El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento

Fernando Arias Galicia

Ponencia presentada en el V Foro Nacional de investigación, organizado por la División de Investigación dela FCA, UNAM, el 25 de octubre de 2000.


Resumen

Ante la intensa competencia mundial, las organizaciones de los países subdesarrollados no invierten o suficiente en incrementar el conocimiento conducente a la alta tecnología. Pero pueden competir con el Compromiso de su Personal. Así, surge una pregunta ¿cuáles factores pueden propiciar las organizaciones para aumentar dicho Compromiso? Otro de los aspectos importantes en este tenor es el relativo a la Intención de Permanencia en la organización. Los altos índices de rotación acarrean costos cuya importancia se diluye en los estados financieros.

Por ello se efectuó una investigación tendiente a responder a esta pregunta. Se aplicaron cuestionarios a 177 empleados de una institución privada de beneficencia. Se sometió a prueba un modelo con base en ecuaciones estructurales. 

Los resultados indican que el factor más importante para lograr el Compromiso e incrementar la Intención de Permanencia es el Apoyo Organizacional; es decir, el hecho de que la organización brinde un soporte en caso de que los empleados necesiten ayuda ante emergencias, además se les considera como personas, etcétera.  

MARCO TEÓRICO 

1. Importancia de la Investigación.

El avance en materia de conocimiento científico esta generando mayor desequilibrio y desigualdad entre países. En México y otros países latinoamericanos las inversiones en este rubro son raquíticas. Por ende, habrán de tomarse decisiones para competir en condiciones de mayor desventaja. Por otro lado, en nuestros países se cuenta con abundante mano de obra (aunque no siempre calificada). Por tanto, si las personas son generadoras de los resultados organizacionales, entonces los empleados comprometidos constituyen una ventaja competitiva. Así, resulta trascendente para las organizaciones conocer cuáles son algunos de los factores sobre los cuales pueden influir para favorecer este compromiso.  

Es claro, no basta el conocimiento a fin de resolver problemas para mejorar la condición humana, sino también es necesario cultivar la capacidad emocional para lograr más fácil y rápidamente las metas organizacionales, en beneficio de todos. Un camino para lograr lo anterior es el compromiso personal hacia la organización. El término compromiso tiene varias acepciones. Una de ellas, de acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española (1994), es: "obligación contraída, palabra dada, fe empeñada". En otras palabras, se trata de un deber moral o psicológico adquirido hacia una persona, una situación o una institución.  

Desde hace tiempo (Arias Galicia, 1973) se ha establecido una distinción entre el contrato de trabajo legal y el psicológico. Mientras una persona puede estar obligada formalmente a desempeñar una labor dentro de una organización, no necesariamente se liga afectivamente a la misma. Puede trabajar con disgusto y sentir desprecio hacia la organización, esperándose un rendimiento menor así como otras posibles consecuencias: estrés, conflictos obrero-patronales, ausentismo, abandono de la organización, etc. En este caso los costos se verán incrementados. 

En la actualidad, y cada vez más en el futuro, el compromiso de las personas con la organización constituirá un activo importante para ésta. Aun cuando todavía no se acostumbre especificar este rubro directamente en los estados financieros (la primera excepción está dada por la empresa escandinava de seguros y servicios financieros Skandia; Edvinsson y Malone, 1998), es más difícil que el compromiso de los miembros de una organización hacia ella pueda redundar de manera negativa. 

Por ello, es importante para las organizaciones conocer no sólo el tipo sino también el grado de compromiso de sus miembros. Una de las consecuencias es intentar elevarlo, por las razones expresadas en párrafos previos; pero los medios para lograrlo, en conformidad con las explicaciones precedentes, son diferentes, de acuerdo con el tipo de compromiso que se desee alcanzar.  

Por otro lado, el tema del Compromiso ha sido investigado profusamente en los países desarrollados. La pesquisa científica al respecto en las naciones subdesarrolladas es muy magra. Además, la cultura es un factor importante que puede implicar grandes diferencias en la conducción de las organizaciones (Erez y Earley, 1993). En Latinoamérica sólo pudo localizarse una investigación al respecto, efectuada por Toro Álvarez (1998) en Colombia, empleando instrumentos diferentes a los propuestos más adelante.  

2. El Compromiso Personal y algunos factores para propiciarlo.

El compromiso es un tema que ha interesado desde hace más de dos décadas a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones. Así, en 1977, Steers lo definió como ".. la fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con una organización". Propuso un modelo, el cual fue confirmado en una investigación entre científicos, ingenieros y empleados de un hospital, que plantea tres fuentes del compromiso: 

Ø  Características personales (necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida, etc.)

Ø   Características del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la tarea, interacción con otros a discreción, retroinformación, etc.)

Ø   Experiencias en el trabajo (actitudes del grupo, percepción de la propia importancia en la organización, así como las inversiones de tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organización, expectativas de recompensas, confianza en la organización, capacitación, etc.)  

Por tanto, se tomaron como variables independientes los factores siguientes, los cuales pueden tener importancia capital para propiciar el Compromiso de los miembros de la organización; además, pueden ser fomentados con relativa facilidad al seno de las organizaciones:  

Ø   El Apoyo Organizacional Percibido. De acuerdo con las investigaciones de Eisenberger et al. (1986), si las personas perciben que la organización se interesa por ellas, procura su bienestar y les brinda ayuda ante problemas personales cuando es necesario, las consecuencias son muy favorables para la organización en cuanto al desempeño y permanencia. Así, se espera que este factor se constituya en un antecedente importante del Compromiso. Expectativa de Recompensas: es posible pensar que si las personas esperan ascensos o incrementos de su remuneración a cambio de su esfuerzo, el Compromiso se incremente (Eisenberger et al., 1990).  

Ø   Socialización. Las organizaciones efectúan esfuerzos, sea planeados o espontáneos, para integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las acciones planificadas se encuentra la Capacitación y la Definición del Papel de cada cual, así como la promoción de la Expectativas Futuras para cada persona. Dentro de los aspectos informales se encuentra el Apoyo de los Compañeros. (Taormina, 1994, 1998, 1999), el cual ha encontrado asociaciones importantes entre estos factores y el Compromiso en diferentes países asiáticos. Para este trabajo sólo se tomó el factor relativo a la Capacitación.  

Ø  También un aspecto importante es el Reconocimiento por el trabajo efectuado. Este elemento forma parte del Clima Organizacional (Brown y Leigh, 1996).  

3. Los tres componentes del Compromiso Personal. 

Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias respecto a la decisión para continuar en la organización o dejarla. Estos autores propusieron una división del compromiso en tres componentes: afectivo, de continuación y normativo; así, la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organización. 

El componente afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas; por ende, disfrutan de su permanencia en la organización. En el segundo componente, el compromiso de continuación (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros, físicos, psicológicos) en los cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo. Se refleja aquí una faceta calculadora, pues se refiere a la prosecución de inversiones (planes de pensiones, primas de antigüedad, aprendizaje, etc.) acumuladas y resultantes de la pertenencia a la organización. Dejarla resulta cada vez más costoso y, por lo tanto, se crea un "compromiso por omisión" (Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado índice de desempleo en una sociedad acarreará un mayor compromiso de continuación (Vandenberg- he, 1996).

En el tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral), quizá por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitación o pago de colegiaturas) conducente a un sentido del deber proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teoría de la reciprocidad: quien recibe algún beneficio adquiere el precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960). 

Para el presente trabajo, las tres facetas del Compromiso se tomaron como variables intermedias.  

4. Algunas consecuencias del Compromiso Personal para las organizaciones. 

Es posible pensar que el compromiso organizacional acarrea ciertas consecuencias tanto favorables como desfavorables para las organizaciones. En el primer punto se esperaría una intención de permanencia; es decir, continuar manteniendo los nexos con la organización. En contrapartida, la búsqueda de empleo presentaría relaciones negativas con el compromiso. Como es sabido, la rotación de personal implica costos de diversos tipos para las organizaciones (reclutamiento, selección, capacitación, errores, accidentes, etcétera). Así pues, se incluyeron la intención de permanencia y la búsqueda de empleo en la presente investigación. Para efectos del presente trabajo, esta variable se tomó como dependiente.  

Además, conforme se incrementa el compromiso es de esperarse un mayor esfuerzo, representado aquí por el tiempo dedicado al trabajo y la intensidad del mismo (según la percepción de los propios respondientes). De hecho, Brown y Leigh (1996), en una investigación efectuada entre vendedores de dos empresas en Estados Unidos, encontraron la siguiente secuencia: 

Clima Organizacional → Compromiso con el Trabajo→ Desempeño 

Ahora bien, en el lado negativo, un compromiso muy elevado puede significar la inflexibilidad de los miembros de la organización respecto a las transformaciones en la misma, así como rechazo a las innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad (Randall, 1987). 

Como antes se mencionó, aunque no se acostumbra adjuntar datos sobre la motivación de los miembros de la organización (y otros aspectos relevantes sobre el factor humano) en los estados financieros, ya existen organizaciones precursoras en este asunto, (ver Edvinsson y Malone, 1998). Por ende, en un futuro, dada la intensa competencia en la economía global, el compromiso de las personas hacia su organización será un aspecto de importancia en la toma de decisiones dentro de las empresas. 

5. Modelo e hipótesis. 

Con base en la propuesta de Brown y Leigh (1996), se establecieron las siguientes relaciones entre las variables:

Independientes (fácilmente propiciadas por la organización):  

Intermedias:  

Dependiente:

La hipótesis fundamental estriba en encontrar asociaciones positivas entre las variables mencionadas anteriormente. Una ventaja de los modelos estructurales (descritos brevemente más adelante) estriba en asignar una ponderación relativa a cada variable.  

Es preciso mencionar también que la teoría de la reciprocidad (Gopulner, 1962) fundamenta este modelo. En efecto, se supone que si una persona recibe algunos beneficios se siente obligada a recompensar de alguna forma a la fuente de ellos. 

6. Instrumentos. 

Se utilizaron los cuestionarios siguientes:  

Ø   Compromiso Personal hacia la Organización, de Meyer y Allen (1991), el cual fue construido con el propósito especifico de medir los tres componentes del compromiso descritos antes. Dicho instrumento ha sufrido diversas modificaciones a lo largo del tiempo. Se tomó la versión dada a conocer por Meyer, Allen y Smith en 1993. Ha mostrado validez y confiabilidad en otras culturas, incluyendo la coreana (Ko, Price y Mueller, 1997). Vandenberghe (1996) aplicó una versión un tanto modificada de este instrumento entre personas dedicadas a la enfermería en la región franco parlante de Bélgica. Encontró apoyo para el modelo de los tres factores mencionados. En esas pesquisas, la confiabilidad de las escalas de compromiso afectivo y normativo han sido las aceptadas internacionalmente, mientras la correspondiente al compromiso de continuidad ha resultado baja. En México, igualmente, se encontraron índices adecuados de confiabilidad en las escalas de Compromiso Afectivo, y Normativo (alphas respectivas: Afecto, de.71 a.81; Normativo, de.63 a .82; de Continuidad, de.47 a.48; Arias Galicia, Mercado y Beláusteguigoitia, 1998). 

Ø   Intención de Permanecer, el cual fue utilizado por Ko, Price y Mueller (1997) en una investigación a fin de validar el cuestionario de compromiso organizacional en Corea del Sur. 

Ø   Clima Organizacional. Se trata de un cuestionario diseñado por Brown y Leigh (1996) para medir los siguientes factores: Contribución del Trabajo a la organización, Reto representado por el Trabajo, Claridad del Rol, Expresión de Sentimientos, Apoyo del Superior, y Reconocimiento. Para esta investigación sólo se tomaron los dos últimos factores mencionados.  

Ø   Apoyo Percibido de la Organización. Es un cuestionario diseñado por Eisenberger y sus colaboradores (1986). Se compone de 13 reactivos. 

Ø   Socialización. Comprende cuatro factores: Definición del Papel, Perspectiva Futuras, Apoyo de los Compañeros, así como Capacitación y Desarrollo. Fue construido por Taormina (1994). Para este trabajo sólo se tomó el último factor mencionado. 

Todos los reactivos de los cuestionarios citados se responden en una escala tipo Likert, con 7 ponderaciones: 1 = Totalmente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Casi en desacuerdo; 4 = Indeciso; 5= Casi de acuerdo; 6 = De Acuerdo; y 7 = Totalmente de acuerdo. A mayor puntuación, mayor la percepción de ese factor. No obstante, algunos reactivos están expresados en forma inversa, por lo cual es necesario invertirlos antes de la calificación. 

7. Método. 

Se administraron los cuestionarios descritos antes en casi a la totalidad de empleados de una organización privada dedicada a la rehabilitación infantil Algunos de ellos no respondieron por encontrarse ausentes: enfermos, de vacaciones, etcétera.  

8. Análisi. 

Las escalas propuestas están en una escala ordinal (Stevens, 1957). Por tanto, se analizaron las varianzas asimptóticas de las mismas y se empleó el método de Mínimos Cuadrados Ponderados, de acuerdo con las recomendaciones de Jöreskog & Sörbom (1998).  

Se diseñaron diversos modelos para someterlos a prueba mediante sistemas de ecuaciones estructurales con el empleo de LISREL (Jöreskog & Sörbom, 1998). 

En la figura 1 se presenta el modelo que ofreció un mejor índice de ajuste.  

9. Comentarios. 

Como se acostumbre cuando se emplea un sistema de ecuaciones estructurales, en el primer modelo (saturado), se establecieron trayectorias directas entre todas las variables independiente con el dependiente. Sin embargo, los índices de ajuste resultaron relativamente bajos. Por tanto, se sometieron a prueba otros, en los cuales fueron eliminándose trayectorias paulatinamente, hasta llegar al presentado en la Figura 1.  

Es necesario hacer resaltar varios puntos. En primer lugar las variables independientes no mostraron ninguna trayectoria directa con la dependiente. Por el contrario, el Compromiso se denotó como variables intermedias. Además, el Apoyo del superior inmediato y Compromiso de Continuidad no alcanzaron los criterios para ser incluidas en el modelo. 

Los resultados indican una preponderancia del Apoyo Organizacional Percibido (AOP) sobre el

Compromiso Afectivo. Además, el AOP denotó el mayor efecto total sobre la variable dependiente, lo cual puede verse fácilmente pues el Compromiso Afectivo también tiene una ponderación alta en la determinación del compromiso afectivo, el cual a su vez tienen el mayor peso sobre la variable dependiente. Igualmente, el Compromiso Afectivo pesa sobre la Satisfacción General en el Trabajo, la cual a su vez tiene influencia sobre la variable dependiente. 

La Expectativa de Recompensas quedó en segundo lugar en cuanto a la influencia sobre el Compromiso Normativo. Igualmente influye sobre la Satisfacción, al igual que la Capacitación. 

Sin embargo, antes de generalizar estos resultados a otras instancias es necesario continuar con esta línea de investigación. 

Referencias.