Arquitectura del Liderazgo: hiperdocumento

Vicente Suárez


Nota: Un hiperdocumento acota ciertos conceptos básicos sobre un tema y enseguida profundiza con información propia del sitio y agrega finalmente información de gran calidad que se encuentra alrededor del planeta a través de la www. El estudioso decide hasta que punto autoconstruir su conocimiento.

Problemática: actualidad del estudio del liderazgo.

El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas. Hoy día las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones. En un mundo cuyo signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a nuevas circunstancias. En medio de los mares turbulentos, es indispensable la detección y formación de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras aún son desconocidas y nos presentan nuevos retos. Entre ellos podemos señalar los más importantes. 

Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo que ha surgido después de la guerra fría; urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesión, ya que la integración de los países en función de enemigos y aliados ha perdido gran parte de su justificación; se requieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo humano hacia niveles superiores de cohesión. 

Para saber más presiona el siguiente vínculo: Introducción in-extenso al tema.

Plataforma.

El liderazgo es, ante todo, un arte, más que una ciencia fría, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte, tiene muchas facetas y es difícil de definir. La vida y el hombre pueden ser entendidos desde un número infinito de ángulos y nunca agotamos su estudio. Asimismo, el liderazgo es una actividad humana que tiene muchos ángulos. Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida; por eso encontraremos definiciones diversas, que se complementan y enriquecen y que agregan matices y nuevas perspectivas a su estudio. Quien quiera entender y definir fría y conceptualmente lo que es el liderazgo, creo que pierde su tiempo, igual que si quisiera definir conceptualmente el amor de Romeo y Julieta, o la Quinta Sinfonía de Beethoven, o ¡la vida! Aquel a quien le interese el tema, que sea para vivirlo y practicarlo como un arte; ya sea en su pequeño entorno familiar, o para su grupo o país; o para aplicarlo, por analogía, en la dirección de si mismo, o al memos para entender la vida social. Por estos motivos presentaremos diversas definiciones que pueden enriquecer la conceptualización y análisis en el camino a formarse como líder y percibir sus distintas dimensiones. En primer lugar quisiera citar a Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once perspectivas desde las que los distintos estudios definen el liderazgo: 

1)      como una función de los procesos de grupo;
2)      como parte de la personalidad;
3)      como el arte de buscar consenso;
4)      como la capacidad de influir;
5)      como una forma de persuadir;
6)      como conductas o comportamientos específicos;
7)      como una relación de poder;
8)      como un instrumento para obtener los objetivos;
9)      como un efecto de la interacción;
10)  como un papel o rol; 
11) como el inicio de una estructura.

Plataforma del liderazgo: definición. Presiona el vínculo para saber más al respecto.

Perspectivas científicas.

"Un líder es un hombre que tiene la capacidad de hacer que los demás hagan lo que no quieren hacer y que les guste". Truman.

El líder como capataz.

En el Modelo Científico de F. W. Taylor, el liderazgo obedece fundamentalmente a características formales. Es decir, el líder se debe a su posición. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental. Sin embargo, el líder puede incrementar su impacto en sus subordinados, a través del propio conocimiento que pueda tener sobre los procesos de trabajo que los subordinados deban desarrollar. Es decir, cuando el conocimiento del líder se convierte en esencial para incrementar la eficiencia del trabajo y facilitar al trabajador la ejecución de sus funciones, el liderazgo se ve aumentado. Sin embargo, para el trabajador el líder es aquella persona que ocupa una posición de superior dentro de la organización. Por otra parte, el trabajador sabe que su líder ante todo, es un experto en el trabajo que el propio trabajador debe desarrollar.

El liderazgo dentro del Modelo de la Gerencia Científica de Henri Fayol está relacionado con la jerarquía organizacional. Es decir, la función de liderazgo se otorga a la persona de acuerdo con la posición jerárquica que la misma ocupa dentro de la organización. La función de liderazgo es sumamente importante dentro de la Gerencia Científica, ya que el crecimiento de la organización, está estrechamente correlacionada con el tipo de líderes que la misma tiene. Por ejemplo, al ejecutivo más alto de la organización se le considera como el líder general, y su manera de proceder afecta a toda la organización. Como líder general, él se encarga de coordinar los diferentes elementos que conforman la organización. Sin embargo, el jefe de un determinado departamento como líder del mismo es el encargado de lograr que, las personas de ese departamento alcancen el objetivo del mismo. La actividad fundamental del liderazgo, es la utilización del proceso administrativo como funcion básica para liderar a la organización o al departamento en donde se aplique tal actividad.

Perspectiva burocrática. 

El desarrollo del proceso de liderazgo bajo el modelo burocrático o perspectiva weberiana no es necesario, ya que los líderes (personas que ocupan puestos de mando dentro de la estructura jerárquica) solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto especifica. Si se utilizan los conceptos de Kerr y Jermier, aplicados a la Burocracia, se podría decir que la misma organización a través del establecimiento de normas, reglas y reglamentos implementa procedimientos que substituyen al propio proceso de liderazgo. El "Líder" solamente debe desarrollar las actividades que la organización ha estipulado para su puesto en específico. El puesto es quien en última instancia demarca el comportamiento del líder. En otras palabras, la sujeción a la norma, la regla, y el procedimiento es obligada también para el líder.

La tipología de la autoridad es como sigue:

  • Legal o legítima. Aplicada a cualquier organización. Proviene del derecho legal que tiene una persona para dar órdenes y exigir obediencia.
  • Tradicional. Se ha aminorado su aplicación en las organizaciones. Proviene de las tradiciones ancestrales. La autoridad la tiene el "señor" y su palabra es ley.
  • Carismática. Aplicada a través de las teoría de liderazgo. La santificación y heroicidad de dos individuos, son aspectos esenciales para recibir órdenes.

Las corrientes humanistas.

"Los mitos predominantes del liderazgo siguen siendo captados por la imagen del capitán de caballería que dirige una carga para rescatar a los pioneros de los indios que los atacan. En la medida en que predominen los mitos, reforzarán el enfoque sobre los eventos de corto plazo y los héroes carismáticos en lugar de hacerlo sobre las fuerzas sistemáticas y el aprendizaje colectivo". Senge.

Teorías gerenciales X y Y: Douglas McGregor.

Liderazgo desde Peter Ferdinand Drucker.

Peter Drucker nació en Viena, Austria en 1909. Es un prolífico escritor, ha publicado 28 libros que han sido traducidos a más de 20 idiomas. Es editorialista en The Wall Street Journal y frecuentemente contribuye en algunas revistas. De 1950 a 1971, el Dr. Drucker fue profesor de Gerencia en la Escuela de Graduados de Negocios en la Universidad de Nueva York la cual lo premió con altos honores. Ha destacado como analista independiente de política, economía y sociedad; sus escritos han tenido una gran influencia en las organizaciones modernas y en la dirección de las mismas. Drucker es actor principal en el mundo de la administración. El siguiente párrafo define sus ideas de los años 50, el resto es actual. El modelo que él instituye primeramente es el de la Gerencia Interactiva.

La Gerencia Interactiva (teoría organizacional "fundada" por Drucker) considera al liderazgo formal de la organización como un todo, recae en el gerente general o el principal ejecutivo de la organización.  El líder, como complemento a su liderazgo formal, debe añadir aspectos propios de su persona, esto con el objetivo de hacer del papel de líder tanto un ejemplo, así como una institución que puedan y deseen seguir los diferentes individuos que laboran en la organización. La forma como los líderes utilicen el proceso de liderazgo es fundamental para los teóricos de la Gerencia Interactiva, ya que es únicamente bajo el proceso de liderazgo como la organización puede sobrevivir y crecer. Es posible que uno de los objetivos últimos de la Gerencia Interactiva sea el crear dentro de la organización líderes que puedan llevar a la organización continuamente hacia objetivos que satisfagan las expectativas del medio ambiente.

Actualmente Drucker considera que...
 
"El propósito de una organización es permitir a personas comunes hacer cosas extraordinarias".
"La mejor forma de predecir el futuro es creándolo".
 
El líder debe...
  • Crear un todo que sea mayor que la suma de las partes. Una entidad que produzca más que la suma de los recursos invertidos en ella. Se encarga de la dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y del trabajo.
  • Fija objetivos. Organiza. Motiva y comunica. Tarea de medición. Prepara gente.
Las herramientas del gerente son.. Información. Utilización de su propio tiempo. El hombre.
 
El gerente del futuro...
  • Debe dirigir mediante objetivos.
  • Debe correr mayores riesgos y por lapsos más largos.
  • Debe ser capaz de tomar decisiones estratégicas.
  • Debe ser capaz de organizar un equipo integrado.
  • Debe ser capaz de transmitir información rápida y claramente.
  • Debe ser capaz de ver el negocio como un todo y de integrar su función en él.
  • Debe ser capaz de relacionar su producto y su industria con el ambiente total.

Liderazgo Situacional.

El liderazgo situacional es un concepto desarrollado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey que se basa en la relación entre la cantidad de dirección y control (comportamiento directivo) que un líder da; la cantidad de apoyo y ánimo que el líder provee (comportamiento de apoyo) y la capacidad y desempeño (nivel de desarrollo) que un seguidor muestra en la ejecución de una tarea específica.

  1. El comportamiento directivo es el grado en que el líder se compromete en una comunicación de un sentido; define el papel de los seguidores y claramente les dice qué hacer, dónde hacerlo, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y supervisar cercanamente el desempeño.
  2. El comportamiento de apoyo es el grado en el que un líder se compromete en una comunicación de dos sentidos, escucha, provee apoyo y animo, facilita la interacción, y envuelve a los seguidores en el proceso de toma de decisiones.
  3. El nivel de desarrollo se define por medio el conocimiento y habilidades (competencia) sobre el trabajo de los seguidores y por medio de la motivación y/o confianza (compromiso) de los seguidores. Mientras más competencia y compromiso exista, mayor será la responsabilidad que el subordinado aceptará para dirigir su propio comportamiento. Sin embargo, es importante recordar que el nivel de desarrollo es específico a una tareas; un individuo o un grupo no está desarrollado en un sentido total.

Los cuatro estilo de liderazgo.

  • Directivo (S1). Comportamiento Altamente directivo/bajo apoyo. El líder provee instrucciones específicas (papeles y metas) para lo seguidores y cercanamente supervisa el cumplimiento de las tareas.
  • Jefatura (S2). Comportamiento altamente directivo/altamente de soporte. El líder explica las decisiones y solicita sugerencias de los seguidores pero continua dirigiendo el cumplimiento de las tareas.
  • Apoyo (S3) Comportamiento altamente de apoyo/bajo en directividad. El líder decide junto con los seguidores y apoya los esfuerzos hacia el cumplimiento de las tareas.
  • Delegacional (S4) bajo soporte/baja directividad. El líder deja las decisiones y responsabilidad para ser implementadas por los seguidores.
Comportamiento
de Soporte
Alto soporte

Baja directividad

Alto soporte

Alta directividad

Bajo soporte

Baja directividad

Bajo soporte

Alta directividad

Comportamiento directivo

 Nivel de desarrollo de los seguidores.

Alto

Moderado

Bajo

Alta competencia

Alto compromiso

Alta competencia

Variable compromiso

Regular competencia

Bajo compromiso

Baja competencia

Alto compromiso

D4

D3

D2

D1

Desarrollado

En desarrollo

Liderazgo John P. Kotter (1988).

"Un liderazgo eficiente es aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo". 

Johh P Kotter es profesor de liderazgo Konosuke Matsushita en la Harvard Business School, se graduó en el MIT y Harvard. Trabaja en la facultad de Harvard Business School desde 1972. Es reconocido como el mejor conferencista en el mundo en los temas de liderazgo y cambio. En los últimos 25 años, el profesor Kotter ha escrito 7 libros de negocios que han recibido premios y reconocimientos, más de la mitad de la docena de sus libros, también han sido best sellers, incluyendo: Leading Change y How Leadership Differs From Management. 

Kotter pone de relieve que el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como: el conocimiento del sector industrial y de la organización; relaciones dentro de la empresa y el sector industrial; una excelente reputación e historial; potencial y habilidad intelectual; valores personales y motivación. 

La globalización de las actividades económicas, y el consiguiente incremento de la competitividad, hace que las grandes empresas, burocráticas, poco flexibles, entren en un período de crisis, lo que implica por lo menos la reducción de oportunidades de avance profesional.  Como resultado de esta reacción se generan enormes oportunidades de negocio para empresas pequeñas y emprendedoras, rápidas y flexibles. En estas organizaciones, es en donde se encuentran las mejores posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

El líder del cambio (1995).

"La velocidad a la que avanza el cambio no da muestras de que vaya a disminuir en poco tiempo. Si acaso al contrario, lo más probable es que la competencia en la mayor parte de las industrias se acelere todavía más en las próximas décadas". 

Konosuke Matsushita, uno de los modelos más inspirados de todos los tiempos, a la edad de nueve años, se enfrentó a un periodo de aprendizaje que exigía dieciséis horas diarias de dedicación y a todos los problemas que surgen cuando uno comienza a hacer negocios sin tener dinero ni contactos: a la gran depresión, al horror de la Segunda Guerra Mundial en Japón y a otras adversidades. Pero, a través de este libro fascinante e instructivo, John P. Kotter demuestra cómo, en vez de dejarse aplastar por el infortunio, Matsushita llegó a ser un empresario y dirigente de hombres de negocios, fundador de la empresa más grande de Japón: la Matsushita Electric Corporation, que factura 65 millones de dólares al año. Lecciones para carreras y corporaciones del siglo XXI. 

El especialista más afamado del mundo en el campo del liderazgo empresarial saca a la luz veinticinco años de experiencia y sabiduría basada en las lecciones que ha aprendido de decenas de organizaciones y negocios para escribir esta visionaria guía. El resultado es un libro sumamente personal que resulta a la vez inspirador y perspicaz y está pleno de importantes implicaciones para el futuro. 

Las presiones que experimentan las organizaciones para llevar a cabo un cambio no harán sino aumentar en el transcurso de las próximas décadas. Empero, los métodos que han utilizado los administradores en un intento por transformar sus compañías en competidores más fuertes, por ejemplo, administración de calidad total, reingeniería, ajuste al tamaño adecuado, reestructuración, transformación cultural y cambios de posición, se han quedado cortos, sin excepción alguna, manifiesta Kotter, porque no logran alterar su comportamiento.

El líder del cambio subraya una y otra vez la necesidad crítica de liderazgo para lograr que se produzca el cambio, y proporciona experiencias indirectas y modelos positivos que los líderes pueden emular. El libro identifica un proceso de ocho pasos que toda compañía debe dar para lograr sus objetivos, y muestra dónde y cómo se descarrilan las personas... las buenas personas. 

En este libro Kotter, revela lo que ha observado, escuchado, experimentado y concluido en muchos años de trabajar con compañías para dar lugar a una transformación perdurable. El libro constituye un recurso inspirador a la vez que práctico para cualquiera que esté interesado en instrumentar cambios en su organización. En el líder del cambio contamos con acceso sin precedentes al maestro del liderazgo de nuestra generación.

Liderazgo John W. Gardner (1990).

"Los líderes tienen un rol significativo en la creación del estado mental que es la sociedad. Pueden servir como símbolos de la unidad moral de la sociedad. Pueden expresar los valores que mantienen unida a la sociedad. Y lo más importante, pueden concebir y articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baldías y las pongan por encima de los conflictos que desgarran la sociedad, y las unan en la búsqueda de objetivos que sean dignos de sus mejores esfuerzos."

 John W Gardner nació en Los Ángeles California, recibió sus grados en la Universidad de Stanford, después obtuvo su doctorado en sicología en la Universidad de California, además enseñó en el Colegio para mujeres de Connecticut. Gardner fue Secretario de Salud y Educación durante la presidencia de Lyndon Johnsons. ha servido con distinción a presidentes de EEUU, ha asesorado a agencias de gobierno, fundado organizaciones voluntarias e instituciones no lucrativas. Además fue premiado con la medalla presidencial de la libertad, la cual es el más alto honor civil en los Estados Unidos de América.

Gardner escribió On Leadership, en donde enfatiza que los valores compartidos y la creación de la comunidad son las bases para un gran liderazgo, además analiza como un líder debe renovarse a si mismo y a su organización. Define que liderazgo y Administración son diferentes.

 Las tareas del liderazgo.

  • Visualización de objetivos.
  • Afirmación de valores.
  • Motivación.
  • Administración: prioridades, juicios, decisiones, organización y sistemas.
  • Resolución de conflictos.
  • Explicación y enseñanza.
  • Función de símbolo.
  • Representación del grupo.
  • Renovación..

Los aspectos Morales.

  • Liberar el potencial humano.
  • Interdependencia mutua entre el individuo y el grupo.
  • Mantener y renovar valores.
  • Fomentar la iniciativa individual y la responsabilidad.

La moral inaceptable.

  • Crueldad.
  • Fomentar la debilidad.
  • Uso de las debilidades, miedos y supersticiones de los seguidores.
  • Disminuir la independencia de los seguidores.
  • El fin justifica los medios.

Los requisitos para el desarrollo de liderazgo, como un proceso largo de aprendizaje.

  • Capacitación.
  • Primeros años en el hogar.
  • Educación formal.
  • Conocimiento de si mismo.
  • Comunicación.
  • Capacitación específica de liderazgo.
  • Estudios adicionales.
  • Sistema de valores personales.
  • Función de mentor.
  • Sobrepasar los limites de la experiencia.
  • Innovar, buscar nuevos caminos.
  • La renovación, la tarea creativa de un líder.
  • La clave es la liberación de la energía, talento y potencial humano.

En conclusión Gardner sitúa que el Liderazgo es el proceso de persuasión por el cual un líder induce a un grupo de personas para lograr objetivos específicos. No se debe confundir liderazgo con status, poder o autoridad. El liderazgo debe ser institucionalizado y requiere generalmente un equipo. El liderazgo esta disperso en organizaciones y sociedades complejas. Los lideres y sus seguidores deben de participar en la acción. Se debe compartir el liderazgo, los miembros del grupo deben ayudar a conseguir los objetivos propuestos.

Liderazgo desde el DO.

La teoría del liderazgo ha progresado desde la creencia genética de que “el líder nace” hasta la creencia opuesta de que “el líder se hace no nace”. Esta expresión indica por sobre todo que el liderazgo puede aprehenderse. Las siguientes sugerencias y observaciones representan una guía para todos aquellos quienes aspiran al liderazgo o pretender afianzarlo dentro de las organizaciones privadas y gubernamentales.

  • En el siglo XVIII, el gran poeta inglés Alexader Pope (1688 – 1744) marcó ciertas pautas en su poema Know then thyself

Know your strenghts and weaknesses, and try to know those of others. Know the limits of your skills, abilities, and interests, but do not be intimidated by them. Seek to expand yourself by constant challenge. Seek to grow”.

  • Aprende de experiencias pasadas – de ambas, los éxitos y los fracasos. Analiza porque fracasas o triunfas. Trata de aprender de la experiencia pasada de otros. Lee e investiga en la prensa popular relacionada con la administración, que habla del pasado y de los sucesos comunes, de los éxitos y los fracasos de líderes de organizaciones. Trata de comprender porque triunfan o fracasan. Usa el pasado – propio y ajeno. Es una herramienta invaluable para cualquier líder o administrador.

  • Encuentra un guía. Puede ser alguien con mayor experiencia quien esté dispuesto a compartir experiencias pasadas y proveer guía hacia el futuro. Usa a esta persona como “tercero en discordia” para presentarle nuevas ideas sobre tu liderazgo. Da bienvenida al criticismo, aunque se piense que tus ideas están fuera de lugar. Es mejor escuchar esto de tu mentor o amigo que de tu jefe.

  • Maximiza tus habilidades administrativas. Si no requieres de adquirir ninguna habilidad, de cualquier modo adquiere alguna. Saca ventaja de las oportunidades educativas o de capacitación formal o informal que se te presenten. El aprendizaje y el crecimiento son actualmente eventos que duran toda una vida.

Como dice el Talmud, antiguo libro de la sabiduría judía: ¿Quién es sabio? La persona que aprende de otras. Debes estar abierto al aprendizaje en todos los sentidos. No supongas que tus subordinados no tienen nada que enseñarte acera del liderazgo. El liderazgo efectivo se encuentra en todos los niveles de una organización y si encuentras en cualquiera de ellos a alguien que sea líder, aprende de él.

Robert Tannenbaum & Warren Schmidt (1973).

Relación entre estilos democrático y autoritario.

Robert Blake & Jean Mouton (1975).

Variables esenciales sobre sobre las que se ejerce el liderazgo.

Warren Bennis (1985).

 

Metodologías desde la globalización.   

"Para sobrevivir en el siglo XXI, se necesitará una nueva generación de líderes, no de gerentes". Bennis.

Competencias laborales. 

Creatividad e innovación. 

Organizaciones de aprendizaje.

Liderazgo lateral.

Fisher y Sharp desarrollaron un procedimiento que se adapta a esta clasificación, consta de cinco pasos, para desarrollar la personalidad de un líder lateral. Puede aplicarse a cualquier proyecto, equipo o reunión en la cual participe.

  • Fijar metas: Las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. Como primera medida, un grupo debe poner por escrito exactamente qué espera alcanzar. La persona que formula la pregunta "¿Podemos aclarar cuáles son nuestras metas?", y quien luego asume el liderazgo en el debate y escribe esas metas es, automáticamente, el líder cualquiera sea su posición.
  • Pensar sistemáticamente: En su próxima reunión, observe lo que sucede: habitualmente, los participantes se sumergen en el tema que se está tratando y empiezan a debatir sobre lo que debe hacerse. Los líderes eficaces, por el contrario, aprenden a pensar sistemáticamente; es decir, se reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y proponen acciones basadas en ese análisis. En un grupo, los líderes ayudan a mantener a los participantes en foco, formulando las preguntas adecuadas. ¿Contamos con la información necesaria para analizar esta situación? ¿Podemos centrarnos en identificar las causas del problema que estamos tratando de solucionar?
  • Aprender de la experiencia sobre la marcha: a menudo, los equipos llevan adelante un proyecto y, a su término, realizan una evaluación para saber qué aprendieron. Es más eficaz aprender a medida que se avanza, lo que significa que parte del trabajo diario de un grupo es realizar breves revisiones de lo hecho hasta entonces, para hacer las correcciones necesarias sobre la marcha. ¿Por qué este proceso continuo es más eficaz que una revisión posterior? Debido a que los datos están aún frescos en la mente de cada uno. Las revisiones atraerán la atención de todos, porque el grupo puede utilizar las conclusiones para realizar los ajustes necesarios. También en este caso, quien logre dirigir la atención del grupo hacia la revisión y el aprendizaje desempeñará, de hecho, el papel de líder.
  • Involucrar a otros: Un grupo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante, y los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los participantes y las actividades a realizar. Sugiera preparar una lista de tareas y confrontarla con la opinión de los individuos o los subgrupos. Si nadie quiere una tarea determinada, una lluvia de ideas puede hacer que resulte más interesante o desafiante. Ayude a que los integrantes más tímidos del grupo participen, a fin de que todos se sientan parte del proyecto.
  • Proporcionar retroalimentación: Si usted no es el jefe, ¿qué tipo de realimentación puede brindar? El reconocimiento siempre es valorado: "Me parece que has hecho un buen trabajo". A veces, usted puede ayudar a mejorar el desempeño de alguien a través del convertirse en mentor. Un mentor eficaz hace muchas preguntas ("¿Cómo siente que le fue en esta etapa del proyecto?") y reconoce que alguien puede trabajar muy duro y, sin embargo, fracasar ("¿Qué fue lo que le impidió llegar al éxito en su parte de la tarea?"). Un mentor ofrece pocas sugerencias para instrumentar mejoras, y es cauteloso al explicar la observación y la lógica que hay detrás de cada una. Ha pasado mucho tiempo desde aquellos días en que los gerentes ascendían a líderes solamente porque ocupaban un cargo y no "hacían olas". Actualmente, el liderazgo comienza desde el lugar que ocupamos. Tanto usted, como su compañía, se beneficiarán.

Liderazgo rotativo.

Grupos autodirigidos.

Una metodología un tanto reciente del management es la incorporación del concepto de equipos de trabajo autodirigidos, que permiten, como ha sucedido en organizaciones de vanguardia, ofrecer con mayor precisión la calidad que el cliente espera y aumentar la productividad hasta en 40%, inclusive. 

Los equipos de trabajo autodirigidos nacen a partir del concepto de círculos de calidad, con la diferencia de que en los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y proponer soluciones a los problemas. Estos equipos tienen además de lo anterior, poder de auto administración permanente. Es decir, los GADs van mucho más allá que los círculos de calidad y conviene que no rebasen de 15 miembros para facilitar su comunicación.

Son equipos de trabajo autónomos que se involucran y se comprometen totalmente con la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio. Por definición, un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de un objetivo común. Lo compone un número reducido de per­sonas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

 Los beneficios de los GADs son:

  • Respuesta con mayor efectividad a las expectativas financieras de sus inversionistas.
  • Contar con personal altamente comprometido en el negocio.
  • Contribución a la rentabilidad de su empresa y al progreso económico del país.
  • Como profesional de la dirección cumplirá con la misión trascendental de desarrollar a sus colaboradores.

Los elementos que destacan son:

1.      Un objetivo común.
2.      Tareas aceptadas y comprometidas.
3.      Organización comunicación abiertas.
4.      Número reducido de participantes.
5.      Unidad y totalidad.
6.      Disciplina.
7.      Vínculo interpersonal.
8.      Convergencia de esfuerzos.
9.      Aprovechamiento del conflicto.
10. Autonomía de su di­rección.

 Las principales responsabilidades de un GADs son:

  • Planeación. Fijan conjuntamente con la alta gerencia los objetivos a lograr en una fecha deter­minada a un cierto costo. También definen los procedimientos de trabajo a emplear, y solicitan, con base en sus necesidades, los recursos indispensables para poder realizar su operación.

  • Organización. El equipo determina con autonomía la es­tructura organizacional necesaria para el logro de objetivos. Predomina el proceso dinámico de los miembros, intercambiando experiencias y responsabilidades, de tal manera que se propicia la labor interdisciplinaria. Se asignan responsabilidades a cada uno de ellos, que en suma le dan representatividad al equipo; se distribuyen las cargas de tra­bajo equitativamente y comparten el liderazgo en actividades como: Información de avance y logros.  Abastecimiento de recursos.  Propuesta y mejoramiento en los métodos de trabajo. Coordinación de la capacitación y el adiestramiento.

  • Dirección y control. Seleccionan por convenio a los nuevos integrantes del equipo. Además de hacer su propio trabajo cada miembro del equipo también ayu­da a adiestrar a otros en la labor directa. El gerente "ausente" asume el papel de facilitador del aprendizaje. No se cuenta con un "solo jefe" que motive, todos se ocupan de estimular y alentar a los demás. La inspección del trabajo se basa en el autocontrol de cada miembro. La evaluación de resultados y el desempeño son revisados con la participación de un gerente responsable del área. El control viene desde adentro del equipo más que de afuera. Por lo anterior se deduce que la interven­ción de la alta gerencia se basa preponde­rantemente en la planeación y el control.

 ¿Cuando se hace autodirigido un grupo? 

Gerencia directiva.

Las decisiones de la superioridad se ejecutan por los miembros del grupo. Los individuos dan algunas opiniones. El grupo no tiene un gran papel al tomar decisiones o solucionar problemas.

Gerencia participante.

El grupo esta involucrado en tomar algunas decisiones y resolver ciertos problemas. No existe una verdadera autoridad u autonomía separadas del gerente.

Estructura tradicional, pero con un gerente ausente.

El grupo se contrata para tomar ciertas responsabilidades de la dirección.

Estructura menos tradicional, el gerente en un facilitador-integrador a cierto numero de grupos.

El grupo se contrata para tomar ciertas responsabilidades de la dirección.

Grupos autodirigidos informando con saltos de nivel.

El grupo se compromete para asumir mayores responsabilidades según vaya madurando.

Aunque el equipo se auto dirige, alguien rinde cuentas. Se puede informar a uno o varios gerentes de nivel superior, dependiendo de la naturaleza del trabajo. Aquí la autoridad funcional parte de los demás gerentes, se fortalece más y la autoridad de línea se debilita. Existe un gerente responsable de los resultados del equipo, pero su función se limita a la Planeación y al control eli­minando la dirección y acrecentando su labor de facilitador e integrador. El estilo de liderazgo que ejerce el ge­rente responsable del equipo es preponderantemente delegador, partiendo del supuesto que la madurez del mismo se encuentra en el M-4 (esquema de Blanchard), o sea, que el grupo está altamente capacitado y motivado. El equipo informa a un gerente ausente trabajando en una organización especial lejos del grupo, mientras que los miembros trabajan independientemente en ausencia del gerente.

Metodología autóctona.

Diferentes estudios del tema en nuestro país han hecho distintas propuestas para conformar un liderazgo "a la mexicana" sin excluir el impacto del entorno. A esta sección la he denominado por lo tanto, la metodología autóctona. Sus características son las que siguen y los vínculos conectan a documentos donde tales características se profundizan.