrales.

  3. Confusión con los procesos reales del desarrollo y posterior instrumentación de la estrategia. El proceso permanece oculto por la palabrería. ¿estudia una organización el mercado y el entorno competitivo y luego cambia para cumplir las oportunidades percibidas? Ciertamente, Michael Porter define la estrategia como el posicionamiento de la organización en relación con el entorno específico, o bien, ¿la estrategia comienza con la organización, examinando en lo que sobresale y después proponiéndose aprovechar al máximo tales activos en el entorno actual?

  4. El cambio del pensamiento lineal al caos emergente. En el entorno empresarial actual, en el que las llamadas para el cambio y la transformación son constantes, se cuestionan cada vez más los métodos tradicionales de formular una estrategia. El enfoque convencional toma como principio de guía el acrónimo MOST, mission - misión, objectives - objetivos, strategy - estrategia, tactics - táctica. Esto ofrece una progresión ordenada de la creación de una misión a hacer que ocurra la estrategia. La vida ya no es tan sencilla. "En la practica, el proceso verdadero del desarrollo de estrategia y el establecimiento de dirección es mucho mas confuso, experimental, incierto, iterativo e impulsado de abajo hacia arriba", dice Andrew Campbell. Existen cinco razones para rechazar el Marco MOST. 

  • Primero, el sistema económico competitivo, en el que las escrituras constitutivas de las empresas les imponen limitantes que muchas veces se perciben como objetivos.

  • Segundo, la estrategia y los objetivos se entremezclan, no son lineales.

  • Tercero, no tiene caso desarrollar una separación entre estrategia, táctica y operaciones: las percepciones sobre la creación de valores llegan con la misma frecuencia de los detalles de la operación como de los conceptos estratégicos más amplios.

  • Cuarto, la visión de los académicos difiere de las de los consultores respecto a la mejor manera de desarrollar y captar mejor las percepciones.

  • Quinto, existen asimismo diferencias sobre la mejor forma de instrumentar la estrategia en un mundo incierto".

  1. La batalla entre el análisis y la intuición. Con base en esto, parecería que los días de la creación de una estrategia altamente analítica y racional ya pasaron. Pero la estrategia no puede ser sólo racional ni únicamente intuitiva. En verdad, una de las habilidades fundamentales de los gerentes consiste en saber cuando utilizar el criterio intuitivo de una situación específica.

 

La confusión es endémica, pero, como afirma Costas Markides de la Escuela de Administración de Londres, no necesita serlo. "la confusión que rodea a la estrategia se manifiesta de diversas formas. Pero en realidad, la confusión es desafortunada e injustificada. La estrategia es algo muy sencillo: en su forma más simple se trata de cinco o seis ideas creativas que dicen cómo habrá de pelear la empresa la batalla competitiva de la industria. No es un plan, no es un informe de 100 páginas; no es un presupuesto; no es una meta. Son solo cinco o seis ideas creativas. 

Si la empresa es incapaz de expresar su estrategia en una sola hoja de papel, entonces no tiene una estrategia". El problema es que los gerentes crecieron con base en una dieta poco saludable de gruesos informes.

La estrategia y la ventaja competitiva.

 

Tal vez Michael Porter, de la escuela de administración de Harvard sea el académico de mayor éxito en el mundo. Mientras otros pensadores en el tema gerencial comprometieron su enfoque en busca de atracción popular, el trabajo de Porter es descaradamente académico en su tono y contenido. La seriedad y la racionalidad son penetrantes. "su trabajo es académico, casi hasta el error. Es tan probable que Porter produzca un éxito de librería pleno de anécdotas y de frases llamativas como que pronunciará una conferencia vestido con sostén y medias de nylon".

 

Su enfoque se basa en la precisión quirúrgica, la disección de los órganos vitales de las empresas y las naciones industriales. No es sorprendente que los libros de Porter hayan sido escasos en cantidad, pero grandes en aspiraciones e influencia. "el pensamiento empresa ocurre rara vez de manera espontánea. Sin lineamientos, pocos gerentes saben lo que constituye el pensamiento estratégico", se lamentó en un articulo de 1987. Su trabajo se propuso desarrollar los lineamientos. Esto lo llevó a un conflicto con varios otros importantes pensadores. Henry Mintzberg, el campeón de la espontaneidad y la intuición, criticó el entusiasmo de Porter por las estrategias genéricas y las listas de verificación de todo tipo. [1]

 

El primer libro de Porter fue Competitive Strategy (1980), que en lugar de andar de puntillas en torno a las reglas de la teoría ejecutiva, fue derecho al corazón de la estrategia. Porter atacó en apariencia imponderable la pregunta de la forma en qué las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva a largo plazo. Buscó un terreno intermedio entre los dos enfoques polarizados que se aceptaban entonces: por una parte, las organizaciones que la adaptan a sus circunstancias particulares logran la ventaja competitiva; y por la otra, que la ventaja se basaba en el sencillo principio de que mientras más a tono y consciente del mercado se encuentre una empresa, más competitiva podrá ser (mediante precios más bajos y mayor participación en el mercado). Porter se las arregló para absorber ambos conceptos. A partir del análisis de varias empresas, desarrolló las estrategias genéricas. Esta no era una plantilla instantánea para la ventaja competitiva; Porter insistía que, si bien existían las "estrategias genéricas", era decisión de cada organización seleccionar en forma cuidadosa la más apropiada para ellos y el momento especifico en que lo fueran. Las cuatro "estrategias genéricas" se respaldan por cinco fuerzas competitivas que entonces se aplican a cinco "tipos diferentes de industrias" (fragmentada, en surgimiento, madura, en decadencia y global).

La lógica fundamental del marco de las cinco fuerzas de Porter. 

  1. Si los clientes tiene poder de negociación sobre un proveedor sin importar la razón de él, ejercerán dicho poder y reducirán los márgenes de utilidad del proveedor. 

  2. Si los proveedores de una organización tiene poder de negociación, lo ejercerán y venderán sus productos a un precio más elevado. 

  3. Si existen sustitutos para el producto o el servicio de una organización, limitarán el precio que podrá cobrar esta y, una vez más, limitará las ganancias. 

  4. Si existe una rivalidad intensa en la industria, obligará a las organizaciones a participar en guerras de precios, de investigación y desarrollo, y de publicidad, todas las cuales es muy probable que reduzcan las utilidades. 

  5. Por ultimo, si nuevos participantes entran en la industria, llevaran consigo recursos y el deseo de robar porciones del mercado a las empresas ya existentes. La rivalidad se acelera y las utilidades se reducen.

"Dada la lógica de estas cinco fuerzas, un estratega necesita decidir que hará con ellas", dice Costas Markides, de la escuela de administración de Londres. En forma tradicional, la mayoría de las personas suponía que la  forma de seguir adelante era suponer implícitas estas cinco fuerzas y después tratar de probar y posicionar la firma frente a tales fuerzas. Esto es erróneo desde un principio y tal vez sea el error de concepción más serio respecto a la estrategia que se haya desarrollado en los quince años que transcurrieron desde el desarrollo de las cinco fuerzas. En vez de eso, lo que el estratega debería hacer es quebrar con creatividad las reglas establecidas al modificar de manera activa estas cinco reglas en favor de la empresa. En otras palabras, la esencia de la formulación de estrategia es desarrollar ideas creativas en respuesta a las siguientes cinco preguntas:

 

1.        ¿Cómo es posible reducir el poder de negociación de los clientes?

2.        ¿Cómo es posible reducir el poder de negociación de los proveedores?

3.        ¿Cómo es posible reducir los sustitutos del producto o servicio?

4.        ¿Cómo es posible limitar la rivalidad en la industria?

5.        ¿Cómo es posible impedir que los nuevos participantes entren ala industria?

 

Aún así, el marco de las “estrategias genéricas” de Porter es persuasivo y muy atractivo para los gerentes. Es claro y su lógica es irrefutable. El problema es que, si bien Porter sugiere que el modelo debería usarse sólo para estimular el pensamiento, muchas veces las organizaciones lo consideran de ironía.En Competitive Avantage (1985), Porter defiende que existen tres formas por las que una empresa puede obtener una ventaja competitiva:

 

1.        Al convertirse en el productor con los costos más bajos en un mercado determinado.

2.        Al ser un productor diferenciado, es decir, ofrece algo adición, especial, por lo que sea posible cobrar un precio más elevado.

3.        Al ser un productor orientado, lograr el predominio en un nicho de mercado. 



[1] Michael Porter nacido en 1947; educador y consultor. Educación: ingeniero aeronáutico en Princeton; doctorado en Economía en Harvard. Carrera profesional: se incorporó al cuerpo académico de Harvard en 1973; hoy en día también dirige Monitor, una empresa de consultoría de gran éxito.