Crisis y perspectivas de las organizaciones

Lic. Pedro Orozco Gómez (XI, 01)


La organización

La estructura social de las organizaciones del futuro tendrá algunas características únicas. La palabra clave será “temporal”; habrá sistemas temporales adaptativos y en rápido cambio. Estas serán las “fuerzas de trabajo” organizadas en torno de los problemas que deban resolver los grupos de casi desconocidos que representan un conjunto diverso de capacidades profesionales. Los grupos estarán dispuestos según un mo­delo orgánico, más que mecánico; evolucionaran como respuesta a un problema y no a expectativas programadas de sus roles. Así, el “ejecu­tivo” se convierte en un coordinador o “lazo de unión” entre varias fuerzas de trabajo. Deberá ser un hombre que pueda hablar los diversos lenguajes de la investigación con capacidad para transmitir información y para mediar entre grupos. Se evaluará a la gente no verticalmente según su posición y su estatus, sino en forma flexible y funcional, de acuerdo con la capacidad y la preparación profesional. Los organigra­mas consistirán en grupos de proyectos y no en grupos funcionales.  

Los sistemas adaptativos, de solución de problemas, temporales de diversos especialistas, unidos por especialistas en coordinación y eva­luación de tareas en un flujo orgánico: tal es la forma de la organización que gradualmente remplazará a la burocracia que conocemos. Como no se me ocurre ninguna frase atractiva, la llamaré estructura orgánico­ adaptativa.       

Motivación

La estructura orgánico-adaptativa debería intensificar la motivación y con ello la eficiencia, porque aumenta las satisfacciones intrínsecas a la tarea. Existe una armonía entre la necesidad que tiene la persona educa­da de tareas significativas, satisfactorias y creadoras, y una estructura flexible en la organización. 

Sin embargo, también habrá un compromiso reducido con los grupos de trabajo, pues, como ya lo he dicho, serán estructuras transitorias. Yo predeciría que en el sistema orgánico-adaptativo las personas aprenderán a desarrollar relaciones rápidas e intensas en el trabajo y a soportar la perdida de relaciones más duraderas. Por la intensificada ambigüedad de los papeles, habrá que dedicar tiempo al continuo redescubri­miento de la mezcla apropiada en las organizaciones. 

Estos “breves encuentros” no tienen que ser más superficiales que los largos y crónicos. He visto a demasiadas personas, algunas de las cuales durante muchos años ocuparon oficinas contiguas, no encontrarse nunca. Se miran unos a otros con la misma mirada ausente con que lo hacen los pasajeros en un autobús o el metro; quizá sólo son pasajeros esperan­do la llegada. 

 

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO 

¿Cuál será la mejor manera de planear las nuevas tendencias de organización que se están generando? ¿Y cómo pueden influir y dirigir este des­tino los directores de entrenamiento y desarrollo? Una cosa es clara: habrá una función totalmente nueva para el gerente de entrenamien­to y desarrollo. Echemos una ojeada a algunos de los nuevos reque­rimientos. 

Preparación para el cambio 

El aspecto notable de nuestra generación es su compromiso con el cam­bio, tanto en pensamiento como en acción. ¿Pueden los gerentes de entrenamiento y desarrollo crear un proceso educativo que: 

Dicho de otra manera, me parece que se nos debería preparar en una actitud hacia la investigación y la novedad y no hacia el contenido particular de un trabajo; la preparación para el cambio significa desarrollar “hombres que aprendan”. 

Asesoramiento de sistemas 

Me parece que la administración (y los departamentos de personal) no se han enfrentado a la realidad de los sistemas sociales. Resulta embarazoso afinar esto después de décadas de investigación que ya habían revelado el mismo punto. Hemos demostrado que la productividad puede ser mo­dificada por las normas de grupo, que los efectos de la preparación se borran y se deterioran si sus objetivos no son compatibles con las metas del sistema social, que la cohesión del grupo es un motivador poderoso, que el conflicto intergrupal es un gran problema al que se enfrenta la organización moderna, que las personas toman muchas de sus claves de su grupo básico de trabajo, que la identificación con el grupo de trabajo resulta ser el único augurio confiable de la productividad, etc. Sin em­bargo, se pasan por alto con tal frecuencia estas pruebas que yo sólo puedo inferir que hay algo naturalmente preferible (casi un reflejo invo­luntario) en ubicar las fuentes de todos los problemas en el individuo, y en diagnosticar las situaciones como funciones de personas mal adap­tadas, y no como síntomas de sistemas sociales que funcionan mal. 

Si no se contiene este reflejo, podrá tener repercusiones graves. En estas nuevas organizaciones en que los papeles estarán cambiando cons­tantemente y ciertamente serán ambiguos, en que los cambios de un subsistema afectarán a otros subsistemas, en que hay que coordinar e integrar actividades diversas y multinacionales, en que las personas desempeñan al mismo tiempo múltiples funciones y son miembros de diversos grupos (es endémico el conflicto de funciones), habrá que con­siderar un punto de vista de sistemas. Así como ya no es posible producir un cambio duradero en un “niño problema” sin tratar a toda la familia, ya no será posible influir sobre la conducta individual sin trabajar con su subsistema particular. Esto significa que nuestros gerentes de capacitación y de desarrollo del futuro deberán desempeñar las funciones de asesores de sistemas. 

Cambio de motivación 

El ritmo al cual los tipos profesionales-técnicos-empresariales ingresan en organizaciones es más intenso que el de ninguna otra categoría de empleos. Aunque no esté muy en claro lo que los motiva, si se destacan dos factores importantes.  

El primero es un poderoso afán por “hacerla” profesionalmente, ser respetados por los colegas de la profesión. La lealtad a la organización puede aumentar si favorece el desarrollo profesional. De este modo, el “buen lugar para trabajar” se asemejará a una escuela para supergra­duados, abundante en colegas maduros e importantes, donde el empleado trabajará no sólo para satisfacer las exigencias de la organización sino, tal vez básicamente, las de su profesión. 

Los otros factores incluyen la búsqueda de la autorrealización, de un desarrollo personal que acaso no esté relacionado con la tarea. Sin em­bargo, esperemos que las invenciones sociales satisfagan estos nuevos deseos. La capacitación deberá asumir mayor responsabilidad por las actitudes acerca de la educación continua, de modo que no se le consi­dere “un retiro”, ni un “taller de reparaciones”, sino un aspecto natural e inevitable del trabajo. La idea de que la educación tiene un punto final y de que los adultos de alguna manera han “terminado”, es ya caduca. La palabra  “caducado” debiera redefinirse para que signifique alguien que no a regresado a la escuela. 

De cualquier manera que se resuelva el problema del desarrollo profesional y personal, es claro que se deberían reconstruir muchas de nuestras antiguas formas de incentivos, basadas en los escalones infe­riores de la jerarquía de necesidades. 

Socialización para adultos 

Además de la educación continua, deberemos enfrentarnos al problema de la continuada socialización, o las influencias institucionales que la sociedad aporta para crear buenos ciudadanos. En pocas palabras, esto significa una preparación en materia de valores, actitudes y ética. Característicamente asignamos estas responsabilidades a la familia, la iglesia y las escuelas. Suponemos erróneamente que la socialización cesa cuando la persona llega a la edad adulta. Y por supuesto tememos a la socialización para adultos, como si implicara los peligros de una tardía enfermedad infantil, como la tosferina. 

O, para ser más precisos, no vemos con malos ojos la socialización sino el control consciente y responsable de ella. De hecho, nuestras organi­zaciones son vehículos de socialización magníficos, aunque no intencio­nales. Enseñan valores, inculcan ética, crean normas, dictan lo que es justo e injusto e influyen sobre las actitudes necesarias para obtener éxito y todo lo demás. Quienes triunfan suelen tener buenas relaciones socia­les, y quienes no triunfan no los tienen: “Si, Pérez fue un trabajador maravilloso, pero nunca embono aquí”. Y la mayoría de las universida­des dan empleo donde sus normas y valores son más aceptados, aunque esto rara vez se declare. 

Asumir una responsabilidad consciente por el proceso de socializa­ción será imperativo en las organizaciones de mañana. Y encontrar hom­bres con la adecuada capacidad técnica no será, ni con mucho, tan difícil como encontrar hombres con el conjunto apropiado de valores y de actitudes. Desde luego, guiar conscientemente este proceso es cosa difí­cil, llena de problemas, entre ellos el problema ético: ¿Tenemos el derecho de forjar actitudes y valores?, en realidad, no tenemos opción. ¿Po­demos evitarlo? ¿Cómo guían y preparan los jefes a los subordinados, cómo se trata a las personas, quién y por qué recibe recompensa?. Las sutiles claves transmitidas y aprendidas sin aparente reconocimiento son cosas que ocurren de manera espontánea. Lo que sí podemos elegir son los mecanismos de socialización: cuán coercitivos seamos, hasta qué punto cedamos libertades individuales, cómo transmitamos valores. Lo inadmisible será la negativa a reconocer que encontramos más deseables algunos valores y a aceptar la responsabilidad de comunicarlos consciente y abiertamente. 

Creación de equipos de solución de problemas 

Uno de los desafíos más difíciles e importantes para el gerente encarga­do de capacitar y desarrollar será la tarea de promover las condiciones favorables a una colaboración eficiente o la formación de equipos sinergéticos. La sinergia está donde las personas en realidad aportan más y se desempeñan mejor, como resultado de un medio de colaboración y apoyo. Juegan “por encima de sus niveles”, por decirlo así. El desafío al que me refiero aquí es la formación de equipos sinergéticos. 

Desde luego, la tarea no es fácil. Otro enfoque tiene el mismo efecto, pero parece distinto. Es el estilo pseudodemocrático, en que persisten una supuesta armonía y la evitación de conflictos. 

Además de nuestra falta de antecedentes y experiencia para construir sinergia (y nuestros fuertes prejuicios culturales contra los esfuerzos de grupo), los equipos tardan un   tiempo en desarrollarse. Son como otros organismos sumamente complicados y, así como no esperaríamos que un recién nacido hablara, no debemos esperar que un equipo nuevo trabaje eficazmente desde el principio. Los equipos requieren confianza y compromiso, y estos ingredientes necesitan un periodo de gestación. 

Por costosa y tardada que sea, la construcción de marcos sinergéticos y de colaboración se volverá esencial. Los problemas a los que nos en­frentamos son demasiado complejos y diversificados para un solo hombre o una sola disciplina. Para su solución necesitan una fusión de habi­lidades, tendencias y disciplinas, y sólo los equipos eficientes para resol­ver problemas podrán salir adelante en la tarea. 

Creación de metas y compromisos supraorganizacionales 

Lo que me preocupa de la organización del futuro, de los profesionales especializados y del personal ejecutivo internacional es que su visión profesional y regional traiga consigo sólo una verdad relativa y una deformación de la realidad. Este tipo de organización es muy vulnerable al endurecimiento de pseudoespecies y a un enfoque muy parcial de los problemas. La capacitación y el desarrollo pueden ser útiles de mil maneras: 

Hoy vemos que cada una de las disciplinas intelectuales se atrinchera más profundamente en su propia y estrecha esfera de interés. (La especialización, por definición, implica una tendencia peculiar, una visión segmentada.) Y sin embargo, los problemas más interesantes surgen en la intersección entre disciplinas, y se puede necesitar de alguien de fuera para identificarlos. Con frecuencia aun mayor, las disciplinas siguen caminos extravagan­tes, y dependen cada vez más de normas internas de evidencia y de competencia. Desdeñan al “de fuera” como simple aficionado, enco­giéndose de hombros despectivamente. El problema del esfuerzo inte­lectual de hoy (e incluyo mi propio campo, la psicología) es que nadie está creando la gran síntesis. 

También las organizaciones requieren de “filósofos”, personas que ofrezcan una articulación entre intereses al parecer adversos, que logren penetrar en la pseudoespecie y que trasciendan los intereses creados, nexos regionales y prejuicios profesionales para llegar a la solución de los problemas. 

En resumen, he sugerido que el director de capacitación y de desarrollo del futuro tenga en reserva al menos seis funciones nuevas y distintas: 

1)      preparación para el cambio;
2)      asesoramiento de sistemas;
3)      creación de nuevos incentivos;
4)      socialización de adultos;
5)      formación de equi­pos colaboradores para la solución de problemas, y
6)      creación de obje­tivos y compromisos supraorganizacionales.  

Indudablemente hay otros, y algunos más que no se pueden prever. Es claro que para la administración de personal significan un papel fundamentalmente dis­tinto del de “apagar fuegos” y de la estrecha función de mantenimiento. Si la preparación y el desarrollo quieren realizar toda su promesa, su papel y su imagen deberán cambiar de mantenimiento a innovación. 

Un solo factor sobresale de todos los demás. Siempre existirá la convicción y la capacidad necesarias para hacer que el departamento de capacitación y desarrollo sea como la vanguardia, la ventaja, el catalizador de los cambios y la adaptabilidad de la organización. En lugar de desempeñar el papel más tradicional, estos grupos se volverán centros de innovación y de revitalización organizativa, y sus jefes surgirán como agentes del cambio, los nuevos empresarios de las organizaciones de mañana. 

Debo añadir ahora otro punto, cómo conclusión. Surge de los puntos anteriores; describe un papel mucho más autónomo, de mayor influencia para la organización, más autodirigido del que en el pasado se les dio o pidieron los facilitadores. 

Si se quiere, por ejemplo, que el grupo de facilitadores se preocupe por la socialización de los adultos, sería miope e irresponsable si no peor para ellos definir la socialización como las necesidades momentáneas de la organización. En cambio, deben asumir al menos parte de la res­ponsabilidad de enunciar las metas y objetivos de la empresa. En cierto modo, su función de asesores de sistemas es la “socialización organizacional”. Si asumen la responsabilidad de socializar a la vez a los miem­bros como personas y a la organización como sistema humano, entonces deberán tener valores y normas en cierto modo anteriores y externas a ambos. 

De hecho, ese nuevo papel que estoy esbozando implica que las funciones de la administración superior y del director de preparación se vuelvan más intercambiables que nunca.