Marco de Referencia


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1.   Iniciación del proyecto. 

Antes que nada una advertencia: este paso es crucial dado que cualquier error en su implementación tiende a magnificarse (DCI) durante el desarrollo del proyecto, incluso se corre el riesgo de saber de un error cuando ya es demasiado tarde para corregirlo.

Los procedimientos de esta fase son: 

  1. De acuerdo a la sintomatología y a las oportunidades, se desarrolla un caso para el cambio. En este paso se escribe un documento que refleje al detalle el proyecto. Este se crea entre el líder del equipo, el practicante de Reingeniería y el campeón del proceso. Este documento articula en forma clara y concisa la necesidad para una mejora dramática desde el punto de vista del usuario. Se convierte en el fundamento sobre el cual se despliega el proyecto. 

En el contexto de la organización se resume lo que se ha modificado en el ambiente.

 

 

 

 

 

Se detalla la fuente del problema de la organización.

 

 

 

 

 

En términos de demanda del mercado, se describe la manera en que las expectativas exigen un nuevo desempeño.

 

 

 

 

 

Se explican las razones por las que las capacidades y los procesos actuales no satisfacen las demandas.

 

 

 

 

 

 

El costo de la inactividad advierte sobre las consecuencias de continuar con lo establecido.

 

 

 

 

 

Se estipulan algunos objetivos cuantitativos de gran alcance.

 

 

 

 

 

  1. Se identifican el alcance y la escala del proyecto. El alcance se define por los subprocesos que se incluyen en el proyecto de cambio. La escala depende de áreas geográficas, líneas de servicios o productos. 

Establecer el alcance. Los límites del proyecto deber ser amplios para cubrir necesidades o problemas importantes de los usuarios.

 

 

 

 

Identificar la escala. Selección de región, unidades de negocios, etc.

 

 

 

 

 

Determinar los recursos disponibles en general y por fase.

 

 

 

 

 

Comparar los recursos necesarios contra los disponibles.

 

 

 

 

 

Final Feliz

  1. Se identifican los actores del proceso: el promotor ejecutivo, el campeón del proceso, el comité directivo y el líder del equipo. El poder del método de la RI reside en la manera en que conjunta muchos conceptos y técnicas. Sin embargo, la reunión de los mismos puede resultar compleja y por lo tanto, requiere de la participación de los mejores elementos con que se cuente. La estructura directiva del proyecto identifica cinco papeles que deben cumplirse en un proyecto de RI. 

Promotor ejecutivo.           
Tiene el poder por medio de la posición o la influencia en el personal. Articula la visión del proyecto en todos los recursos y procesos del proyecto. Se caracteriza por gozar de credibilidad con las personas y la voluntad de mediar a medida que el proyecto evolucione. 
 
Campeón del proceso.       
Líder clave del proceso de cambio. Es común que sea el iniciador de la propuesta y que goce de credibilidad con el promotor ejecutivo y el resto de los colaboradores, asimismo tiene comprensión cabal de los procesos.
 
Líder del equipo.                
Debe tener la capacidad de moldear un grupo de individuos que enfrenten las medidas y procesos del cambio. Es obvio que requiere cualidades de liderazgo, comunicación y profundo entendimiento del proceso RI. Es el enlace entre el proyecto y el resto de los miembros de la organización. 
 
Comité directivo.               
Grupo de 6 a 8 personas que proporcionan apoyo y orientación y elimina barreras para el equipo RI. Influyen en la dirección del rediseño y deben tener autoridad y voluntad de tomar la responsabilidad personal para lograr una implantación exitosa.  Se debe incluir un representante de los usuarios. 
 
Practicante de RI.              
Agente del cambio: catalizador, solucionador, enlace de recursos, líder del proceso. 
  1.  Se desarrolla un plan de proyecto que contemple los requerimientos de tiempo y recursos. Se requiere un plan preliminar del proyecto para organizar las actividades y alinear los recursos. No se requieren grandes detalles en este momento. Un borrador debe comprender: los requerimientos de recursos, el programa general, los resultados clave y los acontecimientos importantes.  

  1.  Plan preliminar.

2.   Comprensión de los cambios. 

La meta general de esta fase es comprender el proceso actual, en términos de entradas de información, trabajo realizado, y salidas de información, lo suficientemente bien como para diseñar un nuevo proceso. El procedimiento es como sigue: 

  1. Integración del equipo BPR. Idealmente un equipo RI debe considerar personal interno que se encarga de los procesos actuales y personal externo que no participa directamente en el proceso (participantes de la RI, los expertos en recursos humanos, los usuarios). El líder del equipo, el campeón del proceso, y el practicante identifican las capacidades necesarias para diseñar un nuevo proceso que satisfaga las necesidades del usuario dentro del alcance y la escala definidos. Hecho esto se evalúan los candidatos. La RI se visualiza desde la formación de este equipo. Los elementos, el perfil de los mismos y los procedimientos y protocolos que se aplican a este grupo, ya deben demostrar perse las intenciones del rediseño. 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Construcción del modelo. Este modelo es de alto nivel o HLPM, es una representación de la organización que no debe confundirse con los clásicos diagramas de flujo ni con esquemas jerárquicos. Las características que dominan la taxonomía son: tomar como centro los procesos del usuario y una orientación hacia los procesos que apoyan al usuario. Los principios que deben considerarse para realizar esta tarea son: 

  1. Identificación e implantación de mejoras rápidas. Dado que los integrantes del equipo habrán logrado un alto grado de comprensión de la problemática y necesidades del cambio, es muy posible que en este punto puedan sugerir estrategias a realizar. Esto es perfectamente posible dentro del método de la RI. Sin embargo, existe una restricción y una consideración. La primera se refiere al error que se cometería si se implanta un cambio que se vuelva obsoleto cuando se finalice la RI; la segunda consiste en el ahorro de recursos y la obtención de resultados inmediatos, si pasa la restricción. Las ventajas de hacer esto son:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Verificación del alcance del rediseño. Este paso es de revisión como lo dice su nombre. Dado que el equipo se ha sumergido en un análisis más detallado del proyecto, la revisión del alcance y la escala arrojará errores o similares de manera trivial y rápida, dado el nivel de comprensión alcanzado. 

  1. Identificación del dueño del proceso.  Este sujeto es quien asume la responsabilidad de los nuevos procesos  y quien rendirá cuentas de los resultados.  En algunos casos el campeón del proceso evoluciona hasta este punto. Dado su perfil es la persona ideal a ocuparse de esta responsabilidad. De no ser esta la selección se debe encontrar una persona con un perfil de credibilidad, liderazgo y orientación al proceso. Es obvio que este viene a conformar parte del equipo de trabajo.

3.   Diseño de nuevos procesos. 

Este paso es predominante en la taxonomía. Todos los esfuerzos realizados hasta el momento desenvocan al diseño de los nuevos procesos, por lo que el equipo de RI estará ansioso de comenzar el trabajo. Los procedimientos son como sigue: 

  1. Revisión de las alternativas tecnológicas. El hecho de iniciar este paso por el lado de la IT no debe hacer suponer que la tecnología es parte central del proceso de cambio. Sólo es una herramienta. Cuando la tecnología se aplica a un proceso fragmentado o a una organización mal administrada, esta no arreglará nada e incluso hará el caos mayor. 

  1. Diseño del nuevo proceso de negocios. El pilar que sostiene el rediseño es la conversión de grandes volúmenes de datos en información útil. Las técnicas para obtenerlos dependen de su naturaleza: cuantitativa o cualitativa. Se utilizan desde listas cotejo, entrevistas, encuestas, evaluaciones del entorno, modelos matemáticos, etcétera.  Uno de los procedimientos que ha tenido éxito en distintas empresas en 96-97 es el siguiente: 

La tabla de rediseño se convierte en el punto central para desarrollar el diseño detallado que se requiere para el prototipo.

  1. Desarrollo del prototipo y pruebas.  Este paso se vuelve la punta de ariete del proyecto. En este instante se verá si los cambios serán factibles o no. La metodología se vuelve confusa y no directiva en este paso. En la literatura disponible no existe convergencia en el método  mucho menos en la metodología. Desde la realidad, se observan diferentes posturas totalmente vinculadas con el caso en particular a tratar. Revise los casos proporcionados, copie, modifique, cree con base en ellos un método de creación del prototipo adecuado de manera objetiva y subjetiva a su propia situación. 

Proceso

Interfaz con el cliente.

Subproceso

Entrada de pedidos.

Descripción

Cumplimiento de ofertas especiales de ventas.

Objetivo del prototipo

Aprender a manejar el fax.

Manejo de pedidos con tarjetas de crédito.

Tratamiento de cuentas con clientes personales.

Prerequisitos

Sistema experto.

Equipo de comunicación de alta disponibilidad.

Limitaciones

Costo del sistema experto.

 4.   Transición del negocio. 

Este paso es la implantación del nuevo sistema y la infraestructura de negocios. Se despliega el sistema probado y refinado a lo largo de todo el alcance y escala definidas. Se desarrolla en tres pasos: 

  1. Se toman en cuenta todos las necesidades o problemas de infraestructura: sistemas de información, telecomunicaciones, distribución física, instalaciones, etc. Dependiendo de la envergadura cada una de ella puede convertirse en un proceso de la transición.

  2. Se elabora un plan maestro de instrumentación con base en la Rueda del Cambio considerando los siguientes elementos: despliegue de los procesos, validación, apoyo operativo, capacitación.

  3. Acción. 

5. Administración del cambio.